本节降本增效切入点

配件型企业降本增效关注的第一个重点是生产设备的选择。

配件型企业降本增效关注的第二个重点是原材料的来源和质量。

配件型企业降本增效关注的第三个重点是模具的全流程管理。

配件型企业降本增效关注的第四个重点是原材料的使用管理。

配件型企业降本增效关注的第五个重点是人工成本的合理控制。

配件型企业降本增效关注的第六个重点是工艺和工艺改善。

配件型企业降本增效关注的第七个重点是各种费用的合理控制。

配件型企业降本增效关注的第八个重点是技术人员的积极性。

配件型企业降本增效关注的第九个重点是产品的品质状况。

配件型企业降本增效关注的第十个重点是产品生产周期和订单准交率。

提问：我们公司是生产配件的企业，主要生产五金和塑胶配件，有一定数量的注塑机和压铸机，在降本增效中应关注哪些重点？

答：从生产管理的角度来看，生产零配件的企业是流程型企业，有多品种、小批量、多批次的特点；从经营的角度，多数配件企业没有自己的品牌，缺乏市场定价权，行业竞争激烈，成本对配件型企业的生存发展影响巨大。

当配件型企业的市场大规模洗牌来临时，先倒下的通常是没有成本优势的企业。接下来笔者从成本角度阐述配件型企业的关注重点。

降本增效关注的第一个重点是生产设备的选择。它们对配件的生产过程影响较大，且后期难以自行更改，在选择时应慎之又慎。从成本角度来看，生产设备不应只选择价格最优的，设备的产出效率、产出合格率、精度、稳定性、功耗、标准部件品牌、行业适用性、企业适用性、耐用性、售后服务等都应进行详细评估。关于设备个性化改造助力企业降本增效的内容，可参考笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》第7法“设备改造法——设备改造降低成本”。

关于设备的价格与稳定性、精度的比较处理起来有难度，如甲乙两种国产设备，外观相似，功能和精度相同，甲设备采用焊接机架作为底座，售价为10万元；乙设备采用铸造机架作为底座，售价为12万元。表面上甲、乙两台设备相差无几，但由于机架生产构造的不同，5年后，甲设备的稳定性变差、精度降低、维修保养成本增加、效率降低、合格率降低，而乙设备稳定性更佳、精度不变、维修保养成、本不变，效率和合格率不变。因此，选择乙设备显然更合适，毕竟购买设备是一项长期投资，不能只看短期效益。设备间接地决定了后续的大量工作，一旦确定，更改不易，必须慎重！

在生产过程中，对生产设备进行必要的保养和及时的维修，对提升效率和品质有帮助，也有助于成本的降低。

降本增效关注的第二个重点是原材料的来源和质量。在配件型企业中，原材料成本在总成本中所占比例虽然不如装配型企业高，但也不容小觑。企业总期望用最低的价格买到最好的材料，毕竟“买不到利就卖不到利”；同时，原材料也符合价格围绕价值上下波动的“价值规律”。在这一点上，有些企业存在原材料采购的误区，给后续工作带来大量的附加成本，归纳起来有三种做法。

第一种做法是企业希望原材料价格最低又希望品质最好，如果没有企业品牌背书，也没有非常手段和大批量长期采购，这只能是美好的愿望。即使有的企业侥幸买到了这种类型原材料，也会存在各种差异、隐患、潜在风险，给后期带来大量的处理成本而不自知，因为这种做法不符合规律。

第二种做法是用合适的价格买到合适的原材料，这种做法交易成本低，综合成本也最低，更符合现实，也容易达成，

第三种做法是用较低或最低的价格买到较差或最差的原材料，这种做法看似“买到了利”，却给生产效率、工艺管理、品质管理、售后管理、客户感受带来了大量成本和风险。有的企业品质状况多年未有起色，与采取这种做法有密切关系，它产生了诸如制程不良、制程返工、产品退货、产品报废、客户投诉、客户流失等一系列问题，综合成本核算并不低。

原材料是正式生产前的准备，也是第一道外来入口；原材料不仅有价格，还有各种性能、参数等，它们影响着品质和效率。

笔者与一些世界500强企业采购总监交流时，他们在新供应商准入上的观点出奇一致：看完一家企业的机器设备和原材料，就可以初步判断这家企业是不是要寻找的供应商！

降本增效关注的第三个重点是模具的全流程管理。模具被称为“工业之母”，使用模具和机器设备，在合适的条件下将产品生产出来。因此，模具直接决定了产品的效率和品质，对成本有着不可替代的作用。

模具的全流程管理至少包括：模具设计、模具制作、模具维护、模具维修、模具保养、模具更新、模具报废等，这些过程在不同程度上影响着配件，影响着企业的降本增效成果。

案例26反映了一家企业模具与降本增效的互动。

【案例26】彻底修复模具 提升效率效益

D企业是一家生产精密汽车零配件的塑胶五金工厂，2009年，笔者在推动塑胶事业部的成本改善中，发现模具对成本影响巨大。以注塑模具为例，同样的产品，设计水平较高的模具结构合理、稳定性高，而制作良好的模具可以做到产品无毛边，后续加工不用二次飞边，节省人力，品质更有保障。

该企业的模具存在堵穴现象，如某产品一套模具出4穴，前3天可以正常生产，之后发现有一穴产品不良，为了保证交货采取了堵穴的方式继续生产。经统计，塑胶事业部生产的181个模具中，有27套模具采取了堵穴生产措施，有19套模具做不到无毛边生产，且需要白夜班共16名作业员在后道工序处理飞边。这些状况都不同程度地影响着效率和品质的提升，订单准时交货率为90.4%，不能满足客户要求的交付数量和速度。

一边是模具堵穴，一边是客户不停地催交货；一边是不停找机台排产，一边是机台生产计划达不成；一边是人力紧张无人开机，一边是模具产出有毛边，需要安排大量人员处理披锋。询问注塑车间，回复是修模问题；询问修模部，回复是模具制作问题、生产使用问题、设计问题；询问制模部和模具设计部，回复是修模问题、生产使用问题。

问完有关部门，仍找不出问题实质。最终，笔者和企业方总经理经过详细分析，共同确定了针对这两种模具问题的主要对策。

塑胶产品100%无毛边生产是公司生产管理的政策，也是对模具设计、制作、维修的基本要求。

针对现存有毛边产品的模具，由修模部和制模部指定钳工主导修模，提供每套模具的修模方案，限期完成，根据难度不同给予不同的奖励。

新模试产如不能做无毛边生产，产品不得进入量产，并追究制模部负责人责任。

注塑车间现有带毛边产品模具修理完成后，总经理室收回注塑车间及仓库所有的披锋刀，且后续不再批准请购披锋刀。

在生产过程中，品保部确认首件发现产品毛边直接判定不良，不能继续生产。

未满穴生产模具由模具设计部判定责任，并将车间、修模部、制模部责任进行区分。

如修模部和制模部认为未满穴责任为模具设计原因，书面提交总经理判定。

如模具设计部、制模部、修模部共同判定无法修复达到满穴的模具，书面提交原因给总经理确定。

采取上述对策一个月后，塑胶事业部实现了全部产品无毛边、个别产品堵穴生产的良好局面。经统计，次月订单准时交货率为96.2%，节省人力16人，增加产值约39.74万元。

降本增效关注的第四个重点是原材料的使用管理。配件型企业的物料一般具有通用性强、批量较大、不易计量或不易分割等特点，因此容易出现物料挪用、单一看浪费不明显但整体核算浪费严重、不经意间造成大量浪费等现象，在潜移默化中增加了物料成本。需要管理者经常提醒车间管理人员，定期检查并通过物料浪费现象，增强一线节约用料的意识，养成节约用料习惯。

在物料管理上，有效的做法是：推行按工单领料，超耗领用另外审批，定期盘点物料，每天统计并公布每班每台机的用料情况，发现物料浪费及损耗问题及时介入处理，考核物料损耗率，奖励物料节约等。

降本增效关注的第五个重点是人工成本的合理控制。随着人员综合收入的不断提升，人工成本在配件中所占比例越来越高，成为管理者不得不去重视的一项成本。

对于一线员工而言，首先关注的是员工流失率，将一线员工流失率控制在合理范围内，有利于品质的稳定、效率的提升，间接带动成本的降低。其次是一线员工的操作动作标准化，纠正错误的操作动作，对效率和品质有直接提升作用。再次是一线员工尽可能采用计件制，这更利于提升员工积极性，也利于人工成本的合理控制。最后是对一线员工公平、公正、公开的管理机制，如有的员工经常被派工到工价高、数量多的产品加工，有的员工经常被派工到工价低、数量少的产品加工，这些都需要生产管理人员正确秉公处理。

降本增效关注的第六个重点是工艺和工艺改善。工艺可以分为研发工艺和生产工艺。工艺是降本增效的“宝藏”，有无穷潜力可挖。如A系列产品采用一种新的革命性工艺，减少两道加工工序，直接省下一个车间的设备和人力，也腾出了超过6000平方米的厂房面积；B1产品进入量产阶段，经过工艺改善，将原有的10道工序减为9道，省下的1道工序即为节约的成本；B2产品原设计工艺配置4人生产，经过工艺改善，配置3人生产即可，省下1人的人工成本；B3产品原设计材料利用率为85%，经过工艺改善，材料利用率提升为90%，降低了物料成本；B4产品量产合格率为95%，经过工艺改善，合格率提升为98%，降低了品质成本和材料成本。再如笔者第一本书《制造业成本倍减42法》中第6法工艺改善法，案例11——改进工艺降低成本19倍、案例12——巧用治具节省人力41%……

以上是笔者在不同的配件型企业看到的现象，市场上有竞争力的企业，都是在工艺和工艺改善方面持续努力的企业。需要注意的是，所有的工艺改善必须以保证产品质量为基本前提。

降本增效关注的第七个重点是各种费用的合理控制。费用主要指制造费用、管理费用、销售费用、财务费用等，从总成本角度来看，一般认为这些费用越低越好，最好不要发生，笔者之前也这样认为。案例27作为一个看似较为极端却又实际存在的案例，说明了这一观点。

【案例27】两家企业综合费用不同，月人均产值相差3倍多

E企业是笔者2017年辅导的一家典型的配件型企业，有较为完整的组织结构和部门设置，如市场部、研发部、资材部、人力资源部、采购部、生产部、品管部、财务部等，每个部门编制齐全，都配置了相应的人力，总人数约220人，年产值约1.5亿元。

企业存在着一些常见的成本问题：产品生产周期长、交货不及时、浪费现象严重、物料使用超耗、产品掉落地面、报废率偏高、客诉及退货频繁等。在解决交货问题时，笔者发现E公司产品除了本厂生产车间生产外，还存在大量的半成品、成品以委外加工的方式协助生产，以应对源源不断的订单。

F企业是这些委外加工单位中规模最大的工厂，出于咨询辅导的需要，笔者详细了解并参观了这家企业。F企业组织结构简单，只有老板、老板娘、厂长三位主要管理人员，生产的主要产品与E企业基本相同。老板负责对外接单，接单方式主要是来料加工、贸易商，老板娘负责采购、财务、部分跟单，剩下的管理工作由厂长和车间具体分担，车间设置了不脱产的白班、夜班生产组长。

F企业老板认为设置诸多管理部门费用较高但产生的作用有限，同时认为E企业管理费用、制造费用、研发费用、营销费用高，人太多，成本高，浪费严重。

在F企业厂区和车间几乎看不到浪费现象，地面没有产品掉落，打印纸两面使用，没有看到“长明灯”和“长流水”，设备也未出现跑冒滴漏现象，车间只安装了几台工业风扇（E企业大部分车间安装了空调），物料损耗较少。经了解，F企业总人数保持在100人左右，生产设备数量和总产出数量为E企业的70%，年产值约为2000万元。E企业月人均产值为5.68万元，F企业月人均产值为1.67万元，两者相差3.4倍。在企业成长方面，E企业每年有一定的增速，并逐步建成了自有厂房，F企业仍在原有规模徘徊。

这两家企业鲜明的对比，刷新了笔者对各类费用和企业经营的认识。当然，笔者也看到了极少数扁平化程度较高、经营业绩同样良好的企业，如某企业总经理直接管理生产部，只有两位总经理助理，没有其他职能部门，企业月人均产值高达12万元以上。但对现阶段的大多数企业而言，职能部门有存在的必要，应使其发挥对企业发展有益的功能，同时合理控制人数和费用。从工作分析入手，以定岗定编为基础，以关键性目标为导向，以行业人均产值为参考，以经营业绩为评价标准，合理控制企业的各种费用。

降本增效关注的第八个重点是技术人员的积极性。他们的称谓可能是调机员、技术员、生技等，他们是批量生产正式开始的第一个环节，链接着设备、物料、模具、人员、工艺，他们的技能水平和积极性对效率、品质、成本都有较大影响。

培养一名技术人员的周期至少需要一年，他们的技术水平主要来自师傅传授、个人经验积累和理论学习，他们是企业里相对稀缺的资源，也是容易就业的工种。大部分人员学历不高（大专以下），收入却比普通员工高出一大截，加上工作难以标准化，造就了他们个性鲜明、思维活跃、服从性欠佳的特点。

他们在调机中使用到的资源、对制程异常的反应速度、对生产过程资源的使用方式等，都对成本有直接影响。如调机时使用了过多的物料、占用过多的机台和时间，会使上下模具时间延长、调机时间延长；未认真确认首件可能导致批量生产不良，生产过程中检查不及时、不到位可能导致产品不良增多，制程异常未及时处理会造成生产停顿及产出效率不达标，机台未及时保养可能导致性能下降或发生故障，未生产的机台不及时关闭，生产过程中使用了过多的能耗等。

依靠行政权力和惩罚的方式管理技术人员，结果往往失效，甚至适得其反，引起技术人员的抵制和流失。在提供有竞争力的薪酬基础之上，建立技术员的评比、PK机制，公开、透明进行数据排名，并给予物质激励、精神激励等，对提升他们的积极性有较大帮助。同时，企业需建立技术人员的自主培养机制、引入机制、晋升机制、淘汰机制，建立适合企业自己的技术人员管理通道，从根本上激发他们的积极性。

降本增效关注的第九个重点是产品的品质状况。无论在企业内部还是外部，配件型企业的产品质量都对企业总成本有直接影响。在内部，产品品质不良导致效率降低，同样的投入产出却偏少，造成成本增加；如果因品质问题导致产品数量不足，还需重新投入材料、人工、机器、能源等，同样增加了成本；如果批量产品品质不良，还需增加二次生产甚至多次生产的成本；如果品质不良导致产品报废，直接拉高了物料成本。在外部，产品品质不良会导致客户投诉，影响客户满意度和下订单的积极性；如果产生退货，会增加运输费用、挑选费用、补货费用等；在外部出现产品不良信息的时间段里，最大的隐患是来自竞争对手 的威胁。

如果不良产品流入客户生产车间，可能产生挑选费用、返工费用等；如果流入终端用户市场，可能产生大额召回费用、巨额索赔费用等，被客户取消供应资格。

降本增效关注的第十个重点是产品生产周期和订单准交率。产品生产周期影响周转和订单准确率。订单准交率影响配件型企业客户满意度，关系到订单数量的变动，影响着企业的成本结构和经营业绩。

大型企业在选择供应商时，出于供应链安全考虑，通常会采用“1主1辅1备”的结构来保持和供应商之间的关系。下达订单时，大部分订单下达给主要供应商，少部分下达给辅助供应商，并根据订单准交率、品质状况、价格水平随时进行动态调整。当主要供应商的订单不能准时交货时，会安排转移到辅助供应商，当辅助供应商也不能准时交货时，订单会再次转移到备用供应商。同时，产品生产周期短、订单准交率高表明与客户的对账周期缩短，企业可以获取更快的现金流，加快企业存货周转和资金周转。

以上总结了配件型企业降本增效需要关注的十个重点，由于总成本不会因为某个环节的优势而降低，却会因为劣势而增加，企业可以先暂缓目前已经基本做到的环节，聚焦补充短板环节，之后再逐步整体升级，从而深挖企业整体降本增效潜力。