【案例43】坚持生产协调会，生产效率提升60%

笔者进驻长三角某企业调研，某企业规模为400人，年产值约2亿元。调研发现，企业销售额近3年停滞不前，利润率逐年下滑，主要原因是有订单生产不出来交不了货，内部较为松散，内耗严重。

以开机为例，车间调研发现，企业要求标准人机比为1∶2，实际生产中1∶3、1∶4、1∶5都有。

抽查交货数据统计出订单准交率仅为31.12%。

在其中一个车间发现40台机注塑机中有17台处于异常停机状态，停机原因五花八门，有欠原材料、上工序欠料、模具坏、首件NG、欠包装材料、缺人员开机等一系列问题。

该车间产值指标仅达成设定产值的58.33%。

调研还发现，交货问题企业方也花费了大量精力，由常务副总专门负责协调出货问题，有业务或客户紧急需求提出来时，常务副总就会找到生产部经理、模具部经理、工程部经理到他的办公室开会，讨论这些问题出现的原因和解决方法。

常常是生产部抱怨模具部模具维修不到位；模具部抱怨生产部对模具没有保养，同时也抱怨工程部的设计不合理；工程部抱怨模具部模具制作有问题，同时抱怨生产部不按操作标准作业。讨论激烈时还会发生争吵，最终由常务副总拍板下决定如何解决紧急出货问题。

一些管理人员在调研时反映，有些部门负责人之间由于各种原因，工作上非紧急时相互不沟通，存在一定的矛盾，生活上也是相互不往来。

进一步调研发现，PMC部反映，公司有规定每周召开一次生产例会，规定是有需要时，究竟每周要不要开就成了问题，没有形成制度化的文件。实际上没有做到每周都开生产例会，偶尔有些周开了会，会议也没有形成书面会议记录，没有人检查每一项会议决议的落实情况。

一、建议每天开1次生产协调会

在调研清楚企业情况后，笔者找到了常务副总，建议企业每天召开1次生产协调会，解决每天出现的问题，因为每周一次的会议不能解决每天实际生产中发生的问题。

常务副总表示，公司有早会和生产例会，早会各车间每天都有召开，生产例会曾经有召开过，由于忙于生产没有坚持每周召开，他也提出了异议，为什么要天天开生产协调会，说是这样很累也很浪费时间，能不能还按原来的规定每周召开。

笔者告诉他，协调是管理的基本职能之一，生产协调主要是指生产协调会上的协调。生产协调，包含物料协调、产销协调，最重要的是生产过程中的异常协调。生产系统只要在运作就一定会有实际与计划出现偏差的问题，这时候就需要协调。在实际运作中，生产系统中产生的问题绝大部分可以通过每天的生产协调会来给出解决方法并在会后解决这些问题，从而有力地促进生产，保障安全出货。

常务副总同意召开，他建议在正式召开生产协调会前对管理人员培训一次。

该如何召开生产协调会呢？每天召开有什么作用？有什么注意事项？有什么原则？笔者针对这些问题对企业管理人员进行了培训讲解。

二、培训生产协调会

（1）生产协调会的内容。

把生产协调会的内容限制在四个大的方面：

一是订单状况（含样品、新产品开发等）。指总结昨日订单完成状况、今日要出货订单及明天预计出货订单，同时指出存在问题的订单。

二是生产计划状况。指总结昨日生产计划完成状况、今日生产计划安排、明日生产计划及物料状况。

三是物料状况。指总结昨日物料到位状况、今日物料需求、明日物料需求，同时指出急料。

四是生产状况。指生产各部门提出生产中的异常问题。

（2）生产协调会有哪些好处？

生产协调会有利于PMC部、品管部、工程部等部门负起责任，对生产各车间、采购、仓库等形成良性制约，同时有领导的参会对一些事情做出协调和决策。

每天的生产协调会在企业内部搭建了一个沟通平台，促进信息共享。企业管理的一部分问题是源于沟通不畅、信息不共享、共享不完整，每天生产协调会至少在生产系统弥补了这些问题，使主要问题透明化，促进沟通，减少内耗。

每天总结、清理企业总体的订单状况、生产计划状况、物料需求状况、车间生产状况，同时运用量化指标告诉大家现在做得怎么样。

每天分析、总结，关注每天解决的问题，而不是等到问题日积月累后成了大问题才去解决。

每天反馈一些问题，每天解决一些问题，使异常得到控制，在问题刚发生的时候就解决它，同时也可以预防一些问题。每天生产协调会是日事日毕、日清日高的体现。

生产协调会的操作和落实，会产生一系列的后果：

​ 生产协调会的核心要点是：保证会议决议的落实。持续不断地解决问题，持续不断地检查会议决议，即问题改善的结果。

​ 让参会人员积极发挥聪明才智，从而形成一股强大的合力。将压力传递、分散到各部门，将交期的压力通过每天的生产协调会持续地传递给各部门，同时靠分工分解压力，让每个部门做有生产力的事情。

​ PMC部成为会议关注焦点，生产协调会要求有数据化的资料，使其不得不去了解订单状况、生产状况、物料状况、异常状况。

​ PMC部准备充分，计划合理，会使参会部门更认同PMC部的动作。

​ 产能不达标的部门、频繁出问题影响其他部门及个人，以压力促进改善。

（3）生产协调会的操作原则。

在生产协调会运行时，依据过往的管理咨询实践，形成了1234原则：

1-每人要发言的内容提前准备好，尽可能1次讲完，提倡“只有1次发言机会”。

2-两个部门之间的问题不受理，部门有沟通协调职能，除非会前沟通没有达成共识。

3-3分钟不能达成共识的问题会后单独开小会解决。

4-四个不受理：

​ 与生产协调会议程无关的事项不受理。

​ 只检讨别人问题的不受理。

​ 边汇报边询问边商量的不受理。

​ 一个部门内部之间的管理问题不受理。

（4）一般生产协调会带来的改善成果。

每天生产协调会在经过持续2~3月后，会有实质性大幅度的改善，具体表现有：

​ 会议决议条数明显减少。

​ 绝大多数决议内容并不会严重影响出货及正常生产，多数为改善项（如工艺标准与实际情况不符、供应商的来料质量）。

​ 参会人员对每日生产协调会没有抱怨，基本形成习惯。

​ 强化会议管理，快速解决问题，形成会议记录，会后检查会议决议的执行情况。

​ 通过会议，促使各部门人员沟通交流，达成共识，增强团队成员之间分工与合作，传达公司的政策和任务要求，通过会议树立“说到做到”的承诺文化，逐步形成“有决议必检查”的工作习惯。

在培训讲解完成后的次日，这家企业召开了第1次每天生产协调会，在召开的过程中也出现了一些问题，伴随着这些问题，生产协调会可分为四个阶段。

三、第一阶段是先开起来

这家企业规定生产协调会的开会时间是每天上午9:00，原因是上午开会如果临时发现欠料等需要外部资源协助的事项当天可以处理，下午召开就有可能多耽误1天。

第1次会议由PMC部经理主持，检视了交货状况、计划状况、物料状况和异常状况。开始大家有些不熟悉，大部分管理人员没有进入状态，没有做好数据准备和报表准备。

会议上要求PMC部形成标准化会议议程，同时列出了各部门需要提供的报表和通报的数据。

在召开生产协调会的第3天，几位车间主任开始反映夜班生产报表不能在9:00前提交，请求更改开会时间。常务副总回复不可以更改，必须想办法保证会议召开时有夜班生产报表。

在常务副总的坚持下，车间主任调整了夜班每台机器产量的统计方式，每小时统计产量1次，同时调整了统计员每天的上班时间，由早上8:00提前到早上7:00，提前1个小时下班。

还有个别车间主任议论称，开会耽误近1个小时，影响了多少工作和产量。常务副总听到后，直接回复：“你回到车间像无头苍蝇一样蛮干，影响的只会更多，浪费的只会更多。”

经过种种磨合，每天的生产协调会终于按时开起来了。

召开的第1周，生产协调会及时、准确地发现各种产供销矛盾，会议共形成93次决议，其中未按会议要求完成的决议5条，已对责任人进行了处理；通过会议完成模具改善9项，其中调整标准3项，减少了损耗，降低了成本；通过会议确认质量问题6项，其中人为3项，模具老化1项，这些问题都得到了及时解决；通过会议解决设备问题4项，避免造成因设备问题产生的停工。

影响每天生产协调会能否开起来的主要因素在1周内全部解决了，这个会议顺利开起来了。

在推行生产协调会起初就要明白：生产协调会不是一下子就可以顺利推行下去，推行之初都会出现一些“插曲”，这里讲一下早期在另一家企业推行生产协调会的例子。

笔者2008年在一家企业推行每天生产协调会时，遭到了企业方管理人员的极力反对，特别是生产车间的几位管理人员。他们认为，生产协调会费时费力，只是在做表面功夫，对生产没有帮助，有开生产协调会的花费时间还不如到车间多生产一些产品。

他们刚开始并不直接跟笔者讲，而是向企业李副总反映，李副总就过来找笔者沟通。笔者告诉他，这些说法听起来好像有道理，实际上就是在逃避问题，生产协调会要车间管理人员填写表单、掌握数据，用数据说话，要车间管理人员掌握详细的生产进度。这些内容每天都要提供，他们既不擅长又嫌麻烦，这些内容恰恰是企业需要而他们缺少的，所以提出反对意见。

生产协调会肯定有用，首先是得开起来，刚开始企业问题多、各项事务不规范，会议时间是长了一些，以后问题少了可以调整为两天开一次，那些认为生产协调会没用的管理人员并不懂得这个会议的作用和好处。经过沟通，生产协调会慢慢开起来了。

在咨询辅导到第5个月的时候笔者找到了李副总，提议生产协调会的召开频率更改为两天一次，他不好意思地笑了笑：“改什么呀，我看这会开得挺好的，时间也不长，半个小时够了，再说他们在车间能做多少活儿啊，盲目地工作问题更多、浪费更大，我参加会议也能了解厂里的情况，大家好不容易才养成的习惯改了就不好了……”

四、第二个阶段是细起来

开起来之后需要对生产协调会的各种事项进行细化，这时候更关注细节。会议议程进一步细化到每人需要提供的每份会议报表和数据，时间也精确到了分钟。

​ 生产车间未达成产量的原因一开始由PMC部代为汇报，到这个阶段要求每个车间主任自己来汇报，细化到每台机每班生产了多少产品，每台机每班产出未达标的原因及改善措施，停机及机台维修时间精确到分钟。

​ 采购物料到厂时间一开始是笼统回答某月某日，到这个阶段就要求具体到上午几点或下午几点，时间点的差异对生产车间管理的影响是不同的。

​ 进料合格率精确到物料、厂家，制程合格率精确到工序、每台机的产品等。

生产协调会召开1个月时，PMC部对生产协调会进行了总结，找出适合企业的经验和方式，也找出运行过程中的不足。这时候PMC部对会议议程进行了再次完善，关注对实质性问题的解决程度，关注各种数据的结果，关注各部门改善的力度，在生产协调会议之外由高层进行适当调整。

坚持一段时间后，生产协调会的效果会初步显现出来，各种数据指标趋向好转。在生产协调会细化初期，主要反映生产计划达成率，物料准交率，订单准交率，技术部协助工装设计、开发，现场简单技术处理，模具维修，机修协助现场设备故障处理等问题。

慢慢地涉及生产计划的合理性、现场半成品库存处理、不良品处理、返工品处理、设备维护、模具交期、模具保养、品质判定、不良品控制、5S管理等。

通过生产协调会的召开，各部门一致认为会议的召开解决了多个问题：计划达成、机台故障、技术支持、品质检查、物料供给、模具维修保养、订单完成率的提升。

这一阶段的重点是关注生产协调会决议的完成情况。

五、第三个阶段是轮起来

运行4个月后，让每个部门轮流主持召开每天的生产协调会，每个部门先主持两周，各部门互换角色，换位体会一下PMC部的工作。

这个轮流主持也起到了一定的作用。如生产三车间每天的生产计划达成率多数时间低于各车间平均值，生产经理总是回复缺人开机；每次要求让三车间插单连班生产，三车间总是拒绝，最后都是常务副总施加压力才不情愿地去安排生产。在三车间生产经理主持生产协调会期间，明显可以看出三车间的生产计划达成率高于平均值，从不提缺人的问题，需要插单连班生产的产品竟然能够主动安排到自己的车间里生产。

各部门轮流主持生产协调会，可以使PMC部以外的部门更支持PMC部工作，同时也可以让PMC部看到自己主持会议的不足之处。

六、第四个阶段是开下去

持续将每天的生产协调会召开下去，它是企业内部每天的“清道夫”、每天生产的“大扫除”。在制度上，一般通过规定企业方总经理每周参会1次来保证“开下去”；在绩效考核上，把每天召开生产协调会这项任务列入PMC部的考核表，保障有人去主导。尽管采取了这么多措施，并不能完全保证生产协调会能一直开下去。这需要企业自身有强大的管理定力，坚持把这个会议开下去。

七、坚持开的效果

在咨询辅导进行第7个月时，在每天生产协调会的影响下，这家企业的产量产能从每天产出80万pcs提升到每天产出130多万pcs，提升60%以上，利润目标顺利达成并超出预期。以春节前的一个月为例，每年的这个时间，客户订单数量是有增无减，生产员工数量是有减无增，这也是每个车间管理人员头痛的事情。召开生产协调会以来，各部门目标统一，订单提前分配，准确回复交期，准时完成计划产量，异常快速处理，人员年前有序分批放假、年后按时分批到岗，反而没有出现往年春节前后因人手缺乏产生的“半停产”状态，最终当月产销量创历史新高。

在这家企业项目结束后的第2年，笔者进行了回访。企业方董事长告诉我们，项目结束后每天的生产协调会坚持在开，后来一些新进来的管理人员开始有了不同的声音，认为每天召开会议没有必要，强烈建议对每天的生产协调会进行“升级”，公司新入职的常务副总也同意。

“升级”后为改为两天召开1次到后来3天召开1次，再后来还把生产协调会“升级”到车间里面召开，说这样开会有现场感，认为这样开会更“高级”一些。事实和效果证明，这种所谓聪明的“升级”给内部管理带来了不少麻烦，欠料开始增多，问题点抓不住，问题细节也把握不了，产量下降严重。

后来又慢慢意识到可能是生产协调会出了问题，盲目“升级”后管理者放弃了对每天的日常管理和日常监督，我们企业又不是外资企业、跨国公司，每天开生产协调会的方式和频率适合这个企业。

最后，企业董事长下指令要求恢复每天召开生产协调会的做法，未经同意任何人不得更改。董事长亲自参会，产量又开始回升，现在所有人都听话照做，没有人再来讨论这个问题了。

笔者告诉企业董事长，现在每个项目结束的时候，咨询团队都会对负责生产系统的领导和企业董事长讲这么一句话：“每天的生产协调会一定要继续开下去，你要经常参加会议，关注这个会议形成的决议，只要这个会议一直在按规定开，整个生产系统、整个工厂的大部分运作就差不到哪里去！”

以上案例可以看出，生产协调会是对交货计划、生产计划、物料需求计划的每天综合确认，它不是简单的事后处理异常，这种看法只是看到了问题的表象。不过，即便是有人理解为事后处理，这种处理方式也比没有日常协调机制好。召开生产协调会需要大量的前期数据、报表的准备工作，需要对实际情况有准确了解，会中才能准确汇报、协调、决策，会后的会议决议情况才容易落实，这本身是对产品交付的主要环节每天进行全过程管理。