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（三）组织人员配备
基础服务团队：a)​ 酒店部业务员2人执行主要负责与酒店谈判，沟通活动的内容，协调活动开展。b)​ 满1299元赠品鉴活动需驻店进行，活动执行人员2人。c)​ 消费赠礼活动酒店配合进行，无需驻店。督察部：1人参与品推活动，对申请、执行、核销过程监管、检查。后台：财务1人对活动申请、核销进行审核、备案、检查、给付；司机1人负责产品、物料配送。督查监管：a)督察人员对提报的活动申请进行备案，根据申请进行过程检查。督查人员可以对申请活动进行否决或沟通后更改。b)督察人员对活动执行现场全程跟随检查。根据申请资料对活动执行过程提出整改或停止。c)督察人员对核销资料复查，对于过程、流程虚假、不符情况可提出整改或不予核销。d)销售总监随机检查区销售人员工作的执行情况。e)区域经理、城市经理随机、跟随检查销售人员执行情况。f)活动执行出现问题的，销售人员、区域经理、城市经理、区域总监有连带责任，按照公司相关规定给予处罚。
第一部分五四模型：五个步骤开发精品课
引言在企业大学从事学习发展工作的这些年，一直期待有一种课程设计开发方法，能够帮助企业的专职、兼职培训师简单、快速、有效地设计开发出一门属于自己的精品课程，让课程设计开发过程简单、省时、省力，让教与学的过程变得轻松愉悦。因此，笔者提炼出五四课程设计开发模型（以下简称五四模型），在重塑教学体验上尽微薄之力。都说好的课程是设计出来，问题是如何设计，而五四模型重要的使命是让每位培训师能够快速拥有一门好课！让设计开发过程简单、快速、有效，让教学过程变得轻松愉悦，让学习自然而然地发生。五四模型由五个步骤二十个要素组成。五个步骤依次是：第一步，锁定教学目标；第二步，厘清教学内容；第三步，匹配教学活动；第四步，生成教学资源；第五步，迭代教学效果。第一步，锁定教学目标。明确课程设计开发的前提条件，是课程设计开发的终极问题，回答“目的地”的问题。教学目标主要锁定四部分内容，简称4P（Part），分别为P1课程主题、P2学习对象、P3课程时间和P4学习目标。第二步，厘清教学内容。支撑教学目标实现的元知识和技能，属于课程内容的范畴，回答“是什么”的问题。教学内容主要回答四个问题，简称4Q（Question），分别为Q1应想内容、Q2应知内容、Q3应会内容和Q4应得内容。第三步，匹配教学活动。传递知识、技能的策略，属于教学方法的范畴，回答“怎么样”的问题。通常完整的教学活动由四个步骤组成，简称4S（Step）,分别为S1建立联系、S2互动讲解、S3技能练习和S4学以致用。第四步，生成教学资源。将教学内容及教学活动呈现出来，属于教学资源开发范畴，回答“有何物”的问题。教学资源主要有四个方面的组件，简称4H（Have）,分别为H1讲师手册、H2学员手册、H3演示文档和H4教辅材料。第五步，迭代教学效果。将教学资源进行应用，属于教学实施的范畴，回答“效果呢”的问题。教学效果要实现4个方面均好，简称4G（Good）,分别为G1学员收获、G2讲师呈现、G3教学实施和G4教学材料。五四课程设计开发模型上述内容便是五四模型的核心步骤和要素，在每个步骤的每个要素中均有相应的工具和方法，在后续的章节详细阐述。学习五四模型最好的方法是提前准备一门要设计开发的课程，根据章节的顺序边学、边做。当书读完时，课程也设计开发出来了。理想的阅读逻辑是从前向后逐章进行，如果读者在课程设计开发领域经验丰富，选择性阅读也是不错的选择。
第三章激励机制动力够不够强劲
组织管控机制决定企业创造活力；经营格局宏大、管理体系健全——缺乏机制活力同样一筹莫展。企业瓶颈性问题大多源于组织文化激励机制缺陷。思想、理念文化管理机制；模式、制度组织责权机制；薪酬、奖金福利利益机制；共同构成文化竞争力驱动力。核心要素3-1文化竞争力体系功能要素看不懂这张图谱内在逻辑关系的经营者，肯定管理不好企业；或者说企业必然问题不断、困难重重！工作心态普遍被动，战略、规划、计划完善有什么意义？团队精神涣散，优秀的产品、完善的服务怎么可能创造出来？组织氛围压抑，经营格局宏大、管理体系健全有什么价值？
6,2.2五维度的物流绩效测量
设置明确的、恰当的物流绩效指标可以反映企业当前物流的运作状态。一般而言，企业的物流绩效指标可以分为成本、客户服务、质量、效率、资产利用五个方面。常见的物流绩效指标如表6-4所示。表6-4常见的物流绩效指标成本管理客户服务质量效率资产利用率总物流成本订单履约率损坏频率物流人效库存周转单位产品物流成本缺货率订单输入准确率仓储人效库存水平、库存周期物流费率错发率拣货/发货准确率运输人效过时库存流入运费准时交货率单证/发票准确率计划目标净资产回报率流出运费延迟订单信息可用率生产力指数投资回报率行政费用周期时间信息准确率设备停工期库存分类（ABC）仓库订单处理交货一致性信用索赔次数订单输入生产率经济增值（EVA）劳动者报酬响应时间客户退货数量仓库劳动生产率实际与预算比较响应准确率运输拉动生产力成本趋势完成订单直接产品收益率客户投诉客户部分收益率销售人员投诉存货成本整体可靠性退回商品成本整体满意度损坏成本服务失误成本延迟订单成本
7.2 终端铺货与销售技巧
7.2终端铺货与销售技巧在通路精耕终端操作中，最基础的工作就是业务人员的定期拜访。为了通过对终端的拜访完成销售目标，业务人员要提高终端产品的铺货率，灵活运用销售技巧。有较高的铺货率，业务人员在拜访中就能建立良好的客情，终端客户也就愿意协助业务人员增加售卖品项与产品回转，从而提高公司产品在终端客户的销量。7.2.1终端铺货1.没有铺货，就设有销售（1）有较高的铺货率，消费者就能很方便地买到商品，这一点在快速消费品业尤为明显。在很多情况下，消费者购买商品是冲动性或随机性的便利购买，商品的高铺货率，使商品得以更好地满足消费者的购买欲望。（2）零售店的资金和空间有限，产品铺货占用了资金、空间，减少了竞品的进货量。（3）铺货本身还具有广告宣传效果，如果陈列配合铺货，那么铺货的广告宣传作用更显著。（4）重视铺货，可以相对减少广告费用，也可以直接促成销售，不被竞争者终端拦截。没有做好铺货，会严重浪费广告资源。（5）P&G（美国宝洁公司）的名言：世界上最好的产品即使有最大的广告支持，除非消费者能在销售点买到，否则简直销售不出去。2.铺货成功的四大关键关系（1）网点数量与质量的关系。（2）前期铺货与后期管理。（3）处理铺货量与实际销售量之间的关系。（4）铺货、广告、促销之间的关系。7.2.2客情建立业务人员每天面对不同的客户。因为每个客户的兴趣、需求、生意思路、个性不同，特别是新业务人员与店主之间还有一个相互熟悉的过程，所以我们要更快、更好地取得每个店主的信任与配合，这是我们实现成功拜访的第一步。1.端正自己的位置，树立自信心踏进商店之前，业务人员要清楚自己具备其他公司的业务人员所不具备的三大优势：第一，我们拥有最好的品牌。第二，我们有最强大的市场支持。第三，我们是最好的销售人员。公司的销售人员拜访商店时要明确一点，即自己不是单纯地把产品卖给店主，更重要的是你正在向店主提供赚钱的机会。如果店主不接受业务人员的建议，可能是因为业务人员还不了解店主的兴趣和需求，也可能因为店主还不知道我们的产品将带给他怎样的好处，所以业务人员要耐心、诚恳地与老板交流。2.熟悉产品知识业务人员要比终端客户、店员更熟悉产品的名称、特点、价格等情况，熟悉鉴别真假货的方法，在店主面前树立专业销售人员的形象。3.有效地利用销售工具公司为业务人员提供的销售包、产品目录、订单、广宣品等销售工具不仅是工作的一部分，而且客户通过这些销售工具能更直观地认识公司的业务人员，增加对业务人员的信任。4.坚持固定拜访业务人员定时定线地拜访区域内的每家商店，给每一个店主留下深刻的印象，这本身就是良好信誉的标志。“精诚所至，金石为开”，天道酬勤，很多客户最初并不相信我们的销售代表，后来这些店主被销售人员坚韧的精神所打动，进而与我们建立了长期的合作伙伴关系。5.做客户感动的事通过正当通路获得香烟、雪糕的市场批发价，使老板的信息更灵通。业务人员在店内也可以做些力所能及的事，帮助老板，真正成为老板的生意伙伴，如帮店老板售卖产品。7.2.3推销技巧1.何谓推销推销是指在制造商与店家缺乏共识之时，业务人员通过开展各种活动，使店家相信我们的产品可以满足其需求并进行购买的过程。推销与买卖不同，推销是营销中的一个小分支，营销的概念很广，含Marketing与Sales。（1）推销就是客户不要，你要说服、引导客户接受本公司产品的过程。（2）买卖是一开始制造商与店家之间就有共识，是不花力气就能完成的交易。（3）举例说明。  =1\*GB3①业务人员小李拜访王老板，两人一见面，王老板就说：“来9箱冰红茶”，业务直接下单，这种状况是买卖。  =2\*GB3②业务人员小白拜访张老板，张老板坚持不进冰绿茶，经过一番交谈，张老板进了2箱冰绿茶，这种状况是推销。 =3\*GB3③业务人员小李拜访王老板，两人一见面，王老板就说：“来9箱冰红茶”，小李根据该客户的安全库存与销量，说服王老板进了15箱冰红茶，这种状况也是推销。2.推销的步骤（1）充分准备。 =1\*GB3①了解销售市场：了解本产品的市场地位、月销量、月销售额、主力品项、主要销售通路、价格系统、相关广告与促销推广等市场情况。 =2\*GB3②分析竞争者：分析竞品的铺货率、销售的主要通路、价格、产品回转及对本品的影响程度等。 =3\*GB3③确定拜访目标：新品上架的进度、客户拜访家数、成交家数、成交箱数、新客户开发家数、品类品项拓展目标等。 =4\*GB3④安排行程：根据CRC确定当日的拜访路线，安排当日的工作。 =5\*GB3⑤准备业务工具：新品样品、订单、赠品、陈列架、海报等广告宣传用品及交通工具等。 =6\*GB3⑥修整仪容，鼓足士气，保持自信。（2）接近客户。 =1\*GB3①精准的开场白，不同的开场白适用于不同的客户，所以平时要多了解客户的性格及客户的最大需求。 =2\*GB3②引起兴趣：平常多了解客户的喜好，从客户关心的事入题，如天气、兴趣、喜好、家庭及实事新闻。可以通过称赞、询问、引发好奇、介绍产品知识、提供服务及引用他人事例等方式激发客户的兴趣。 =3\*GB3③激起欲望：最高境界是让客户自己说出来。（3）发掘顾客需要。  =1\*GB3①能抓住客户的主要需求——利润。   关心客户的次要需求——销量增加、成本降低。   了解客户的策略需求——价格合理、订货方便、物流准时。   站在客户的角度考虑客户的需求，结合客户的需求，向客户提问题。 =2\*GB3②明确客户的需求——赚更多的钱，满足更多人群需要，可根据FAB原则说服客户进货。FAB就是通过对产品特性的介绍，展现产品的功能，使产品为广大消费者所接受。FAB对应的是Feature、Advantage、Benefit三个英文单词。F（Feature）指产品特性。每个产品都有很多属性，我们要选择产品独特的优点和特性，客户关注的是产品的主要特性。A（Advantage）指产品的功效。我们需根据产品的特性说明产品的作用或功能，因为产品的功效是客户和目标消费者所关注的。B（Benefit）指产品为客户带来的利益。我们关心的是销售，客户关心的是利润，我们只有站在客户的角度，才能满足客户的需求，使客户获得利益。比如，就劲凉冰红茶来说，“F”是含有薄荷，“A”是劲凉冰红茶有清凉的口感，“B”是劲凉冰红茶有为客户降温消火的功效。 =3\*GB3③满足客户的需求——卖更多的货，确保更多的消费者能在这里买到需要的商品，消费者要买含薄荷类的茶饮料，而这里却没有劲凉冰红茶。 =4\*GB3④让客户相信销售公的司产品可以满足其需求——除了原有的冰红茶，还有劲凉冰红茶。 =5\*GB3⑤发现需求，实现销售的具体程序为：1）无需求——我从来不穿鞋，一向觉得舒适自在。2）探询——你是否曾经因踢到石头而伤到脚？3）潜在的需求——有时有过，敷些草药就好了。4）确认需求——如果有东西保护你的脚，就是踢到石头也不会感到痛，更不会伤到脚，你认为如何？5）需求认同——如有这种东西，倒很不错。6）FAB——我们的皮鞋穿起来毫无束缚感，让您走起路来轻快如腾云。7）反对意见——把笨重的东西套在脚上，很不灵活。8）处理反对意见FAB——我理解您的感觉，起初总会有些不习惯，但是穿二、三天就习惯了。
一、智慧门店
当你走进某快时尚品牌线下店时，店员会直接带着衣服走到你跟前，让你试一下这款衣服合不合身，这时候你不要惊讶，可能你走进的是一家已经部署了“线下智能推荐”功能的试验店。那么，店员是如何判断你是否喜欢这件衣服的呢？其实逻辑与线上智能推荐并无二致，但当你真实体验“线下智能推荐”时，你会真切感受到智能推荐是多么的性感！门店主要通过两个渠道收集你的行为数据：品牌线上商城和门店行为轨迹。当你注册为此品牌的会员之后，你在此品牌线上商城所发生的所有行为都被记录了下来，你的性别、你的手机号，你点击、分享、收藏、购买了哪件商品一一被系统捕捉记录。同时，当你在线下门店通过人脸识别、手机号注册为会员时，你的身份信息与线上商城的身份信息被确认为同一用户。这时，你在线下门店拿起N秒打量衣服、试衣间试哪件衣服、购买了哪件衣服等线下的行为数据统统的也被系统记录。这时，你的行为数据变的立体、变的丰富，线下与线上数据被打通，你的这些行为数据都被上报至推荐系统中，并计算出你最感兴趣的衣服是哪一件。这时当你进入线下门店时，人脸识别摄像头通过识别你的身份并推送给店员，一位潜在客户已经进入门店了，他喜欢的是这件破洞牛仔裤，你最好赶紧带着型号为XXX向他介绍。当店员走向你，并向你介绍完了这件破洞牛仔裤后，线下零售的智能推荐体验也被体验了一遍。这似乎是阿里一直在倡导的新零售的缩影，也是各个零售集团所孜孜追求的用户体验，但实际上，要实现这种智慧门店的服务，对于绝大部分零售企业来说，还有很远很远的路要走，现在仅仅是在头部的跨国零售集团的部分门店进行了试点。如此性感的场景仍然处于实验阶段的原因主要有四：成本高昂、技术不成熟、缺乏数据中台和隐私安全风险。先说成本高昂问题，我们都清楚，线下零售店铺的精细化运营程度与对成本控制的要求要比线上商城要成熟、要严苛的多。要实现如此的智能体验，不仅需要摄像头、人脸识别系统，还需要增加货架传感器、增加门店服务人员数量，改造一家门店可能成本并不高，但要增加成百上千家的门店成本，恐怕不是一拍脑门就能够确定的，其中涉及复杂的成本、收益与风险核算，一个低净利行业要实现全面智能化谈何容易！其次，目前的货架传感器技术和市场都不成熟，从市面上很难找到满足商业化场景的成熟产品。而且推荐系统需要与线下门店的人员管理系统、库存管理系统、线上数据系统等统统打通，需要企业从战略侧面上完成数据的清洗、汇总与应用，这也是一个不小的IT工程。最具现实的因素考量是，连锁门店的货物其实每个地区、每家门店的款式、库存都有区别，那么怎么能保证线上浏览的商品线下一定会有呢？所以还需要线上及线下各门店商品库存的统筹安排。看，这真的是一个大工程！同时，客户是否愿意拿出自己的人脸数据来换取这种智能的体验？对于用户来说是否真的是刚需？是否会发生数据隐私的泄露……都是现实中需要慎重考量的问题。门店的智能推荐体验虽然被炒作了几年，但真正的付诸尝试、布局的，仍然是极少数的零售巨头，对于全面普及还有很长的一段距离。但，正如清朝时期都认为汽车是无用的，而现在汽车都要进行无人驾驶一样，历史的车轮滚滚前进，总有一天智慧门店会大放异彩。不仅是零售店，像笔者服务过的商业广场、连锁快餐品牌也在进行门店优惠券、菜品等的实时推送。因此，智能的推荐的未来势必要从线上走到线下，线上与线下融合，悄无声息地走进所有人的日常生活。
四、如何解决成熟企业的深度分销难题？
中国企业的营销实践证明，深度分销利于新兴企业迅速提高市场份额、度过生存期乃至成长期。那么，已经进入成熟期的企业怎么办？往往到了这个阶段，它们所面临的外部环境和内部因素都有了变化，需求增量越来越小，参与竞争的企业实力都较强；营销投入的边际产出递减，市场越来越难做——富矿已经采完，开掘零散的、含量低的贫矿所需资源大，但见效少、见效慢；同时，组织老化、复杂化问题出现，销售人员激情往往也有所衰减。如何破解这些难题？从一些企业的成功经验看，解决方法主要有：首先，改进和强化内部激励和培训机制，以此推动人员结构优化，促进人均销售效率提高，促使销售团队持续保持“开荒者”的创业冲动和激情，坚忍不拔地长期推进“精耕细作”。其次，随着市场份额提升以及品牌影响力的扩大，根据代理商、经销商的进步、变化，调整其所辐射的市场区域，给予某些优秀代理商、经销商更大的区域市场空间；同时，指导、帮助代理商、经销商，使其经营素质、管理能力不断提高，可以承担更多的市场管理职能——既包括“Sales”管理职能，也可包括“Marketing”管理职能，并按照厂家的要求建设业务团队、进行深度分销。再次，企业对投入的控制要更严格、更规范，比如强化预算管理和费用管理；在人力资源管理上可尝试新的做法，例如减少总部委派的业务人员，招用部分本地化人才，这样人力成本可以低一些。同时，对于区域分支销售机构管理体制，应增加内部市场化的含量，尽可能采用“自律”机制，减少管理成本。最后，采取“产品和渠道两个要素互动”的策略，有节奏地推出新产品，优化产品的销售结构，提高盈利水平，增加团队的信心，保证渠道商的利益。
第二节客户拜访路线制定
要实现公司对销售人员的有效日常管理，需要对业务代表每天的拜访做好规划，快消品通用的办法是按路线拜访。第一，因人定线，即按照已确定的一线人员数量来初步设计总线的数量，并以此初步计算预计覆盖的客户总数。第二，按照公司计划，全区域覆盖，则全面覆盖区域内所有目标客户，组后按照点数来计算路线数量。一、制约因素（1）合理的工作时间：距离、客户数、拜访频率、拜访时间。（2）适宜的区域规划应：地理条件、特殊限制、行政区域。二、资料收集分两种情况：第一种是电脑列印现有名册：有现成的资料，比如客户提供或者其他途径获得。第二种是陌生拜访，以扫街的方式取得。收集的信息内容包括门店名称、地址（具体到门牌号）、电话、联系人、形态等。分配路线号、区域号，扫街拜访客户，收集资料，收集客户名称、地址、联系方式、店面（摊点）大小、经营范围，制作实地地略图草图（标注区域号、路线、序列号）。根据拜访的客户资料，由电脑根据线路别完整列印客户资料（路号、电脑代号、客户名称、地址、联系方式、店面大小等）。路线规划人员进行区域、拜访日、拜访程序文字填写。主管相应进行协同拜访，对通路业种别、店内工作时间、交通时间之核查确认。三、分析（1）路线客户分级别、数量、不同级别客户拜访频次设定。（2）确定不同客户的单次拜访时间。（3）计算业务代表每日有效拜访总时间。四、图面作业（1）将所有客户标注于图上，形成区地略总图，并复印多份备用。（2）计算总拜访量和人员需求：计算每个区可以设置路线的数量、方法不同类型店的和乘以单点拜访时间得出拜访需要的总时间，最后用它除以业务员一天的有效拜访时间，得到路线数。（3）分析交通路线：将每个区内的路线和店做好关联，原则：同频率店一条线，或者就近频率的店一条线，负荷原则，单路线门店拜访总时间不能超过业代一天的有效拜访时间；就近原则，离得近的门店尽量放到一条线上。（4）计算每条线客户数量，每人5条线。（5）给每条路线编号，路线代码要有规范，路线代码是唯一的。（6）将门店和路线标注在地图上，要求一线一图，在复印的地图上画路线，标注店名。五、按路线拜访业务日常要求按照路线，定时定点定人做拜访。六、定期调整一般一个月，根据实际门店增减，微调路线上门店数及门店名。
第27法生产协调法——生产协调减少内耗
【案例43】坚持生产协调会，生产效率提升60%笔者进驻长三角某企业调研，某企业规模为400人，年产值约2亿元。调研发现，企业销售额近3年停滞不前，利润率逐年下滑，主要原因是有订单生产不出来交不了货，内部较为松散，内耗严重。以开机为例，车间调研发现，企业要求标准人机比为1∶2，实际生产中1∶3、1∶4、1∶5都有。抽查交货数据统计出订单准交率仅为31.12%。在其中一个车间发现40台机注塑机中有17台处于异常停机状态，停机原因五花八门，有欠原材料、上工序欠料、模具坏、首件NG、欠包装材料、缺人员开机等一系列问题。该车间产值指标仅达成设定产值的58.33%。调研还发现，交货问题企业方也花费了大量精力，由常务副总专门负责协调出货问题，有业务或客户紧急需求提出来时，常务副总就会找到生产部经理、模具部经理、工程部经理到他的办公室开会，讨论这些问题出现的原因和解决方法。常常是生产部抱怨模具部模具维修不到位；模具部抱怨生产部对模具没有保养，同时也抱怨工程部的设计不合理；工程部抱怨模具部模具制作有问题，同时抱怨生产部不按操作标准作业。讨论激烈时还会发生争吵，最终由常务副总拍板下决定如何解决紧急出货问题。一些管理人员在调研时反映，有些部门负责人之间由于各种原因，工作上非紧急时相互不沟通，存在一定的矛盾，生活上也是相互不往来。进一步调研发现，PMC部反映，公司有规定每周召开一次生产例会，规定是有需要时，究竟每周要不要开就成了问题，没有形成制度化的文件。实际上没有做到每周都开生产例会，偶尔有些周开了会，会议也没有形成书面会议记录，没有人检查每一项会议决议的落实情况。一、建议每天开1次生产协调会在调研清楚企业情况后，笔者找到了常务副总，建议企业每天召开1次生产协调会，解决每天出现的问题，因为每周一次的会议不能解决每天实际生产中发生的问题。常务副总表示，公司有早会和生产例会，早会各车间每天都有召开，生产例会曾经有召开过，由于忙于生产没有坚持每周召开，他也提出了异议，为什么要天天开生产协调会，说是这样很累也很浪费时间，能不能还按原来的规定每周召开。笔者告诉他，协调是管理的基本职能之一，生产协调主要是指生产协调会上的协调。生产协调，包含物料协调、产销协调，最重要的是生产过程中的异常协调。生产系统只要在运作就一定会有实际与计划出现偏差的问题，这时候就需要协调。在实际运作中，生产系统中产生的问题绝大部分可以通过每天的生产协调会来给出解决方法并在会后解决这些问题，从而有力地促进生产，保障安全出货。常务副总同意召开，他建议在正式召开生产协调会前对管理人员培训一次。该如何召开生产协调会呢？每天召开有什么作用？有什么注意事项？有什么原则？笔者针对这些问题对企业管理人员进行了培训讲解。二、培训生产协调会（1）生产协调会的内容。把生产协调会的内容限制在四个大的方面：一是订单状况（含样品、新产品开发等）。指总结昨日订单完成状况、今日要出货订单及明天预计出货订单，同时指出存在问题的订单。二是生产计划状况。指总结昨日生产计划完成状况、今日生产计划安排、明日生产计划及物料状况。三是物料状况。指总结昨日物料到位状况、今日物料需求、明日物料需求，同时指出急料。四是生产状况。指生产各部门提出生产中的异常问题。（2）生产协调会有哪些好处？生产协调会有利于PMC部、品管部、工程部等部门负起责任，对生产各车间、采购、仓库等形成良性制约，同时有领导的参会对一些事情做出协调和决策。每天的生产协调会在企业内部搭建了一个沟通平台，促进信息共享。企业管理的一部分问题是源于沟通不畅、信息不共享、共享不完整，每天生产协调会至少在生产系统弥补了这些问题，使主要问题透明化，促进沟通，减少内耗。每天总结、清理企业总体的订单状况、生产计划状况、物料需求状况、车间生产状况，同时运用量化指标告诉大家现在做得怎么样。每天分析、总结，关注每天解决的问题，而不是等到问题日积月累后成了大问题才去解决。每天反馈一些问题，每天解决一些问题，使异常得到控制，在问题刚发生的时候就解决它，同时也可以预防一些问题。每天生产协调会是日事日毕、日清日高的体现。生产协调会的操作和落实，会产生一系列的后果：​ 生产协调会的核心要点是：保证会议决议的落实。持续不断地解决问题，持续不断地检查会议决议，即问题改善的结果。​ 让参会人员积极发挥聪明才智，从而形成一股强大的合力。将压力传递、分散到各部门，将交期的压力通过每天的生产协调会持续地传递给各部门，同时靠分工分解压力，让每个部门做有生产力的事情。​ PMC部成为会议关注焦点，生产协调会要求有数据化的资料，使其不得不去了解订单状况、生产状况、物料状况、异常状况。​ PMC部准备充分，计划合理，会使参会部门更认同PMC部的动作。​ 产能不达标的部门、频繁出问题影响其他部门及个人，以压力促进改善。（3）生产协调会的操作原则。在生产协调会运行时，依据过往的管理咨询实践，形成了1234原则：1-每人要发言的内容提前准备好，尽可能1次讲完，提倡“只有1次发言机会”。2-两个部门之间的问题不受理，部门有沟通协调职能，除非会前沟通没有达成共识。3-3分钟不能达成共识的问题会后单独开小会解决。4-四个不受理：​ 与生产协调会议程无关的事项不受理。​ 只检讨别人问题的不受理。​ 边汇报边询问边商量的不受理。​ 一个部门内部之间的管理问题不受理。（4）一般生产协调会带来的改善成果。每天生产协调会在经过持续2~3月后，会有实质性大幅度的改善，具体表现有：​ 会议决议条数明显减少。​ 绝大多数决议内容并不会严重影响出货及正常生产，多数为改善项（如工艺标准与实际情况不符、供应商的来料质量）。​ 参会人员对每日生产协调会没有抱怨，基本形成习惯。​ 强化会议管理，快速解决问题，形成会议记录，会后检查会议决议的执行情况。​ 通过会议，促使各部门人员沟通交流，达成共识，增强团队成员之间分工与合作，传达公司的政策和任务要求，通过会议树立“说到做到”的承诺文化，逐步形成“有决议必检查”的工作习惯。在培训讲解完成后的次日，这家企业召开了第1次每天生产协调会，在召开的过程中也出现了一些问题，伴随着这些问题，生产协调会可分为四个阶段。三、第一阶段是先开起来这家企业规定生产协调会的开会时间是每天上午9:00，原因是上午开会如果临时发现欠料等需要外部资源协助的事项当天可以处理，下午召开就有可能多耽误1天。第1次会议由PMC部经理主持，检视了交货状况、计划状况、物料状况和异常状况。开始大家有些不熟悉，大部分管理人员没有进入状态，没有做好数据准备和报表准备。会议上要求PMC部形成标准化会议议程，同时列出了各部门需要提供的报表和通报的数据。在召开生产协调会的第3天，几位车间主任开始反映夜班生产报表不能在9:00前提交，请求更改开会时间。常务副总回复不可以更改，必须想办法保证会议召开时有夜班生产报表。在常务副总的坚持下，车间主任调整了夜班每台机器产量的统计方式，每小时统计产量1次，同时调整了统计员每天的上班时间，由早上8:00提前到早上7:00，提前1个小时下班。还有个别车间主任议论称，开会耽误近1个小时，影响了多少工作和产量。常务副总听到后，直接回复：“你回到车间像无头苍蝇一样蛮干，影响的只会更多，浪费的只会更多。”经过种种磨合，每天的生产协调会终于按时开起来了。召开的第1周，生产协调会及时、准确地发现各种产供销矛盾，会议共形成93次决议，其中未按会议要求完成的决议5条，已对责任人进行了处理；通过会议完成模具改善9项，其中调整标准3项，减少了损耗，降低了成本；通过会议确认质量问题6项，其中人为3项，模具老化1项，这些问题都得到了及时解决；通过会议解决设备问题4项，避免造成因设备问题产生的停工。影响每天生产协调会能否开起来的主要因素在1周内全部解决了，这个会议顺利开起来了。在推行生产协调会起初就要明白：生产协调会不是一下子就可以顺利推行下去，推行之初都会出现一些“插曲”，这里讲一下早期在另一家企业推行生产协调会的例子。笔者2008年在一家企业推行每天生产协调会时，遭到了企业方管理人员的极力反对，特别是生产车间的几位管理人员。他们认为，生产协调会费时费力，只是在做表面功夫，对生产没有帮助，有开生产协调会的花费时间还不如到车间多生产一些产品。他们刚开始并不直接跟笔者讲，而是向企业李副总反映，李副总就过来找笔者沟通。笔者告诉他，这些说法听起来好像有道理，实际上就是在逃避问题，生产协调会要车间管理人员填写表单、掌握数据，用数据说话，要车间管理人员掌握详细的生产进度。这些内容每天都要提供，他们既不擅长又嫌麻烦，这些内容恰恰是企业需要而他们缺少的，所以提出反对意见。生产协调会肯定有用，首先是得开起来，刚开始企业问题多、各项事务不规范，会议时间是长了一些，以后问题少了可以调整为两天开一次，那些认为生产协调会没用的管理人员并不懂得这个会议的作用和好处。经过沟通，生产协调会慢慢开起来了。在咨询辅导到第5个月的时候笔者找到了李副总，提议生产协调会的召开频率更改为两天一次，他不好意思地笑了笑：“改什么呀，我看这会开得挺好的，时间也不长，半个小时够了，再说他们在车间能做多少活儿啊，盲目地工作问题更多、浪费更大，我参加会议也能了解厂里的情况，大家好不容易才养成的习惯改了就不好了……”四、第二个阶段是细起来开起来之后需要对生产协调会的各种事项进行细化，这时候更关注细节。会议议程进一步细化到每人需要提供的每份会议报表和数据，时间也精确到了分钟。​ 生产车间未达成产量的原因一开始由PMC部代为汇报，到这个阶段要求每个车间主任自己来汇报，细化到每台机每班生产了多少产品，每台机每班产出未达标的原因及改善措施，停机及机台维修时间精确到分钟。​ 采购物料到厂时间一开始是笼统回答某月某日，到这个阶段就要求具体到上午几点或下午几点，时间点的差异对生产车间管理的影响是不同的。​ 进料合格率精确到物料、厂家，制程合格率精确到工序、每台机的产品等。生产协调会召开1个月时，PMC部对生产协调会进行了总结，找出适合企业的经验和方式，也找出运行过程中的不足。这时候PMC部对会议议程进行了再次完善，关注对实质性问题的解决程度，关注各种数据的结果，关注各部门改善的力度，在生产协调会议之外由高层进行适当调整。坚持一段时间后，生产协调会的效果会初步显现出来，各种数据指标趋向好转。在生产协调会细化初期，主要反映生产计划达成率，物料准交率，订单准交率，技术部协助工装设计、开发，现场简单技术处理，模具维修，机修协助现场设备故障处理等问题。慢慢地涉及生产计划的合理性、现场半成品库存处理、不良品处理、返工品处理、设备维护、模具交期、模具保养、品质判定、不良品控制、5S管理等。通过生产协调会的召开，各部门一致认为会议的召开解决了多个问题：计划达成、机台故障、技术支持、品质检查、物料供给、模具维修保养、订单完成率的提升。这一阶段的重点是关注生产协调会决议的完成情况。五、第三个阶段是轮起来运行4个月后，让每个部门轮流主持召开每天的生产协调会，每个部门先主持两周，各部门互换角色，换位体会一下PMC部的工作。这个轮流主持也起到了一定的作用。如生产三车间每天的生产计划达成率多数时间低于各车间平均值，生产经理总是回复缺人开机；每次要求让三车间插单连班生产，三车间总是拒绝，最后都是常务副总施加压力才不情愿地去安排生产。在三车间生产经理主持生产协调会期间，明显可以看出三车间的生产计划达成率高于平均值，从不提缺人的问题，需要插单连班生产的产品竟然能够主动安排到自己的车间里生产。各部门轮流主持生产协调会，可以使PMC部以外的部门更支持PMC部工作，同时也可以让PMC部看到自己主持会议的不足之处。六、第四个阶段是开下去持续将每天的生产协调会召开下去，它是企业内部每天的“清道夫”、每天生产的“大扫除”。在制度上，一般通过规定企业方总经理每周参会1次来保证“开下去”；在绩效考核上，把每天召开生产协调会这项任务列入PMC部的考核表，保障有人去主导。尽管采取了这么多措施，并不能完全保证生产协调会能一直开下去。这需要企业自身有强大的管理定力，坚持把这个会议开下去。七、坚持开的效果在咨询辅导进行第7个月时，在每天生产协调会的影响下，这家企业的产量产能从每天产出80万pcs提升到每天产出130多万pcs，提升60%以上，利润目标顺利达成并超出预期。以春节前的一个月为例，每年的这个时间，客户订单数量是有增无减，生产员工数量是有减无增，这也是每个车间管理人员头痛的事情。召开生产协调会以来，各部门目标统一，订单提前分配，准确回复交期，准时完成计划产量，异常快速处理，人员年前有序分批放假、年后按时分批到岗，反而没有出现往年春节前后因人手缺乏产生的“半停产”状态，最终当月产销量创历史新高。在这家企业项目结束后的第2年，笔者进行了回访。企业方董事长告诉我们，项目结束后每天的生产协调会坚持在开，后来一些新进来的管理人员开始有了不同的声音，认为每天召开会议没有必要，强烈建议对每天的生产协调会进行“升级”，公司新入职的常务副总也同意。“升级”后为改为两天召开1次到后来3天召开1次，再后来还把生产协调会“升级”到车间里面召开，说这样开会有现场感，认为这样开会更“高级”一些。事实和效果证明，这种所谓聪明的“升级”给内部管理带来了不少麻烦，欠料开始增多，问题点抓不住，问题细节也把握不了，产量下降严重。后来又慢慢意识到可能是生产协调会出了问题，盲目“升级”后管理者放弃了对每天的日常管理和日常监督，我们企业又不是外资企业、跨国公司，每天开生产协调会的方式和频率适合这个企业。最后，企业董事长下指令要求恢复每天召开生产协调会的做法，未经同意任何人不得更改。董事长亲自参会，产量又开始回升，现在所有人都听话照做，没有人再来讨论这个问题了。笔者告诉企业董事长，现在每个项目结束的时候，咨询团队都会对负责生产系统的领导和企业董事长讲这么一句话：“每天的生产协调会一定要继续开下去，你要经常参加会议，关注这个会议形成的决议，只要这个会议一直在按规定开，整个生产系统、整个工厂的大部分运作就差不到哪里去！”以上案例可以看出，生产协调会是对交货计划、生产计划、物料需求计划的每天综合确认，它不是简单的事后处理异常，这种看法只是看到了问题的表象。不过，即便是有人理解为事后处理，这种处理方式也比没有日常协调机制好。召开生产协调会需要大量的前期数据、报表的准备工作，需要对实际情况有准确了解，会中才能准确汇报、协调、决策，会后的会议决议情况才容易落实，这本身是对产品交付的主要环节每天进行全过程管理。
第二节 社区商业，真的准备好了吗？
近期，商业的严峻形势让零售转型很多的目光聚焦到了社区商业和社区小业态。大便利店、品类专业店、n品类集合店及跨界组合店成为探讨的鱼肉内容。乐城生鲜传奇更是引以为传奇佳话，乐购EXPRESS、正大优选、家乐福EASY、嘉荣SPAR“小型生活超市”等都在做不同以往的实践。社区商业，正在从便利店+、生鲜+、O2O+和便利服务+的多维方向展开。然而，社区商业真的容易做吗？一、社区商业的难处商业大有大的难处，小有小不易。社区商业，特点鲜明，难处也十分显见。1．客群局限所谓客群局限，有两层含义：一是本身商圈边界。边界的范围，因社区封闭、开放度而不同，外向型、中间型和内向型各需定义。一条路、一条河、一路口之后，顾客可能就隔断、转移或流失了，即使商户可以通过线上扩大泛商圈范围，但于常规总客流增量贡献有限，所以逢年过节，客流爆发强度和时长都非常有限，平淡是平常之事。二是结构局限。对于企业想要争取扩大的所谓中高端客群、年轻客群，一旦经营实质与定位错位，客单价往往极难提升，营运的微改善往往收效甚微。另一方面是商圈客群的变迁，社区初期、成长期、成熟期及稳定期在客群结构上，5年一变表现明显，所以，对社区人口总量、人口结构、消费质量的调研对于商业立地十分重要，很难以一避之！2．成本不低对许多企业来说，有发展社区店的战略目标，但物业可得性不足阻碍了很多企业发展社区商业的雄心。乐城似乎也曾说过大跃进式的发展目标，看似小，一年开几十家实际很难可能。可能中国的商业地产还未到那一步，所以现在许多的沿街底商成本仍是居高不下，更恶劣的是傻瓜接龙式的转让费。随着大店效率的进一步下挫，实体展厅功用仍将使得社区店铺出现结构性需求，所以，租金结构性增长仍然势不可挡！至于人工、营运及其他财务成本，总额不大，但与销售额一除，费率惊人！加上销售没有成长性，运维成本却总在刚性上扬，稍不留神，单店便是亏损！对实体来说，单店不盈利，规模效益也很容易耍流氓！3．变化很快社区商业的变动，是依靠大量社会私营业主物业转租、生意转让和业种替换实现的，对商业街的总内容供应来说，一是业态内容的不断调整，二是经营方式不断变化，或理性或流氓，招招都有。所以，作为标准化存在的零售社区终端，真能做得好吗？4．替代性高所谓替代性，本社区内随时可能杀出一个内容对手，可能会对你形成冲击，因为大家的内容都很有限、缺点都很明显，因而很容易覆盖，你的散装休闲品类可能会被边上的炒货店打的抬不起头，你的蔬菜水果更可能因一家专业水果店扼腕叹息，你的配送面包很可能因为边上的烘焙店严重滞销……另外是大商圈的替代，任何新开的大商业对你的分流都有可能是致命的。当然，上述所有的判断，都应该来自于单店投资建设的量本利分析，所有影响在边界范围之内都是可控的。便利性会很大程度上支撑顾客的到店频率和消费黏性。但本利往往是一线左右的事情，这是社区商业溢利空间之殇！
一、配件型（流程型）企业降本增效关注的重点有哪些？
本节降本增效切入点配件型企业降本增效关注的第一个重点是生产设备的选择。配件型企业降本增效关注的第二个重点是原材料的来源和质量。配件型企业降本增效关注的第三个重点是模具的全流程管理。配件型企业降本增效关注的第四个重点是原材料的使用管理。配件型企业降本增效关注的第五个重点是人工成本的合理控制。配件型企业降本增效关注的第六个重点是工艺和工艺改善。配件型企业降本增效关注的第七个重点是各种费用的合理控制。配件型企业降本增效关注的第八个重点是技术人员的积极性。配件型企业降本增效关注的第九个重点是产品的品质状况。配件型企业降本增效关注的第十个重点是产品生产周期和订单准交率。提问：我们公司是生产配件的企业，主要生产五金和塑胶配件，有一定数量的注塑机和压铸机，在降本增效中应关注哪些重点？答：从生产管理的角度来看，生产零配件的企业是流程型企业，有多品种、小批量、多批次的特点；从经营的角度，多数配件企业没有自己的品牌，缺乏市场定价权，行业竞争激烈，成本对配件型企业的生存发展影响巨大。当配件型企业的市场大规模洗牌来临时，先倒下的通常是没有成本优势的企业。接下来笔者从成本角度阐述配件型企业的关注重点。降本增效关注的第一个重点是生产设备的选择。它们对配件的生产过程影响较大，且后期难以自行更改，在选择时应慎之又慎。从成本角度来看，生产设备不应只选择价格最优的，设备的产出效率、产出合格率、精度、稳定性、功耗、标准部件品牌、行业适用性、企业适用性、耐用性、售后服务等都应进行详细评估。关于设备个性化改造助力企业降本增效的内容，可参考笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》第7法“设备改造法——设备改造降低成本”。关于设备的价格与稳定性、精度的比较处理起来有难度，如甲乙两种国产设备，外观相似，功能和精度相同，甲设备采用焊接机架作为底座，售价为10万元；乙设备采用铸造机架作为底座，售价为12万元。表面上甲、乙两台设备相差无几，但由于机架生产构造的不同，5年后，甲设备的稳定性变差、精度降低、维修保养成本增加、效率降低、合格率降低，而乙设备稳定性更佳、精度不变、维修保养成、本不变，效率和合格率不变。因此，选择乙设备显然更合适，毕竟购买设备是一项长期投资，不能只看短期效益。设备间接地决定了后续的大量工作，一旦确定，更改不易，必须慎重！在生产过程中，对生产设备进行必要的保养和及时的维修，对提升效率和品质有帮助，也有助于成本的降低。降本增效关注的第二个重点是原材料的来源和质量。在配件型企业中，原材料成本在总成本中所占比例虽然不如装配型企业高，但也不容小觑。企业总期望用最低的价格买到最好的材料，毕竟“买不到利就卖不到利”；同时，原材料也符合价格围绕价值上下波动的“价值规律”。在这一点上，有些企业存在原材料采购的误区，给后续工作带来大量的附加成本，归纳起来有三种做法。第一种做法是企业希望原材料价格最低又希望品质最好，如果没有企业品牌背书，也没有非常手段和大批量长期采购，这只能是美好的愿望。即使有的企业侥幸买到了这种类型原材料，也会存在各种差异、隐患、潜在风险，给后期带来大量的处理成本而不自知，因为这种做法不符合规律。第二种做法是用合适的价格买到合适的原材料，这种做法交易成本低，综合成本也最低，更符合现实，也容易达成，第三种做法是用较低或最低的价格买到较差或最差的原材料，这种做法看似“买到了利”，却给生产效率、工艺管理、品质管理、售后管理、客户感受带来了大量成本和风险。有的企业品质状况多年未有起色，与采取这种做法有密切关系，它产生了诸如制程不良、制程返工、产品退货、产品报废、客户投诉、客户流失等一系列问题，综合成本核算并不低。原材料是正式生产前的准备，也是第一道外来入口；原材料不仅有价格，还有各种性能、参数等，它们影响着品质和效率。笔者与一些世界500强企业采购总监交流时，他们在新供应商准入上的观点出奇一致：看完一家企业的机器设备和原材料，就可以初步判断这家企业是不是要寻找的供应商！降本增效关注的第三个重点是模具的全流程管理。模具被称为“工业之母”，使用模具和机器设备，在合适的条件下将产品生产出来。因此，模具直接决定了产品的效率和品质，对成本有着不可替代的作用。模具的全流程管理至少包括：模具设计、模具制作、模具维护、模具维修、模具保养、模具更新、模具报废等，这些过程在不同程度上影响着配件，影响着企业的降本增效成果。案例26反映了一家企业模具与降本增效的互动。【案例26】彻底修复模具提升效率效益D企业是一家生产精密汽车零配件的塑胶五金工厂，2009年，笔者在推动塑胶事业部的成本改善中，发现模具对成本影响巨大。以注塑模具为例，同样的产品，设计水平较高的模具结构合理、稳定性高，而制作良好的模具可以做到产品无毛边，后续加工不用二次飞边，节省人力，品质更有保障。该企业的模具存在堵穴现象，如某产品一套模具出4穴，前3天可以正常生产，之后发现有一穴产品不良，为了保证交货采取了堵穴的方式继续生产。经统计，塑胶事业部生产的181个模具中，有27套模具采取了堵穴生产措施，有19套模具做不到无毛边生产，且需要白夜班共16名作业员在后道工序处理飞边。这些状况都不同程度地影响着效率和品质的提升，订单准时交货率为90.4%，不能满足客户要求的交付数量和速度。一边是模具堵穴，一边是客户不停地催交货；一边是不停找机台排产，一边是机台生产计划达不成；一边是人力紧张无人开机，一边是模具产出有毛边，需要安排大量人员处理披锋。询问注塑车间，回复是修模问题；询问修模部，回复是模具制作问题、生产使用问题、设计问题；询问制模部和模具设计部，回复是修模问题、生产使用问题。问完有关部门，仍找不出问题实质。最终，笔者和企业方总经理经过详细分析，共同确定了针对这两种模具问题的主要对策。塑胶产品100%无毛边生产是公司生产管理的政策，也是对模具设计、制作、维修的基本要求。针对现存有毛边产品的模具，由修模部和制模部指定钳工主导修模，提供每套模具的修模方案，限期完成，根据难度不同给予不同的奖励。新模试产如不能做无毛边生产，产品不得进入量产，并追究制模部负责人责任。注塑车间现有带毛边产品模具修理完成后，总经理室收回注塑车间及仓库所有的披锋刀，且后续不再批准请购披锋刀。在生产过程中，品保部确认首件发现产品毛边直接判定不良，不能继续生产。未满穴生产模具由模具设计部判定责任，并将车间、修模部、制模部责任进行区分。如修模部和制模部认为未满穴责任为模具设计原因，书面提交总经理判定。如模具设计部、制模部、修模部共同判定无法修复达到满穴的模具，书面提交原因给总经理确定。采取上述对策一个月后，塑胶事业部实现了全部产品无毛边、个别产品堵穴生产的良好局面。经统计，次月订单准时交货率为96.2%，节省人力16人，增加产值约39.74万元。降本增效关注的第四个重点是原材料的使用管理。配件型企业的物料一般具有通用性强、批量较大、不易计量或不易分割等特点，因此容易出现物料挪用、单一看浪费不明显但整体核算浪费严重、不经意间造成大量浪费等现象，在潜移默化中增加了物料成本。需要管理者经常提醒车间管理人员，定期检查并通过物料浪费现象，增强一线节约用料的意识，养成节约用料习惯。在物料管理上，有效的做法是：推行按工单领料，超耗领用另外审批，定期盘点物料，每天统计并公布每班每台机的用料情况，发现物料浪费及损耗问题及时介入处理，考核物料损耗率，奖励物料节约等。降本增效关注的第五个重点是人工成本的合理控制。随着人员综合收入的不断提升，人工成本在配件中所占比例越来越高，成为管理者不得不去重视的一项成本。对于一线员工而言，首先关注的是员工流失率，将一线员工流失率控制在合理范围内，有利于品质的稳定、效率的提升，间接带动成本的降低。其次是一线员工的操作动作标准化，纠正错误的操作动作，对效率和品质有直接提升作用。再次是一线员工尽可能采用计件制，这更利于提升员工积极性，也利于人工成本的合理控制。最后是对一线员工公平、公正、公开的管理机制，如有的员工经常被派工到工价高、数量多的产品加工，有的员工经常被派工到工价低、数量少的产品加工，这些都需要生产管理人员正确秉公处理。降本增效关注的第六个重点是工艺和工艺改善。工艺可以分为研发工艺和生产工艺。工艺是降本增效的“宝藏”，有无穷潜力可挖。如A系列产品采用一种新的革命性工艺，减少两道加工工序，直接省下一个车间的设备和人力，也腾出了超过6000平方米的厂房面积；B1产品进入量产阶段，经过工艺改善，将原有的10道工序减为9道，省下的1道工序即为节约的成本；B2产品原设计工艺配置4人生产，经过工艺改善，配置3人生产即可，省下1人的人工成本；B3产品原设计材料利用率为85%，经过工艺改善，材料利用率提升为90%，降低了物料成本；B4产品量产合格率为95%，经过工艺改善，合格率提升为98%，降低了品质成本和材料成本。再如笔者第一本书《制造业成本倍减42法》中第6法工艺改善法，案例11——改进工艺降低成本19倍、案例12——巧用治具节省人力41%……以上是笔者在不同的配件型企业看到的现象，市场上有竞争力的企业，都是在工艺和工艺改善方面持续努力的企业。需要注意的是，所有的工艺改善必须以保证产品质量为基本前提。降本增效关注的第七个重点是各种费用的合理控制。费用主要指制造费用、管理费用、销售费用、财务费用等，从总成本角度来看，一般认为这些费用越低越好，最好不要发生，笔者之前也这样认为。案例27作为一个看似较为极端却又实际存在的案例，说明了这一观点。【案例27】两家企业综合费用不同，月人均产值相差3倍多E企业是笔者2017年辅导的一家典型的配件型企业，有较为完整的组织结构和部门设置，如市场部、研发部、资材部、人力资源部、采购部、生产部、品管部、财务部等，每个部门编制齐全，都配置了相应的人力，总人数约220人，年产值约1.5亿元。企业存在着一些常见的成本问题：产品生产周期长、交货不及时、浪费现象严重、物料使用超耗、产品掉落地面、报废率偏高、客诉及退货频繁等。在解决交货问题时，笔者发现E公司产品除了本厂生产车间生产外，还存在大量的半成品、成品以委外加工的方式协助生产，以应对源源不断的订单。F企业是这些委外加工单位中规模最大的工厂，出于咨询辅导的需要，笔者详细了解并参观了这家企业。F企业组织结构简单，只有老板、老板娘、厂长三位主要管理人员，生产的主要产品与E企业基本相同。老板负责对外接单，接单方式主要是来料加工、贸易商，老板娘负责采购、财务、部分跟单，剩下的管理工作由厂长和车间具体分担，车间设置了不脱产的白班、夜班生产组长。F企业老板认为设置诸多管理部门费用较高但产生的作用有限，同时认为E企业管理费用、制造费用、研发费用、营销费用高，人太多，成本高，浪费严重。在F企业厂区和车间几乎看不到浪费现象，地面没有产品掉落，打印纸两面使用，没有看到“长明灯”和“长流水”，设备也未出现跑冒滴漏现象，车间只安装了几台工业风扇（E企业大部分车间安装了空调），物料损耗较少。经了解，F企业总人数保持在100人左右，生产设备数量和总产出数量为E企业的70%，年产值约为2000万元。E企业月人均产值为5.68万元，F企业月人均产值为1.67万元，两者相差3.4倍。在企业成长方面，E企业每年有一定的增速，并逐步建成了自有厂房，F企业仍在原有规模徘徊。这两家企业鲜明的对比，刷新了笔者对各类费用和企业经营的认识。当然，笔者也看到了极少数扁平化程度较高、经营业绩同样良好的企业，如某企业总经理直接管理生产部，只有两位总经理助理，没有其他职能部门，企业月人均产值高达12万元以上。但对现阶段的大多数企业而言，职能部门有存在的必要，应使其发挥对企业发展有益的功能，同时合理控制人数和费用。从工作分析入手，以定岗定编为基础，以关键性目标为导向，以行业人均产值为参考，以经营业绩为评价标准，合理控制企业的各种费用。降本增效关注的第八个重点是技术人员的积极性。他们的称谓可能是调机员、技术员、生技等，他们是批量生产正式开始的第一个环节，链接着设备、物料、模具、人员、工艺，他们的技能水平和积极性对效率、品质、成本都有较大影响。培养一名技术人员的周期至少需要一年，他们的技术水平主要来自师傅传授、个人经验积累和理论学习，他们是企业里相对稀缺的资源，也是容易就业的工种。大部分人员学历不高（大专以下），收入却比普通员工高出一大截，加上工作难以标准化，造就了他们个性鲜明、思维活跃、服从性欠佳的特点。他们在调机中使用到的资源、对制程异常的反应速度、对生产过程资源的使用方式等，都对成本有直接影响。如调机时使用了过多的物料、占用过多的机台和时间，会使上下模具时间延长、调机时间延长；未认真确认首件可能导致批量生产不良，生产过程中检查不及时、不到位可能导致产品不良增多，制程异常未及时处理会造成生产停顿及产出效率不达标，机台未及时保养可能导致性能下降或发生故障，未生产的机台不及时关闭，生产过程中使用了过多的能耗等。依靠行政权力和惩罚的方式管理技术人员，结果往往失效，甚至适得其反，引起技术人员的抵制和流失。在提供有竞争力的薪酬基础之上，建立技术员的评比、PK机制，公开、透明进行数据排名，并给予物质激励、精神激励等，对提升他们的积极性有较大帮助。同时，企业需建立技术人员的自主培养机制、引入机制、晋升机制、淘汰机制，建立适合企业自己的技术人员管理通道，从根本上激发他们的积极性。降本增效关注的第九个重点是产品的品质状况。无论在企业内部还是外部，配件型企业的产品质量都对企业总成本有直接影响。在内部，产品品质不良导致效率降低，同样的投入产出却偏少，造成成本增加；如果因品质问题导致产品数量不足，还需重新投入材料、人工、机器、能源等，同样增加了成本；如果批量产品品质不良，还需增加二次生产甚至多次生产的成本；如果品质不良导致产品报废，直接拉高了物料成本。在外部，产品品质不良会导致客户投诉，影响客户满意度和下订单的积极性；如果产生退货，会增加运输费用、挑选费用、补货费用等；在外部出现产品不良信息的时间段里，最大的隐患是来自竞争对手的威胁。如果不良产品流入客户生产车间，可能产生挑选费用、返工费用等；如果流入终端用户市场，可能产生大额召回费用、巨额索赔费用等，被客户取消供应资格。降本增效关注的第十个重点是产品生产周期和订单准交率。产品生产周期影响周转和订单准确率。订单准交率影响配件型企业客户满意度，关系到订单数量的变动，影响着企业的成本结构和经营业绩。大型企业在选择供应商时，出于供应链安全考虑，通常会采用“1主1辅1备”的结构来保持和供应商之间的关系。下达订单时，大部分订单下达给主要供应商，少部分下达给辅助供应商，并根据订单准交率、品质状况、价格水平随时进行动态调整。当主要供应商的订单不能准时交货时，会安排转移到辅助供应商，当辅助供应商也不能准时交货时，订单会再次转移到备用供应商。同时，产品生产周期短、订单准交率高表明与客户的对账周期缩短，企业可以获取更快的现金流，加快企业存货周转和资金周转。以上总结了配件型企业降本增效需要关注的十个重点，由于总成本不会因为某个环节的优势而降低，却会因为劣势而增加，企业可以先暂缓目前已经基本做到的环节，聚焦补充短板环节，之后再逐步整体升级，从而深挖企业整体降本增效潜力。

56.从带领“精兵强将”到带领“乌合之众”

以前林枫是在世界500强工作，身边都是素质比较高、能力比较强的人才，毕业于国内外重点高校或来自各大知名企业，也经过系统化、专业化、职业化的培训或职场熏陶，企业已经帮助你准备好了优秀的人才资源，你带领的是“精兵强将”，手里拿的是先进武器，而且每个人都能自动自发开展工作，因为内部有完善的绩效管理机制与竞争机制，自然管理效果明显。而在创业型企业，员工来自参差不齐的企业，特别是初始创业阶段，没有人愿意来这一穷二白、前程不测的企业，CEO连保安、会计、出纳等角色都要兼任，让人愿意相信你过来一起干已很不容易；那时候，只要是个人，能干活的都先招聘进来再说。所以，由于历史的原因，Y企业的员工，有的只是中专、大专学历，有的知识技能不过关，有的缺乏职业素质，有的管理能力薄弱，你可能带的是一班“虾兵蟹将”，“乌合之众”，怎么办？以前你带的是“精兵强将”，能够打大仗、打胜仗，而现在，你带的是“虾兵蟹将”，你还能继续打好仗、打胜仗吗？——这个问题，是对所有加盟创业型企业的管理者的最大考验，不仅林枫，每一位从大企业跳槽过来的高中层管理者，都在不断接受考验。如何既能把事情干了，而且干的质量还不差，同时保证团队的向心力、凝聚力，这对每一个管理者都是极有非常有挑战的。所以林枫在挑选管理者的时候，都会考察他是否能保持自律并影响他人，是否具备带领“虾兵蟹将”队伍的能力，不仅要有比较好的包容性、开放性、忍耐力，同时要有持续归零、持续学习的心态，把自己、把他人做好定位、摆正位置，才能够带好这支从“青纱帐”里跑出来的队伍。
  
    
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