热门：快消品零售营销老板
口号不是经营理念
  口号不是经营理念口号不是经营理念，口号是口号，现实是现实――或许正是因为看得久了反而视而不见、不关痛痒了。 近年来，企业受流行趋势的影响，纷纷提出自己的理念、“厂训”，等等，用金字或鲜明的字体书写在公司的大厅或接待室，而且用投射灯照亮它，让进出的客人、员工、来往厂商可以清楚地看见。这些经营理念包罗甚广，经常可看到的有：“客户满意、品质、创新、研发、团队合作、诚信、服务、效率、勤奋、踏实、正直……”。这些经营理念对于经常看到它的公司上上下下的员工，真的会产生潜移默化或激励的效果吗？从其中一些企业的经营困境与管理现状来看，口号是口号，现实是现实――或许正是因为看得久了反而视而不见、不痛不痒了。当初提出这些经营理念的用意，当然是好的。有些还是经营者认为是企业的价值或精神所在，也许还经过了内部一番慎重的集体思考和讨论，从公司的展望、任务或使命，以及策略等提炼出来，再由上往下（缺乏的正是“由下往上”！），向全体员工和客户昭示。但是一旦拟定何种经营理念之后，似乎大功即告成，只要金字招牌挂在公司的大厅、会客室里熠熠生辉，或印在公司精美的简介手册上，一切就可以顺理成章地朝着理念去实现了呢？某经营制造业的公司这几年来致力于开展提高质量的运动，它的管理口号就明白标示了质量政策，例如“质量第一、客户满意”等，并已责成质检部门对成品加强检验，以确保产品的质量符合客户要求。在某次质检中，质检部门发现一批即将要出货的成品有质量问题，不符合检验标准，要求生产部门返修后才准予出货，但是生产部门还有许多订单要赶，无法派人返工，且生产管理部门已答应销售部门在月底前出货给客户。质检部门因为质量的缘故坚持不放行，生产管理部门因为做了对客户如期出货的承诺，两部门都认为自己有理，争吵起来，只好请示厂长。厂长在了解实际情况之后，陷入两难：质量要好，交期要准，也无法做出决策。于是向上反映到总经理，请示如何处理。总经理听完报告之后，询问这批货共多少钱，下属回答五百万元，总经理接着询问这个月的营业额距离目标还差多少，下属回答三百万元，于是，总经理指示：“出货！”不论这批货后来是否因为质量问题被客户退回，总经理心里真正关心的是业绩。而高悬在公司入口处的看板写着的“品质第一、满足客户要求”，只不过是美丽的装饰。这家公司的质量政策，就在总经理的“英明”指示下成了一纸空文。
一、处理客诉的管理技巧
客户关系的管理已经成为现代企业保持和提高市场份额，赢得竞争优势的重要手段。而客户投诉的处理，则是客户关系管理中的重要内容。处理好客户投诉，是增强客户信任、促进再次购买和实现良好人际传播效应的有效途径，也是提升企业美誉度的最佳机会。   中国有句古话叫：“不打不相识。”一见钟情式的爱情不会永远牢固。只有经过反复，经过烈火的历练，关系才可能得到升华。我们不要怕客户投诉，就像冲突管理已经成为一种重要的管理技巧一样，一定问题的发生可能会成为我们与客户增进关系的重要手段，从而促进企业美誉度在人际传播方面的良好效果。  需要注意的是，客户投诉的处理是从售前就已经开始了的。也就是说，很多客户问题是可以避免的。这包括业务人员要增加对产品的了解，提醒客户产品使用的注意事项，以最易于理解的方式向客户提供使用及保养说明书等。  一旦发生客户投诉，一定要把它看成是与客户交流的好机会。对投诉的处理一定要及时，及时让客户感到自己的问题得到了重视。及时到达问题现场和及时给予回复，是解决客户投诉的第一步工作，也是能否成功解决客户投诉的关键。这个过程给客户的信号是：我的投诉得到了重视。切忌不要以为拖会解决问题，拖的结果只有两种：一种是激起客户的暴怒；另一种结果是客户流失，是对企业最大的损失。事实上，大多数客户购买了产品，说明他们对我们是信任的，大多数人也能够理解企业发生的一定的错误。只有及时到达客户的身边，你才有可能发现最佳的处理结果。步骤一：听对方抱怨。 首先不可以和客户争论，以诚心诚意的态度来倾听客户的抱怨。当然，不只是用耳朵听，为了处理上的方便，在听的时候别忘了一定要记录下来。依情况而定，变更“人、地、时”的方法可使抱怨者恢复冷静，也不会使抱怨扩大，这种方法称为“三变法”。首先，变更应对的人。必要时请出主管、经理或其他领导，无论如何要让对方看出你的诚意。 其次，变更场所。尤其对于感情用事的客户而言，变更场所能让客户恢复冷静。最后，应注意不要马上回答，要以“时间”换取冲突冷却的机会。你可告诉他：“我回去后好好地把原因和内容调查清楚，一定会以负责的态度处理的。”这种方法是要获得一定的冷却期，尤其是客户抱怨的是难题时，应尽量利用这种方法。 步骤二：分析原因。 聆听客户的抱怨后，必须冷静地分析事情发生的原因与重点。经验不丰富的销售人员往往贸然断定，甚至说些不必要的话而使事情更严重。 销售过程中所发生的拒绝和反驳的原因是千差万别的，而抱怨的原因也是同理的，必须加以分析。其原因如下：（1）销售人员的说明不够、没履行约定、态度不诚实等原因所引起的，尤其是不履行约定和态度不诚实所引起的投诉，很容易扭曲公司形象，使公司受到连累。（2）由于客户本身的疏忽和误解所引发的。（3）由于商品本身的缺点和设备不良所引起的。这种情形虽然责任不在销售人员，但也不能因此避而不见。  步骤三：找出解决方案。 客户的投诉内容总不外乎“刚买不久就这么差”或“仔细一看发现有伤痕”等。这时，你要先冷静地判断这件事自己可处理吗？或者必须由公司斡旋才能解决？如果是自己职权之外才能处理的，应马上转移到其他部门处理。此时，销售人员仍然必须负起责任，直到有关部门接手处理。  步骤四：把解决方案传达给客户。 解决方案应马上让客户知道，当然在他理解前需费番工夫加以说明和说服。 步骤五：处理。 客户同意解决方式后应尽快处理。处理得太慢，不仅没效果，有时会使问题恶化。  步骤六：检讨结果。 为了避免同样的事情再度发生，必须分析原因、检讨处理结果、吸取教训，使未来同性质的客户投诉减至最少。步骤七：跟踪结果。  问题解决后的一定时间内对客户进行回访，了解问题产品的使用情况，这又是一个以巧取胜的措施。不要小看电话回访的作用，它可以使客户对企业的信任成倍增长，从而形成再次购买或正向人际传播，化抱怨为满意。  有关研究报告表示，一次负面的事件需要十二次正面的事件才能弥补（全天下的男士早就熟谙此道，所以他们送玫瑰都是送整打的）。“当场承认自己的错误需要相当的勇气和品性；给人一个好感胜过一千个理由。”即使是因客户本身错误而发生的不满，在开始时一定要向他道歉，就算自己有理由也不可立即反驳，否则只会增加更多的麻烦。这是在应对客户投诉时的一个重要法则。但是，一味地赔罪也是不当的，一副低声下气的样子反而会让客户误以为你承认错误罢了。最好在处理时边道歉，边用应对法使对方理解。总之，我们应把客户投诉的处理看成是加深与客户间的关系的难得机会，遇到问题后得到圆满解决的客户，其忠诚度要比合同执行中一帆风顺的客户忠诚度高得多。客户信任是最宝贵的资源，赢的客户将无往不胜。
天人两端，共决疑惑
今天我们讲“明用稽疑”，它是中国古代占卦卜筮的基本原则，是这方面学问最早、最权威的源头。我知道一听这个，大家都很喜欢，耳朵都竖起来了。但是不要着急，等我们研究完这一段最正宗、最完整的占卦卜筮原则之后，再来检查一下我们打卦占卜时的举心动念，看看我们跟古人究竟有什么异同？先看原文：“稽疑：择建立卜筮人，乃命卜筮。”什么叫做稽疑？稽，跟我们现在常用的意思一样，就是稽查、审查；稽疑，就是稽查、审查自己心中之所疑，稽查、审查我们面对的世态变化所难以确定、难以测知的内容。怎样来稽疑呢？这也是皇极的运用。在《洪范》全篇的九大部分之中，“建用皇极”是第五个部分，位于中心地位，其前面四个部分和后面四个部分，全都是对皇极的运用。我们看三千年前的这一篇经典文章，结构均衡而富于高明的象征意味，的确是非同凡响。皇极就是太极，就是天道，所以，整个《洪范》全篇的结构，就是以“建用皇极”为中轴，然后展开其前后两翼四大部分的明妙之用。整个“洪范九畴”，就是讲天道及其运用。“建用皇极”在这一部分的运用，之所以被称之为“明用稽疑”，就是指要以圣明的心理、心态去灵活运用此道，要以古圣所传达出来的高明方式，去明辨事物之本象、探察幽暗之疑团。那么，圣明决疑的方式主要表现在哪些方面呢？从这一段文字看来，很简单，就是表现在“天”和“人”两个方面。所以，“洪范”稽疑之道，其实就是以天人二端之抉择，共决世间之疑惑。就“天”的方面而言，听天命、知时运，是世间做大事者必须要了解的。然而，人智有限，天命难测，不可能事事都能准确决断，那么，古老的打卦卜筮之术，就成了世人听天命、知时运的有效工具。如果遇到一件事情左右为难的时候，那就打一卦呗，看看老天爷让我怎么办？这件事情最终的结局会怎样？这个人究竟会带来福音还是灾难？总之，这是不得已而为之、没有办法的办法。就“人”的方面而言呢？那就要通过人的思维、通过人的探讨来解决问题，比如建立起一个幕僚群、一个参谋部、一个元老院，然后呢，经过互相讨论决疑，最终判断这件事当做不当做、能不能做成。当然，“人”的方面也包括世风民情、人心向背等等，这些都是决疑的重要因素，下面会有详细的讨论。稽疑，就是通过天人二端的审查，来解决疑难问题。那么，没有经过这样的稽疑审查的话，我们就不要轻举妄动。后面我们要专门讲，这个稽疑审查是从哪几个方面来设置的？需要经过什么样的稽疑审查程序？等等。在这个方面，中国古人有一套非常完备，同时也很行之有效的原则。《尚书》里的另一篇文章《大禹谟》，也讲到了稽疑的问题，其中说道：“无稽之言勿听，弗询之谋勿用。”也就是没有经过审查、没有探讨、没有经过咨询的计谋，不要随便使用。比如有人给你献计献策，也许这个计策看起来很好，这个策划方案文字上很周全，但是它到底能不能用？能不能给你带来预期的效果？这个还要三思而后行。如果没有经过你的顾问团讨论，没有经过你的参谋班子论证，没有经过大家从各个方面对这个策划方案进行评估，那么，你暂时还是不要用的好。历史上很多大事，往往就是领袖人物偏听一面之辞，轻举妄动而毁于一旦的。
第八章 如何开“一对一”会议
人与人之间是怎样深入影响的？你和这个世界之间是如何加深联系的？关于这两个问题，读者可以找个合适的时间地点仔细思索一下。在文学和影视作品中，总是不乏戏剧性的场面，似乎一抹眼神轻瞥、一个惊艳回眸、一句轻声问候、一声当头棒喝，就能让人久久回味、沉溺其中或者幡然悔悟。现实中则不然，对人生有深刻感悟的人无不有自己的心灵导师，两人经常能够就某些话题长时间深入交流，多则数十上百次，少则数次，交流的结果是某人对某些重大问题的认知发生了改变，从而影响了人生道路的选择（沉浸式阅读也属于两人之间的对话）。你和这个世界之间的联系，多数来自于与外界的交流，无论交流的内容是什么都会对你产生影响，按照影响的深浅程度（以心湖中泛起的涟漪大小而论），按照先浅后深依次排列如下：-网络购物：某个销售商用文字、图片或服务打动了你，你选购了他的商品。-邂逅面谈：街角偶遇熟识，驻足攀谈少许时分，而后各自行去。-例会沟通：在例行会议上通报近况及遇到的问题。-亲戚寒暄：许久不见、嘘寒问暖、倍感亲切。-会议讨论：就某一问题在会上与人争执，面红耳赤、不欢而散。以下三类交流模式的影响深浅程度高于上述几项：-沉浸式阅读（一对一交流）：与作者对话，好似漫步于林间或徜徉于山巅。-​ 恋人呢喃（一对一交流）：两情缱绻、如胶似漆。-一对一会议：与某人就某一明确主题长时间深入沟通。在企业中对人影响最大的交流模式就是一对一会议，交流的深入程度与他（她）们在交谈中是否专注、是否投入、是否理性直接相关。在此基础上，如果交流双方之间有浓浓的信任、彼此能够打开心扉，效果会非常好。本章将从“一对一会议”怎么开的角度，谈谈关于“一对一会议”的前期准备、中期进程和后续跟进。接下来从四个重要理念入手对会议模式进行分析，包括“一对一会议”的概念、召开模式和频次、“一对一会议”是拆解黑箱的利器、“一对一会议”的底层逻辑是伙伴关系、“三个一小时”绩效管理模式。
带给我们思考的一封信
接下来，不妨让我们分享一位基层的销售人员给我的来信，我们或许能够从中得到更多的启示。李先生：　　你好！我看了你在中国营销（传播）网上的《让销售团队快乐销售的心态管理》一文。心里有些特别想说的想法。我是一名也许连你三分之一都不如的小业代。做过统一饮料的业务、摩托罗拉手机的业务、可口可乐的业务。做到二年多的业务做到现在都还只是一个业代。在我的做业务的时候我特别的希望自己是在一个快乐的销售团队中奋斗，可是每到一家公司、一个新的团队中，我都发现不是自己所梦想的快乐销售团队。对于此，我总结了几点原因：一、市场环境、公司环境。每个月的任务量几乎就是压着每个业代每天都喘不过气来。这个任务量对于公司来说是理想化的，对于业代来可以说是天文数字。为什么一年的任务量不能从下而上的报量，然后再适当加上合理的量而合理的制定呢？二、大到一个公司，小到一个办事处、一个小组领导的性格、做事方式、或者品德是觉得你这个销售团队是否开心的很重要原因。而我们现在那些中下层的领导们又具有什么样的品德、做事能力了？而往往公司只是看到他们的业绩而提升他们的。这样的销售团队就一定能快乐吗？这一点往往很多的高层看不到，或者高层本来也是这样的秉性。另外我觉得你说的那些制度挺好的，我所在的一些大公司都已经在实施了。可是在中国这样的大国情下，在几千年人情重于制度这种环境下很多都成了一种形式。真可谓你有上策我有对策。不管怎么样最后倒霉都是最下层的业代，最苦最累的也是最下层的业代。
三、回流焊
回流焊的作用是把焊膏固化成焊点，从而把元件焊接在PCB上。其中，包含对PCB加热及其他两个步骤：​ 使助焊剂起效，做好清理工作，然后蒸发掉；​ 熔化底层焊膏，然后冷却，使之凝固成块，把元件引脚焊接到焊盘上。这个过程不是简单地把电路板加热到特定温度再冷却，实操起来要复杂得多，加热与冷却的过程中要做到：​ 元件加热和冷却不可过快，温度冲击会导致失败；​ 高温时，助焊剂有足够的时间做清理，然后蒸发；​ 热量有充足的时间渗透到整个电路板表面，让整个电路板达到指定温度。如果热量未能充分渗透到电路板，电路板上的某些元件可能无法获得足够热量以产生良好的焊点。回流焊期间温度随时间的变化关系，如图8-4所示。图8-4回流焊温度变化曲线回流焊用的是回流焊炉，回流焊炉是可编程的，它会根据所使用的焊膏类型和其他因素设定相应的温度曲线。除了可编程，回流焊炉还必须确保对每个电路板均匀加热。一般加热采用的是高温气体（空气或氮气），也可以使用其他方法。在实际生产环境中，回流焊炉尺寸多样，主要取决于产量，小批量生产所用的回流焊炉很小，像一台微波炉；用于大批量生产的大型回流焊炉拥有持续的生产能力。大型流水式回流焊炉，顶盖处于打开状态，如图8-5所示。图8-5回流焊炉大型商用回流焊炉能够连续不断地对电路板做回流焊接，电路板通过传送带源源不断地输送到回流焊炉。这种回流焊炉拥有多个区域，并且这些区域可以独立设置温度，从回流焊温度曲线中可以看出这一点。在顶盖之下，可以看到风扇后端向外凸出，这些风扇会吹动空气，使相应温度区域中的温度保持均匀。当电路板从回流焊炉中出来，电路板上就会出现成百上千个新的焊点。这些焊点都是好的吗？所有元件都准确地焊接到指定位置上了吗？你最好检查一下，这就是接下来要做的事情。
1.人员的招聘
小区推广的工作环境差、工作时间长、体力消耗大、成交难度大，只有具备吃苦耐劳、百折不挠的人员才能胜任。​ 建议去招聘一些来自农村的职高、中专生、大专生，这些人能吃苦、工作务实，这是小区推广人员必备的特质之一。​ 有物业管理经验的优先考虑。有物业管理经验的员工，在日后与物业公司打交道时，拥有共同语言，有利于与物业公司建立良好的关系。
第5章不能丢的线下场景：门店效率提升
十、趋势十：诞生一批具有创新发展模式的新型领军企业
医药行业的竞争，归根到底是好企业与好企业之间的竞争。不同的阶段对好药企有不同的定义。在机会竞争时代，拥有一个好产品很重要，哪家企业拥有好的产品，就能够做到产品领先。到了营销竞争阶段，随着医药企业越来越多，产品同质化严重、低水平重复，决定该阶段的取胜能力是市场领先，哪家企业营销做得好，模式足够创新，就能在这阶段胜出。目前医药行业已进入全面竞争阶段，在追求产品和市场领先的前提下，更要求企业具备卓越的战略眼光。“好企业”的定义越来越严苛，某一方面具有优势带来全面领先的概率越来越小，企业在追求产品和市场领先的前提下，更要求企业配置优秀的团队，设计创新的机制、形成优秀的品牌、具备卓越的战略眼光，未来的竞争是企业的综合实力的竞争。中国医药产业的发展已经进入战略转型期，供给侧改革下优胜劣汰，在一大批落后企业被淘汰的同时，必将诞生一批具有创新发展模式的新型领军企业。
9.6 车间物流配送与标准工时
在汽车行业，仓库作业主体作业在入库，盘点，拣货，配送上线等工作。仓储物流人员是有标准工时的，就是根据录像单次作业时间×作业次数×宽放率。当笔者进入家电行业咨询时，发现每家企业都有车间人员的作业工时，但都缺少仓储作业人员的标准工时。笔者与IE部门的标准工时制定人员讨论时，他们基本都会提出类似问题：1）​ 与装配线员工相比，由于仓库作业人员是流动的，录像相对困难。2）​ 单次作业的时间波动大，例如拣货作业包括拆箱及拿取物料，点数，记录料卡，走到下一个拣货工作，这其中每项作业时间都有很大波动，就是进行了录像也不知道如何分析。3）​ 此外，仓库人员作业是多项作业交叉进行的，一名员工可能正在执行一次拣货动作，中间车间人员来调换不良物料，仓库作业人员就需要中断正常作业，这些干扰不知道如何进行分析4）​ 仓库人员的作业不均衡性高，每周里面每天工作负荷不一样，一天当中的不同时段作业负荷也不一样。汽车行业确实有自身特殊性，总装线是均衡的，而且由于供应商的物料体积较大，基本都是每天均衡供货，因此收货，拣货，配送上线作业量都是基本均衡的。此外，汽车行业基本都是标准周转箱来进行零件周转，而且是整包装上线，不存在拆箱点数的动作，就是搬运整个塑料箱，这个动作是均衡的；而且都实施了WMS系统，基本没有手工记录料卡。从一个物料到另一个物料的拣货时间可以取平均值，因为汽车企业仓库零件摆放多数不是按照零件类别摆放，例如金属件/注塑件分类摆放，而是按照零件使用的工位，基本相同使用工位的零件放在相近的料架。所以在汽车行业进行仓库录像分析进而得到仓库标准工时是可行的。而家电企业的供应商很多不是天天供货，只送1~2次，收货作业不均衡；而且受到生产计划模式的影响，还没法安排供应商之间的均衡化，即让供应商A在周一、周四送，供应商B周二、周五送，供应商C周三送。而由于部件体积较小，很多部件都是集中往线上一次配送一个班次的用量，导致拣货作业极度不均衡。而仓库里面物料摆放多数是按照部件种类来存放，即金属件/注塑件/电器类零件分类存放，这样一来走路距离是有偏差的。此外，家电企业很多供应商是用纸箱送货，仓库人员拆箱，不同纸箱的拆箱难易程度不同，而且并不是整包装上线，需要作业员根据工单数量点数发料，不同产品点数时间也有差异。所以一直以来IE人员都很头疼仓库人员的工时。缺少了标准工时，对公司管理人员和仓库管理人员都产生困惑。当公司产量增加，车间的工人可以依照订单需求和标准工时计算出人员需求，而仓库增加员工则产生了困难。一方面，公司管理者去仓库可以经常看到员工处于不作业状态，另一方面，仓库经常在满负荷时无法严格按照车间的需求时间点配送物料上线。按照人均订单数等比例增加仓库人员数公司管理层不愿意，而完全不增加似乎又不公平。笔者在2017年成功地在两家企业导入了公式法标准工时。这里面综合采用了录像、IE分析、回归公式法、宽放抽样的方法进行分析。第一步：进行作业录像，然后根据录像将作业时间分解。粗看这个时间没有规律，每次作业时间波动很大。进一步对录像进行分析，找出来时间驱动因子。如表9-5所示。表9-5作业时间分解这里面的思路是将每一个步骤的用时采用三种方式来归类：第一类认为是定常时间，就是每次作业时间是固定的。第二类认为可以采用查表法实现；第三类认为是回归公式，在实践中，通常采用Y=A+BX的一次线性公式。具体到这个例子，可以认为走动是固定时间，拆箱点数可以采用查表法，将难度系数分类为四档，分为设定为30/60/90/120秒。搬箱子可以用单次时间×箱数，得到下面的回归公司。如表9-6所示。表9-6理论标准工时分析最后一步是采用宽放抽样来得到非定常作业占一天作业时间的比例，例如前面提到的车间换料。在计算标准工时的时候需要将这部分时间考虑在内。
这个究竟是什么
我们精神的本体是无边无际的，其大无外，其小无内。但是，因为我们执著于人的种种业力，所以才局限了我们的思维，进一步局限了我们的生命。就像前面所说的“万般皆不去，唯有业随身”，正因为我们有这个业，我们的心灵空间就只能局限于这么一点点东西上面。如果我们能将自己的思维真正的深入进去，就会发现我们的思维是无穷无尽的。佛教说三千大千世界，一花一世界，一叶一菩提，就是再细小的事物里面，一个微尘里面，都还有三千大千世界。这么纷繁复杂的世界是哪里来的呢？都是从我们的精神中产生出来的。一般的学者谈《周子通书》、《中庸》，在谈到精神本体的时候，觉得特别难谈，也谈不好。如果不把佛教、把禅宗拉入进来解释这个问题的话，往往就会说不清楚，或流于一般的知识见解。记得有一次集体学习《坛经》的时候，有位新来的朋友说，佛教玄得很，就像放一满杯水和一个空杯在桌子上。如果你说是有吧，就把这杯水倒入空杯里，给你看空杯；你说是空吧，又把水倒回先前的杯子里，给你看有。这么倒过来、倒过去，以此来说空说有，结果反而把人搞得更加糊里糊涂。其实，这都是因为没有把佛教空有的观念，纳入到自己的精神里面来体会。其实佛教的思想，都是针对我们自己精神的认识，有了这个认识以后，就可以来改变我们自身的狭隘和局限，把我们的心性打开，让我们得自在。“动而无动，静而无静，非不动不静也。”在前面的阐述中，其实已经涉及到这几句话了。佛教里一会儿谈空，一会儿又谈有，一会儿又谈非空非有，一会儿又谈即空即有，真的把有些人搞得晕头转向，不知所措了。但是，一旦你认清了自己精神的本来面目，说空，对的；说有，对的；说非空非有，也是对的；说即空即有，还是对的。反之，你如果没有认清自己精神的本来面目，说空，不对；说有，也不对，总之怎么说都不对。前面我们提到过的大梅法常禅师，他是马祖大师的得法弟子。当时大梅到马祖那里问：“什么是佛？”马祖就对他说：“即心即佛！”你现在这个心就是现在这个佛！大梅禅师听了后，嗯，明白了，高高兴兴地走了。以后凡是有人前来请教，大梅都说“即心即佛”。但后来，马祖大师变了，有人前来问：“什么是佛？”大师说：“非心非佛！”再后来马祖大师又说：“不是心，不是佛，不是物”。于是就有人把马祖大师的话带到大梅禅师那里去：“嘿，大梅师兄，你一天到晚把师父以前说的即心即佛挂在嘴边上，现在师父不这样说了。”大梅禅师就问：“现在师父又是怎么讲的呢？”“现在师父的佛法更高深了，讲的是非心非佛，不是心、不是佛、不是物！”大梅禅师听了后，呵呵大笑说：“管他老人家咋说的，我只认这个即心即佛！”这人回马祖大师那里汇报，马祖大师听后赞叹说：“梅子熟也！”大梅禅师才是真正彻底搞懂了的，只要搞懂了，那就随便它怎么变，万变不离其宗。那天斧头师兄来拿来冯老师的新书，就提到圆悟克懃禅师的一则公案。当时圆悟克懃住锡在成都昭觉寺，有当地的一位官员前来请益：“请老和尚给指示一个方便法门，让我也可以参禅开悟嘛！”圆悟克懃禅师就把上面马祖的话拿了出来让他参：“不是心不是佛不是物，是什么？”这位官员回去参了几个月后，回头又跑到昭觉寺找圆悟克懃，一见面就哭了起来，一边哭边说：“师父啊，您给的这个话头太难了，这几个月，徒弟我参得吃不下饭、睡不着觉，还是没参出个所以然来。师父啊！您老慈悲慈悲，还有没有更简便一点的法门啊？”圆悟克懃一听，点点头说：“嗯，好，还有一个更简单的法门，你听好了！”那人很激动，洗耳恭听。只见圆悟克懃一字一顿地说：“只参：是什么？”就这么一下，嘿，你说怪不怪，这位官员当场开悟！我们也来参一参啊，这个“是什么”究竟是什么呢？我们回过头来看看，这里的“动而无动，静而无静”，是什么？哎呀！就是我们当下的心性状态啊！一下子说破了很简单，但要想真正有所体会，还必须要真正下一番功夫。
第一节战略实施控制
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载