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8.5 行政成本

行政成本，是指为组织和管理餐饮生产经营而发生的支出和耗费。行政成本是经营管理方面的成本，是反映行政效率的一个重要指标。在本节中，议题有：松下的管理变革、高成本管理方式、全聚德的行政管理成本、湘鄂情的行政管理成本、大家乐和稻香和味千的行政成本、乡村基和小南国和麦当劳的行政成本，一共6项。8.5.1松下的管理变革松下是日本最大的企业雇主，员工人数36万多人，是首创“终身雇佣制”的企业。在2011财年，松下亏损高达100亿美元，4年累计亏损150亿美元。曾经“凡是有电的地方，就有松下公司的产品”的松下，到了必须“非常时期就必须有非常的想法和行动，不要受外界的价值观干扰”的紧要关头了。2012年，日本松下展开史上最大规模的瘦身和变革，整体裁员10%，达到3.6万人。松下旗下的的公司，通过重新梳理业务，不属于新战略框架的业务，就关闭和卖掉。亏损和规模较小的工厂，就重组、合并或卖掉。并且，松下行政总部的7000名人员，一下子减到约150人。经过这场变革和瘦身，松下重新回到了盈利和发展的轨道。8.5.2高成本管理方式高成本的管理方式，是组织运行的巨大负担，也会让有效性大打折扣。对管理成本有效性的检核，必须要经常进行。高成本管理，必须要带来相应的超值收益，否则就要削减。从2013年以来，由于麦当劳的盈利和营业增长连续表现不佳，为了削减费用支出，从2015年后，1700名的总部人员要裁掉600人。8.5.3全聚德的行政管理成本全聚德的行政管理成本占营业收入的13.5%左右，相比较来说，占比是很高的。从下表反映出的管理人员数量占比，也表明了全聚德是一个重行政管理的组织架构。这样的行政管理分量，还可以支撑比现在多出一倍的营业额。截止2012年12月31日，全聚德的管理人员占比情况列示表分工结构人数比例管理人员631人11.1%厨师1,642人28.8%服务员2,045人35.8%生产人员835人14.6%生产保障、后勤人员556人9.7%合计5,709人100%8.5.4湘鄂情行政成本分析湘鄂情2012年的行政成本占营收的比重是9.8%，行政人员占比是7.01%，算是比较高的。这样的行政成本和人员占比，还是具有很大的削减空间。或者，也可以通过提高行政效能，在不增减行政成本和人员的情况下，大幅增加营业收入。截止2012年12月31日，湘鄂情的行政人员占比情况列示表分工结构人数比例生产人员2579人42.74%销售人员463人7.67%技术人员2180人36.13%财务人员389人6.45%行政人员423人7.01%合计6034人100%8.5.5大家乐、稻香、味千拉面的行政成本2012年，香港的大家乐、稻香和大快活，行政成本占比都在5%左右。2012年，香港的大家乐、稻香和大快活的行政成本占比列示表餐饮品牌行政成本营业额占比香港大家乐3.17亿港元59.56亿港元5.3%香港稻香1.9亿港元40.55亿港元4.7%香港大快活0.94亿港元19.29亿港元4.9%8.5.6乡村基、小南国、麦当劳的行政成本2012年，乡村基、小南国和麦当劳的行政成本占比，分别达到了8.19%、7.96%和8.86%，都大幅超过了5%，是非常高的。但是，由于在麦当劳的收入中，未计算加盟店的收入，所以行政成本占比偏大。如果按麦当劳的门店总营收来算，行政成本占比是3.11%，属于比较合理的水平。2012年，乡村基、小南国和麦当劳的行政成本占比列示表餐饮品牌行政成本营业额占比重庆乡村基0.83亿人民币10.19亿港元8.19%上海小南国1.06亿港元13.32亿港元7.96%美国麦当劳23.93亿美元270（770）亿美元8.86（3.11）%

众口难调话伙食

食堂伙食与人力资源招聘被称为企业开门第一难，民以食为天，食堂是员工的第二个厨房，食堂伙食众口难调是不争的事实。办好食堂、改善伙食，需要劳资双方的共同妥协和合作。一方面，食堂的开办必须是“福利性”的；另一方面，员工也不能挑剔过头。每个企业内部都有几本难念的经，员工食堂的管理是最难念的一本经。食堂作为后勤保障的“大本营”，对稳定员工队伍，减少不必要的一线人员流失有着举足轻重的地位。鉴于此，公司将食堂硬件环境的改善及对盘中餐的“色、香、味”的“打磨”提上了重要的议事日程。在硬件方面，总经理亲自下令把原来陈旧的食堂餐厅及相关附属设施全部“以旧换新”。公司斥资近十万元，请专业的装修公司策划并改造。在定位布局上，完全按照食品卫生监督管理部门的要求设计，经过改造，宽敞明亮的标准餐厅呈现在众人面前。紧接着，公司后勤又采购了餐桌，“万事俱备，只欠东风”，新餐厅肯定要与新厨艺相匹配。于是，公司特地请来几家餐饮服务公司进行公开的食堂承包招标。最后，来自“天府之国”的王师傅拔得头筹。据介绍，王师傅从事企业餐饮工作近20年，川菜、皖菜、湘菜、浙菜等菜系均有不俗的成绩。恰好公司也以川、皖、湘等地的员工居多，双方一拍即合。新餐厅开张第一天，大家翘首以盼的菜谱火热出炉了，在配菜间正方体的铝合金容器内盛放着三荤一素，打餐者根据个人的口味“点菜”，喜欢辣的员工还可以在配菜窗口自行加点辣椒。俗话说：“新来媳妇三日勤。”刚开始，餐厅承包人王师傅确实秉承着以员工为本、薄利多销的经营理念，后来不知为什么，菜肴越来越差，员工也纷纷往总经理信箱里塞投诉信。看来，众口难调其实也是一个“伪命题”，真正的原因还是出在掌勺者的思想上，掌勺者如果想从中多渔利，势必会损害员工的利益。于是，在一边倒的员工舆论氛围中，厨艺不俗的王师傅黯然离职。为更好地满足员工的要求，消除侵害员工就餐利益的现象，公司在广泛听取员工代表对伙食改善意见的基础上，决定自营。于是，在与王师傅办好衔接手续后，公司新配置了三名民间草根厨师打点食堂，公司高层把食堂的经营放在与生产订单相同的位置上，决心把员工餐厅做成真正的员工“福利食堂”。不仅不赚员工一元钱，总经理还决定食堂对员工免费，而且下班后，员工在指定的座位上就座后马上可以就餐——公司食堂工作人员已在餐桌上预先摆好了三菜一汤，员工免去了排队等候的时间，从而使全体员工拥有更充足的就餐时间，加大对柴米油盐酱醋采购质量的监督，使员工吃得满意和安心。公司免费就餐的举措推出后，人力资源部招聘工作也比原来顺利多了，很多新员工是由已在公司上班的老员工推荐过来的，有的新员工表示，有很大一部分原因是冲着免费工作餐的福利来的。食堂免费工作餐，员工是最大的受益者，员工的月度流失率在5%以内。在员工普遍大批量流动的今天，员工流失率控制在5%以内，是一个令人振奋的好消息。免费的午餐好是好，可任何事情都有弊端。随着免费午餐的推行，人为浪费的不良现象也在不知不觉间严重了。有的员工有了不吃白不吃，厂大家底厚、浪费点没关系的“败家子”思想，饭吃了一半就倒掉的现象屡见不鲜。好的制度如果缺乏行之有效的制约措施也会成为摆设，每天都在浪费。于是，总经理也开始考虑现行食堂福利的合理性和可持续性，对是否继续实行全员免费就餐产生了疑问。总经理决定开一个小型的相关管理者参加的封闭会议，会上我提出：“对普通员工而言，免费的午餐，他们举双手欢迎。如果公司以浪费粮食为由取消，势必会使员工在心理和行动上抵制，有可能导致员工队伍动荡，对公司正常的人力资源管理带来负面影响，后果堪忧。”同时，就目前食堂“乱象”已显端倪的现状，我提议从对食堂的简易管理流程上入手，即免费工作餐的待遇不变，在不变中需要改变的是，细化员工在餐桌上定位定置的管理。具体是以车间部门为单位，将就餐座位统一编号，由每个车间部门的主管临时担任桌长。桌长必须最后一个离开就餐现场，以便监督浪费米饭的员工。一次不听，劝说两次，员工家里也要吃饭，应该会配合管理者。假以时日，从根本上消除随心所欲浪费粮食的现象。不怕员工难缠，就怕管理者有畏难情绪，不想扮“黑脸”。两天后，食堂浪费粮食的现象有了大幅度改善。一星期后，餐桌上出现了连片的光盘，20天后，管理者的就餐监督岗全部撤除。至此，困扰公司领导的“问题餐厅”朝着预定的轨迹平稳地运转着。

（五）控制图的分类

控制图的类型很多，常用的控制图按数据类型分为两类：对于连续变量用计量控制图；对于离散变量用计数控制图。前者有单值－移动极差图（I－MRChart）、均值－极差图（Xbar-RChart）、均值－标准差图（Xbar-SChart）；后者有不合格品率图（PChart）、不合格品数图（NPChart）、单位产品缺陷数图（UChart）和缺陷数图（CChart）。常规控制图的分类如表1-13所示。表1-13常规控制图的分类（GB/T4091）分布控制图代号控制图名称适用数据使用说明正态分布（计量值）X-R均值－极差控制图子组的连续数据，标出子组平均值、子组极差、子组标准差X图使得异常因素带来的波动更突显X-S均值－标准差控制图Me-R中位数－极差控制图X-Rs单值－移动极差控制图二项分布（计件值）P不合格品率控制图计件离散数据，例如：不合格品数、销售中的流失数等允许样本大小变化np不合格品数控制图样本一样泊松分布（计数值）u单位不合格数控制图计点离散数据，例如：缺陷点数、瑕疵数、数目较小的误差数或错误数等允许样本大小变化C不合格数控制图样本一样综合考虑数据特点和抽样方法等因素，可以归纳出图1-23所示的“常用控制图的选择路径图”。图1-23“常用控制图的选择路径图”根据应用的目的不同，控制图又可分为分析用控制图与控制用控制图两个阶段。一个过程开始实施控制图时，通常不会恰巧处于统计控制状态，总会存在一些异常波动。如果就以这种状态下的参数来建立控制图，上、下控制限的间隔一定较宽，会导致判断失误。因此，开始过程控制时，总需要将失控状态调整到统计控制状态，这就是分析用控制图的阶段。国标中规定，制定分析用控制图时，在合适分组的前提下，至少要采集25组数据，用来计算控制限。如有越界者要根据实际情况判定是否确实出现异因，确有异常原因（简称异因）者可以删除此组数据，未发现异因者必须保留此组数据且增大观测组数。分析用控制图阶段要解决的第一个问题是：调整过程、消除异因，以使过程受控；分析用控制图阶段要解决的第二个问题是：在过程受控后，再改进过程，以确保过程能力指数Cp或Cpk等能达到顾客要求。一旦过程实现了上述两点，就可以延长控制限作为控制用的控制图，进入控制用控制图阶段，在线使用。在此阶段，一旦判异，应停产检查找出异因，并在消除异因后再恢复生产，以保持过程的统计控制状态。（六）控制图的解析GB/T4091《常规控制图》的解释：控制图理认为存在两种变异：第一种变异为随机变异，由“偶然原因”（又称“一般原因”）造成。这种变异是由种种始终存在的且不易识别的原因所造成，其中每一种原因的影响只构成总变异的一个很小的分量，而且无一构成显着的分量。然而，所有这些不可识别的偶然原因的影响总和是可度量的，并假定为过程所固有。消除或纠正这些偶然原因，需要管理决策来配置资源，以改进过程和系统。第二种变异表征过程中实际的改变。这种改变可归因于某些可识别的、非过程所固有的，并且至少在理论上可加以消除的原因。这些可识别的原因称为“可查明原因”或“特殊原因”，它们可以归结为原材料不均匀、工具破损、工艺或操作的问题、制造或检测设备的性能不稳定等。准则1的主要原因：计算错误、测量误差、原材料不合格、设备故障等。准则2的主要原因：过程平均值μ减少的缘故。准则3的主要原因：可能是工具逐渐磨损、维修逐渐变坏、操作人员技能的逐渐提高等，从而使得参数α随着时间而变化。准则4的主要原因：是数据分层不够的问题，如轮流使用两台设备生产的数据或由两位操作人员轮流进行操作的数据。准则5的主要原因：是由于过程的参数μ发生了变化。准则6的主要原因：是由于过程的参数μ发生了变化。准则7的主要原因：可能有虚假数据或数据分层不够等。准则8的主要原因：数据分层不够。（七）控制图注意事项（1）总体参数与样本统计量不能混为一谈。总体包括过去已制成的产品、现在正在制造的产品及未来将要制造的产品的全体，而样本只是从已制成产品中抽取一小部分。故总体参数值是不可能精确知道的，只能通过以往已知的数据加以估计，而样本统计量的数值则是已知的。（2）规范限不能用作控制界限。规范限用以区分合格与不合格，控制界限则用以区分特殊因素和随机因素，二者不能混为一谈。（3）局部问题与对策和系统改进。由异常原因造成的质量变异可由控制图发现，通常由过程人员负责处理，称为局部问题的对策。统计资料表明，这类问题约占过程问题的15%。由偶然原因造成的质量变异可通过分析过程能力发现，但其改善往往耗费大量资金，需由高一级管理人员决策，称为系统改进。（4）控制图的作用是及时告警。只在控制图上描描点子，是不可能起预防作用的。必须强调要求现场第一线的工程技术人员来推行，把它作为日常工作的一部分，而质量管理人员则应该起到组织、协调、监督、鉴定与当好领导参谋的作用。（八）均值－值差图案例某钢管厂连续生产的钢管，壁厚是一个重要尺寸。对钢管壁厚进行控制，每隔1小时抽样1次，每次抽取5根钢管，共抽样25次，测量并记录数据。经检验，钢管壁厚服从正态分布，绘制Xbar-R图，如表1-14所示。表1-14钢管壁厚抽样1234517.657.547.627.736.9827.878.028.057.457.5637.797.388.107.377.7347.557.747.727.536.9757.967.517.427.798.0167.567.727.677.347.5877.868.107.937.527.7987.587.977.437.698.1297.617.387.797.657.54106.937.727.727.637.53117.487.337.657.667.74127.827.947.787.267.91136.907.847.767.677.81147.867.407.728.077.43157.487.487.578.048.16167.757.577.478.157.78177.927.397.527.467.82187.977.437.727.517.75197.417.737.957.837.93207.587.707.927.668.05217.607.537.727.657.94227.677.837.698.177.92237.907.847.257.687.53247.557.618.068.157.51257.677.457.558.107.47计算机软件MINITAB的实现方法如下：（1）“统计－控制图－子组的变量控制图－Xbar-R”进入，如图1-24所示。从图中可以看到其他控制图也可以选择相应的命令进行操作运行。图1-24Xbar-R操作图1（2）指定“图表的所有观测值均在一列中”为“壁厚”，指定“子组大小”为“5”，如图1-25所示。指定也可根据数据选择“子组的观测值位于多列的同一行中”。图1-25Xbar-R操作图2（3）在“Xbar-R选项－估计－子组大小＞1”中选择“Rbar”，如图,1-26所示。图1-26Xbar-R操作图3（4）在“Xbar-R选项－检验”中可以看到前面所说的控制图Xbar-R中8项判异准则，可根据需要选择，如图1-27所示。图1-27Xbar-R操作图4（5）执行上述所有操作步骤，运行命令后得到图1-28。图1-28Xbar-R控制图5由图1-28可知，极差图和均值图均无异常，我们可以判定壁厚处于统计控制状态。如果同时能够证明该过程的过程能力满足预期要求，就可以延长此控制限，成为控制用的控制图。

二、打造高于同行3~4倍的拣货仓坪效

衡量门店与门店之间的发展水平，一定不止现有的销售和利润比。门店的面积利用率、销售规模多大、用户成交及逛店频次，都会决定门店的整体表现。“坪效”的概念是门店每平方米每年创造的收入，坪效越高，经营效率就越高，给前端带来的销售增长也越高。

2.立“信”很难，破“信”极易

在度娘上搜一下“信任”二字，有着不计其数的海量文章、故事与研究。这不奇怪，人间世情的本质，除了利益，更有信任。信任几乎就像我们生存中的氧气，要无处不在，更是不可或缺。信任是人和人之间的一种具有极大价值的关系存在和心理安全。小到个人的安身立命，大到组织、国家间合作博弈，信任都是根基。在社会学研究中，信任被看成是一种社会资本，是维系经济、社会正常运转的底层要素。人品与口碑就成了安身立命、行走江湖与人建立信任的关键。而一个人的日常言谈举止、是否孝敬父母、是否言而有信、有诺必践、一诺千金，能够说话算数、“吐沫星子砸个坑”等，成为判断一个人是否值得信任的标志。在商业活动中，最难的也是和陌生人建立彼此的信任关系。我们深远从事的咨询服务等商业活动，提供的知识产品比其他行业更具特殊性和价值不确定性，获得客户的信任是商务合作的重要前提。在商务接触和谈判过程中，从公司成立的时间、专家的行业专业背景、服务过的案例、同业中的口碑、团队的实力与稳定、反馈的态度与专业度、发表的文章与观点、交往中的细节与感受、处事做人的格局风格，等等，都是客户对深远建立信任的不可或缺的因素。信任在国际间的合作也是极为重要的。而在2015年的巴黎气候大会上，法国气候谈判大使蒂比亚纳表示，巴黎气候大会要取得成功有三个条件：第一是信任，第二是信任，第三还是信任。美国作家戴维·霍萨格的《信任的力量》一本书中讲到：商业与生活中真正的通货不是金钱，而是信任！一个服务公司，越来越依靠专业能力和品牌的力量获得更多陌生客户的信任。有人讲到，“信任并不是一种软实力，它是能够带来巨大收益的可量化的能力，它能在一个机构的策略、目标和文化中体现出来”。高度的信任就能够使人际关系变得简单、阳光，公司的发展愿景与战略目标就容易达成共识，组织和流程就会扁平高效。

五、专家互动与问题解答精选

（一）现场问答实录1.问：变革转型中团队能否边学边实践？答：可边学边干，但需把握三点：前期借助外脑：在诊断、顶层设计阶段引入咨询专家（如3个月内完成架构规划）。聚焦核心能力：优先培养BP的业务沟通与COE的方案设计能力。小步快跑：分阶段实施（如先搭建SSC，再推进BP转型）。2.问：SSC从业者如何应对职业挑战？答：需从三方面突破：技术能力：学习Excel高级函数、Tableau数据可视化工具。专业纵深：如从“算薪专员”转型为“薪酬政策分析师”。业务衔接：主动参与业务部门会议，理解薪资政策对业务的影响。3.问：中小企业如何低成本启动三支柱转型？段凤鸣解答：中小企业可采用“轻量化三支柱”策略：SSC外包或数字化替代：将招聘、考勤等事务外包给第三方（如FESCO），或通过钉钉、企业微信等SaaS工具实现自动化，成本仅为自建团队的30%。BP兼职化设计：由HRD或业务高管兼任BP，聚焦核心需求（如关键人才招聘、绩效优化）。COE借力外部资源：与咨询公司合作购买“模块化服务”（如3万元/次的组织架构诊断），避免全职COE团队的高成本投入。4.问：传统HR如何应对AI带来的岗位替代风险？段凤鸣解答：传统HR需从“事务执行者”转向“价值创造者”，分三步转型：技术工具赋能：2个月内掌握ExcelPowerQuery（数据清洗）、Tableau（可视化）等基础工具。业务场景切入：主动参与业务会议，用HR数据解决实际问题。战略议题承接：聚焦“人效提升”“文化落地”等高层关注的议题。5.问：三支柱转型中如何处理员工抵触情绪？段凤鸣解答：采用“利益可视化”沟通策略：阵痛期量化说明：用数据展示转型前后的变化，如“SSC成立后，报销周期从7天缩短至2天，但需3个月系统调试期”，避免员工对“裁员”的猜测。员工参与感构建：让员工代表加入转型项目组，例如让业务部门主管参与BP职责设计，确保HR政策符合一线需求。激励机制绑定：将转型目标与部门KPI挂钩。（二）专家总结与建议段凤鸣老师强调：“三支柱转型不是HR部门的独角戏，而是企业整体管理模式的升级。成功的关键在于将HR的专业价值与业务需求深度绑定，让BP成为业务的‘翻译官’，COE成为解决方案的‘设计师’，SSC成为高效运营的‘保障者’。”对于企业而言，需以“体系夯实-组织优化-能力提升”为基础，以“高层支持-资源投入-变革管理”为保障，逐步构建真正服务于业务的人力资源体系。

第二节股权激励计划的授予程序

22. 某品牌价格实惠

情景再现：你拜访某终端，讲解了产品的优势，发展前景，尤其是对卖点做了解释阐述，客户反复考虑后，告诉你：我觉得还是某品牌的价格实惠，倾向于它。情景分析：1、有句话说：没有一分钱打败不了的忠诚。做市场，很多时候，就是因为价格而功败垂成；2、终端不知道如何卖高等级、高价格的产品，只想着拿到低价，好多赚上几块钱；3、几乎所有的行业，做低价的企业，几乎没有活长久的。解决要点：1、给客户讲解生意怎么做，利润，要向市场要，克扣供货商，空间有限；2、产品的趋势是不断升级，汽车、电视、手机都是如此；3、设身处地考虑，如果是自己，会一直用低档的产品吗？一定会换更好的，更有价值的。异议解答：1、老板，理解你的顾虑，毕竟，我们没有低档油品，而且还都是合成机油，表面上看，价格确实高了，但您也很清楚，合成机油不容易变质，所以换油周期比普通的机油长，“1瓶顶2瓶”不是随口说的，司机用起来更实惠，您赚的钱还比卖2瓶多；2、某品牌确实比我们低，但您算下，就便宜了2块钱，您赚的利润，还是比我们的产品低，而且，它还没有我们这样大的宣传推广，就要依赖你自己的人脉，花费功夫卖了；3、如果你选择某品牌，怎么给车主说呢？说比什么牌子质量好，可他们是一个等级档次的，你不敢说吧；你说便宜，可你一降价，低的2块钱，你也没有赚到手。卖产品，尤其是新牌子，一定要给用户推荐更高等级的，这样才可以说：我质量好，我实惠；4、某老板，如果你卖手机，营业员看了你的手机后，给你推荐了配置一样的，你会买吗？一般不会，除非是价格低了很多。我们大部分人卖货，都考虑的是：万一车主买不起呢？其实，他们十几万，二十几万买得起汽车，还会在意这一两百块的机油吗？应对雷区：1、你就看重这2块钱了，至于嘛。不要贬低客户，我们不也是为了2个点的佣金在拼搏吗？2、低档货是没市场的，做不久。平民百姓还是占多数，拼夕夕都能上市，可见低价，占便宜的威力；3、我们的利润高，还犹豫什么？利润高，价格也高，客户想的是怎么卖出去。

第二节包装设计的5C法则

包装设计最终的目的是为了产品销售，与市场营销存在着相同的道理，都是建立在“产品销售”的基础上。包装设计要遵循5C法则，即客户的愿望和需要Customerneed、满意需要的本钱Cost、实现需要的便利性Convenience、实现需要所需的沟通Communication，实现需要所需的消费环境Circumstance。5C法则对产品包装设计起到关键的作用，决定了产品能否适应市场，叩开销售大门。第一法则顾客的心理包装需要(Customerneed)作为一款好的产品包装设计，首先要迎合消费者的心理认知，就是对于商品的实在价值需求。消费者购买产品的第一动机是需求，需求是内心的直接条件反射。例如一个人口渴了，首先是“渴”的内心需求，接着要选择购买产品品类，即“水、果汁、汽水、凉茶”等产品，选择好产品品类后，再选择某个产品。那么产品包装设计一定要考虑到产品的实在卖点，去吸引消费者，水可以是“清凉的、清澈的、凉爽的”风格，凉茶可以是“传统的、草本的、绿色的、养生的”调性等，让消费者看到后与内心的需求联系在一起，成为选择的对象。奢侈品就要做出与消费者认知品味相一致的包装，以此来满足他们的尊贵和虚荣，包装设计必须是与众不同，达到“脱俗非凡”的状态。奢侈品要稀缺，成为珍贵稀有的产品，本质是消费者内心喜欢炫耀的。顾客的心理需求也不是一成不变，包装作为“引路人”，引导消费，尤其是一个新品上市，包装设计的成功与否，通过尝试人群的购买即可判断出产品包装的效果。顾客的心理包装需要主要从以下两个方面思考：1、顾客为什么购买产品？这是包装设计首先需要思考的理性利益点，把自己作为一个消费者来看待包装设计，避免出现失去产品本身属性，导致“驴唇不对马尾”。购买产品是购买的产品本质，包装不要脱离产品本身解决什么痛点的需求，要看清产品的价值属性。2、顾客为什么购买我们的产品？站在消费者的角度看待自己的品牌和产品，给自己一个选择的理由。如果不能从竞品中脱颖而出，就需要审视产品包装，打造购买的理由。同品类产品很多，包装要想让消费者选择自己，就要解决消费者痛点，通弄过包装直观的表达出来，已达到吸引购买的目的。第二法则满意需要的本钱(Cost)包装是用来表现商品价值，而非弱化商品价值，过高级或许过等级低的包装都会损害商品价值，因而有必要弄清楚顾客对于产品包装愿意承担的基本费用。大众快消品的包装相对比较朴实，从内到外，不需要过多的装饰，不然适得其反。饮料、饼干、食用油、调味品、面粉、洗化等老百姓消费的日常用品，属于刚需，消费频次高，购买时对于产品的价格比较敏感，所以，包装成本不易过高。电子类、保健品、馈赠礼品、奢侈品、高端酒水等包装成本相对高，因为包装不单纯是一层保护产品的外衣，更是产品价值的重要部分。高端的包装会让产品提高附加值，促进产生销售，提升品牌形象。因此，包装设计对于目标人群的心理需求要把握准确，满足消费的心理预算。归纳一句话：见人说人话，见鬼说鬼话，意思是：包装设计要看人而言，不能违背消费者的习惯认知，包装设计成本“因人而异”。1、战略需求的包装成本付邦安策划的一款畅跑乳酸菌饮品，一年销售过亿元，成为商超里面最畅销的常温乳酸菌，很重要的一个原因是，我们由原来的四色印刷改为单色印刷，大大降低了产品包装的成本。包装成本降下来了，畅跑的终端价格也降低了，9.9元卖15瓶，直接把竞争对手干掉了，这是战略定位。2、品牌定位的包装成本同类行业中，你的品牌如果是领导者，包装设计的风格和包装成本必须保持一致，在消费者心目中，成为品质、品项、品牌都是一流的，否则，将失去品牌定位的意义。有很多品牌为了升级，都是从产品创新开始，打造出更加高端的产品包装，目的是为了提升品牌形象，需要在包装的成本上进行提升。3、个性需求的包装成本随着产品和消费者的细分，包装形式开始多元化和个性化，包装成本的需求不可搞一刀切。第三法则实现需要的包装便利性(Convenience)包装的便利性是消费的基本法则，包装不可以难以开启，包装要让消费者易于使用产品。一款成功的包装，包含着材质的选择、开口的易斯程度、打开后的处理等，都会影响消费者的选择决议。例如，曾经许多罐头包装，盖子非常难于打开，不得不借用铁钳或者螺丝刀、剪刀来打开，让吃罐头成为了一种“恐惧”，稍有不慎，会伤到手指。还有曾经的塑料袋包装，必须用剪刀或者牙齿来打开，后来都有了“易撕口”，让消费者食用起来非常便利。另外环保材料的使用，在包装设计上也要考虑到，食品类可分解、可回收的包装纸越来越受欢迎。包装便利性主要是从消费者的“使用场合、使用时间、使用范围、使用习惯”等方面来创意，满足消费者对于产品的便利需求。第四法则实现需要的包装沟通(Communication)产品包装的作用是通过外观能够产生与消费者沟通的目的，完成需求后的购买。例如蛋糕和饼干类的一些产品，利用诱人的产品图片加上突出的文字，让消费者不需花费过多心思就能够了解产品。产品的营养成分表是消费者购买产品选择的依据之一，尤其是随着健康意识的加强，越来越多的消费者都学会了细看包装文字。因此，包装设计除了版式的美观之外，更需传递产品基本信息，一些硬性的产品卖点会放大，满足沟通和购买的需要。1、基本信息的沟通产品的品牌、品类、卖点、产地、生产标准、价值含量等具体的量化内容，需要“理性”的表达，让消费者感受到可查询、可信赖。2、消费冲动的沟通通过包装设计的吸引力，让消费者产生购买的冲动，与消费者的“小宇宙”发生碰撞，实现沟通。3、品牌调性的沟通年轻人喜欢时尚、个性，对于产品品牌的认知也是如此，一句打动人心的文案，会让包装主动说话。通过包装外观应该传达出品牌的内涵，与目标人群形成心里共鸣。第五实现需要所需的消费环境Circumstance产品陈列的环境由于渠道不同，所展现出来的效果也不相同，即消费者在不同的环境中对于产品包装认知是不同的。随着中国城市化进程的加快，商超、大卖场、便利店、水果店、主题餐厅、大型商业MAII等商业形态层出不穷，对于产品的包装和陈列需求不同于传统的商业环境。昂贵的金银首饰需要体面的展示，需要亮丽的灯光和橱柜，才能体现产品的消费价值，身临其境的感受产品魅力。冰柜内的饮品、牛奶需要冷风和灯光，走进陈列端感受到产品的纯真品质。家居产品设置样板间式展示，让消费者有种沉浸式体验，感受产品带来的品质生活气息。消费环境的变化，要求包装设计跟着改变，要符合消费环境的要求，必须做到以下几点：1、产品定位的市场环境在做包装设计之前，首先考虑到产品卖到什么样的市场环境中，是一二线城市还是四五线地市及县城乡镇，市场定位的决定包装设计的风格。2、消费场合的环境我们都知道夜场的消费相对较高，啤酒是畅销产品，啤酒的包装从容量规格到色彩图案设计都是与流通市场截然不同。因为夜场的消费场合需要个性与激情，包装必须凸显自己的品牌文化，才能达到消费的冲动。3、终端陈列的环境不同的产品属性要求不同的陈列环境，包装有时需要“三分画七分裱”，放置环境不同，体现出来的效果和价值就有所不同，直接影响到产品销售。包装设计归纳下来，要从消费者需求、包装成本、消费的便利性、内心沟通、陈列环境五个方面综合考虑，抓住产品定位核心，与消费者有互动，已达到更好的卖货作用。

三、“互联网+”还是“+互联网”

“互联网+”是2013-2015年最流行的商业概念之一，似乎这个“万能钥匙”可以开任何一个行业的“营销之锁”，进而形成创新的营销模式。如果哪个企业不去在营销中引入这个概念就落伍了、跟不上时代了。在经过众多“先行者”头破血流的教训以后，这个概念正在渐渐的质疑。其实这个概念一开始就是伪命题。“互联网+”的实质是以互联网为中心去“+”任何一个实体行业,这样自然就会形成一个围绕互联网的商业体系，即，整体体系和任何周边的实体行业均需要遵循中心的规律和规则去运转，而周边实体行业自身的规律被大大边缘化了。这种边缘化会使得行业企业不同程度上背离自己行业的特质越走越远，甚至被互联网绑架而不能自拔，家居建材行业内的各个装修门户网站和供应商的关系就是这个模式。互联网不是也不应该是“万能钥匙”，它打不开所有行业的锁，特别是家居建材这个和其他快消品、服装、化妆品等有着本质上不同规律的行业。图5-1围绕互联网的商业体系这不等于说引入互联网营销是错误的，只是如何引入的问题，让我们将其小小变形成为“+互联网”（如图5-2）情形就会改变。这个模式却和图5-1有着根本的不同：（1）以行业为核心，并遵循各个行业本质的规律。（2）不放弃实体营销渠道，互联网只是其中一个通路而已。（3）互联网营销只做它能做的事情，不能包揽一切。（4）互联网渠道和其他任何一个渠道都可以形成O2O的模式，实现乘法效应。（5）经过实践以后，如果证明了互联网营销的不适用性，可以随时割舍，不至于对企业伤筋动骨。图5-2家居建材+互联网模式模型很简单，但是思维的改变不容易，也许读者认为笔者的观点过于保守、固执。但是笔者建议一点：人的性格和需求不改变，任何满足人需求的行业规律就不会改变，又何苦自己充当“小白鼠”去挑战一些有着本质规律的事物呢？中国人有一句格言叫作“逆取顺守”，当我们的行业企业已经有着稳定的营销渠道的时候，不必要“硬来”去“逆取”一些东西，“顺势而为”才是王道。无论是马云还是马化腾，都已经将支付宝和微信钱包以手机为终端打造成为国有五大银行以外的另一家银行，在中国方兴未艾。这本不是什么太复杂的金融模式，很容易被复制，然而欧洲的信用卡、日本的储值卡、香港的八达通体系并没有因此而改变，他们只是在对中国游客频繁出现的商场引入了支付宝和微信钱包支付。不拒绝但也不盲从，顺应自身的商业环境、消费习惯和行业规律才是引入新的模式的前提。

第一节打造以客户为中心的信息系统

第一节打造以客户为中心的信息系统信息化能力是现代物流业的核心竞争力之一，能起到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的重大作用。完善先进的IT系统，是物流企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构、打造自身核心竞争力的关键因素。因而，德邦将信息化建设视为必须拿下的下一个战略制高点。一、建设客户信息大管家（一）一个经济学故事的启示某金融顾问拥有631个账户，管理着4800万美元，年收入42万美元。他想挣更多的钱，但他已经没有多余的精力了，收入也一直稳定在这一水平。后来经过研究，他发现，尽管他管理着600多个账户，但是他个人收入的90%却来自其中13%的账户，如果他能集中精力去管理这13%的账户，效率肯定更高。于是他礼貌但坚决地把部分客户转给了别人，自己专心地为那13%的账户服务，并请他们介绍45位满足他条件的高质量顾客。如今，他管理资产达到了1亿美元，顾客数量只不过50个，每年只需与每位顾客联系12次，每年审核4次每个顾客的投资情况，但是收入达到了一百万美元。（二）CRM系统帮助德邦识别那“13%”的客户CRM的全称是Customer Relationship Management，中译为“客户关系管理”。2011年3月到2014年8月，历时近三年半，德邦与德勤咨询公司和IBM合作，先后开展了两期CRM系统建设咨询项目，实现了统一客户管理、统一订单管理，以及在此基础上的客户开发与维护、客户分类分级管理的全面客户管理功能。通过这一系统的使用，德邦改善了一线业务部门在客户管理方面的缺陷，将原有系统中散乱重复的客户信息化零为整，进行统一、体系化的管理，实现了客户信息在全公司范围内的共享，从而挖掘出更多的收益价值、优化营销策略，并让客户感知到了德邦门店更好的服务质量。不少德邦人都有这样的体验：因部门人员变动，客户交接不清导致客户流失；由于时间过长忘记了曾对某客户的承诺；老客户莫名其妙就选择了同行物流……在很长一段时间，德邦一线部门的营销活动可以概括为：“建立在感情上的交易关系”、“记录在本子上的客户信息”、“开展的是脑海里的营销活动”。CRM就是将以往这些靠经验、靠人力的营销，转化为依靠强大系统的营销。简单说来，CRM帮助德邦识别了那“13%”的客户。（三）CRM就像客户信息的大管家德邦原有客户信息管理的一个显著特征是客户信息散落在各个营业部，而在公司层面没有形成统一的客户信息记录。一个营业部经理能很轻易地说出本部门发货量居前的客户、货源结构、当季客户货量趋势，但即使是副总裁也未必能说出整个公司的客户数量、结构、盈利情况，至于每月客户流失率、客户情况变化等深层数据更是无从知晓。以营业部为单位进行单兵作战式的客户信息搜集，也导致一些部门为完成指标而录入虚假信息，不但不利于公司获得准确的目标客户资源，还造成了很多内耗，费时费力，降低了工作效率。CRM系统将原有财务、营运、OA等多系统客户信息全部整合到了一个系统平台上，实现了一个客户对应唯一且全面的信息记录。那么，同一个客户的身份证号、汇款账号、发货地址及投诉记录等多维度信息就都可以在CRM系统中对应找到，既方便营业部查询完整的客户信息，又可以让营业部有针对性地对不同客户采取不同的维护方式。（四）这里的VIP，也是那里的VIP作为一家以网络和服务制胜的物流公司，德邦一直致力于打造类似银行带给客户的客户体验，就像是某个银行的金卡客户，在不同城市的不同分行都能够享受到相同的金卡待遇。而德邦门店当时在这方面的形象塑造还有欠缺。比如，A部门的大客户在B部门就不一定能够享受到同等的大客户待遇，出发部门的重要客户在到达部门可能就会被程序化地忽略。客户付款也是一个典型问题，有的客户在多家营业网点发货，希望指定某一家营业部进行网上结款，但当时由于系统功能及实际操作的限制还无法实现。客户认为理所当然应该实现的功能，德邦却无法做到，这免不了让客户误会。CRM系统打破了部门与部门之间的资源壁垒，让全国所有营业部都能够查阅同一个客户的相关信息，并且不再局限于从营业部的层面对客户进行排名分类，而是站在公司的高度对客户进行排名、划定类别。这样体系化地将所有营业部客户纳入统一管理，某个客户是公司的大客户，那么无论他在A部门还是在B部门发货都能够享受大客户的待遇，享受同等的优惠或者折扣。（五）分类分级管理，实现精准营销二期项目在一期的基础上，对原有功能又进行了相应的优化和细化，使德邦能够针对客户进行分类分级管理，实现精准营销。（1）分级分类，深度挖掘，精准营销。挖掘潜在客户资源，合理分配开发，通过自动定位客户行业，拓宽客户筛选维度，实现精准营销；通过销售漏斗理念，实现潜在客户开发分阶段管理；通过对大客户的识别、资格管理及商机开发，开展大客户差异化营销服务。（2）流失预警，提升关注，强化挽回。通过对重要客户的流失预警管理，实现对流失客户的先预警、早维护；同时通过预警名单的各层级推送，提升一线业务对客户流失预警的关注，尽快挽回流失客户。此外，通过CRM的信用管理，德邦实现对单个客户信用状况的自动预警及全纪录，有利于减少信用及坏账风险。而且借助CRM，目前德邦也实现了营销活动的精准化、活动参与过程的自动化等。纵观CRM系统在世界范围内的发展进程，从1987年的客户信息管理系统，到1997年的计算机电话集成、呼叫中心，再到2006年以来网页端、移动端等成熟的CRM产品推出，客户关系管理从无到有，逐渐步入了跨渠道、社交化和大数据挖掘的时代。如果单纯从德邦信息化战略的角度来看，作为德邦第一个大型IT类咨询项目，用崔维星的话说，就是“初战告捷”。CRM项目的成功，对后来即将开展的更加庞大的FOSS项目具备非常强的样板作用，总结CRM项目中的得与失，使德邦为应对更为复杂的FOSS项目提前做好了充足的思想准备。若是从企业战略的角度来看，CRM项目的意义同样重大。对于坚持以客户为中心的德邦来说，CRM系统的建设，有助于其更精准、更高效地开展客户管理与营销工作，是德邦发展过程中的一个重要里程碑，标志着德邦的客户管理工作从此迈入信息化时代。二、德邦首个亿元级项目物流行业是IT高依赖行业，IT水平的高低直接影响企业竞争能力。德邦在2000年，在行业内首先研发使用了飞行-2000信息系统。此后数年，TIS系统、ERP系统相继接力，支撑了德邦数十年的快速发展。但是，随着德邦业务量的持续增长、业务种类的不断扩展，到2011年年底，ERP系统月均100万票、629万件货物的处理能力已经明显地捉襟见肘，ERP系统从最初上线时70%的满意率，到2011年的不足30%，也在很大程度上反映出当前系统已经满足不了公司的日常业务开展需要。以ERP系统为代表的整体信息系统面临着如何更好支持业务快速发展及支撑管理的压力。再放眼先进企业，自苏宁2005年上线“SAP/ERP”业务系统、顺丰2008年上线“阿修罗”营运核心系统后，它们的业务都迎来了高成长拐点，这更加凸显了德邦信息化改造的必要性和紧迫性。FOSS系统的建设和研发，正是在这种背景下千呼万唤的结果。FOSS（FourthOperateSupportSystem）是在IBM的协助下，由德邦自主主导研发的、为自己量身打造的第四代营运核心业务系统。FOSS项目依据战略规划目标，以目标流程产出为建设基础，业务涵盖接送货、中转、结算和综合管理四个模块，在货物运输过程中能实现全程实时监控及管理。FOSS系统上线后能支撑每天80万票/500万件（2011年底德邦日经手货量约为10万票/60万件）的货量操作，同时通过PDA、GPS等设备，辅助实现货物和资源在各环节的信息采集，无痕嵌入标准操作过程中，实现业务流程各环节信息共享、上下游协同的目的。由于涉及IT部门和业务部门的紧密对接，因此明确需求成为FOSS项目开发的核心。根据StandishGroup对23000个项目进行的研究结果，28%的项目彻底失败，46%的项目超出经费预算或者超出工期，只有约26%的项目获得成功。而在这些高达74%的不成功项目中，有约60%的失败项目就是源于需求问题。也就是说，有近45%的项目因为需求的问题最终导致失败。FOSS系统在开发初期，项目组广泛邀请了相关业务部门及一线用户参与讨论，收集、分析各业务部门的管理要求及一线用户过往使用经验，将其转化成系统需求。此后，经过一年半的艰辛努力，FOSS系统渐渐成型。（一）顺利上线 “10、9、8……3、2、1！”FOSS系统于2013年6月1日下午两点正式上线。德邦上海总部C区3楼的FOSS系统上线倒计时牌前一片欢腾，这标志着德邦的信息化建设又迈上新的台阶。昆山周市营业部于当天下午2点整开出使用FOSS系统后的第一单；下午2点04分，财务模块第一单还款单在苏州沧浪区人民路营业部成功还款，金额为535元。截至当日下午2点57分，德邦成功使用FOSS系统开单17737票……ERP系统交出接力棒，德邦FOSS时代正式开启。FOSS系统和ERP系统在功能设计上，共有280个差异点，其中完全新增的功能点118个，优化改进点146个，废弃点16个。“月台调度管理”从原来的手工作业转化成系统操作，能提供可视化的月台管理；“按件操作管理”与GPS的结合，提供了对于货物的全程实时监控及管理；“货量预测管理”使中转外场能掌握未来货量状况，提前做好资源调配，提高运作场地操作效率，保障货物顺畅。FOSS系统不但更符合德邦的运作模式，也使员工操作更加顺手和方便了，实现了货物流与信息流的对接。车队调度信息、货物接送情况，甚至根据货量信息合理排班，都将在新系统中实现，而数据统计也变得更加科学和智能，不用再像ERP系统下的数据统计那样烦琐，还要手工操作。如，ERP时代的调度主要根据自身经验进行订单分配，人工匹配接送货司机，并将接货信息发至司机，这导致调度效率不高，异常和反馈处理慢。而FOSS系统在完善接货、送货定人定区资料的基础上，可以通过GIS（地理信息系统）为调度提供直观的接货地址和区域位置显示，根据订单地址自动匹配接货小区，为调度部门提供建议车辆分配。调度部门可以根据实际情况进行受理和修改，将订单信息发送至司机的PDA或手机端，极大地提高了订单受理效率，并实时更新和同步显示车辆及司机接送货信息，提高资源利用。2015年，FOSS系统还将运用PDA、GPS、CRM等设备或系统集成支撑营运数据前置化，加强货物状态可视化，实现资源配置可视化、营运过程可视化。2016年将实现智能化的业务处理、高级决策支持，以及更个性化、更良好的客户体验。（二）现实意义FOSS项目历时20个月，总投入44190人天（备注：一个人出勤一天，算做一个“人天”单位），参与人员峰值达169人，成本投入约9622万元，是德邦首个亿元级项目，同时也是第一个跨组织、跨流程的大型推广项目，具有重大的现实意义和长远的战略意义。在项目目标上，FOSS系统全部达标。FOSS系统预计支撑每天80万票、500万件的货量业务操作，一般交易型操作响应时间不超过5秒，而实际压力测试显示，FOSS系统能承载每天90万票、530万件的业务量，且全部事务响应时间均低于3秒。系统上线两个月内，系统可用性指标即达到99.40%，超过了原计划三个月达到97.35%的目标。另外，对营运核心流程的支撑覆盖达到81%，超过了70%的原定目标，更远高于ERP系统2010年时的37%，已与行业标杆持平。建设思路上，针对IT领域面临的高度依赖、高度期望、高度不满的“三高”现状，FOSS项目由业务部门主导，想明白需求，细化描述需求，邀请IT部门介入讨论；IT部门则主动进行流程整合、系统集成和技术创新，实现了业务IT化、IT业务化。在项目效益上，FOSS系统通过订单调度、货量预测、月台调度、业务操作环节监控等功能建设，创造了巨大的经济效益和管理效益。2013年6月-2014年5月，光人工工时节省就合计达18.37万人天。在协同合作上，FOSS系统采取了“理解一致性、计划一致性；统一平台、统一发布、统一管控”的管控原则，有效管控了FOSS系统与周边16个系统的137个接口的正常交互，保障了上线期间，各关联的系统正常和稳定。在人才培养上，IT能力建设的核心是IT队伍的建设。德邦通过与IBM合作建设FOSS系统，项目组成员学习了IBM体系、方法论和先进实践，将IBM的知识和技能进行转移，达到了知识和技能的积累。项目组成员通过项目历练，能力达到一个更高水平，在其他IT项目中肩负起了重任，为德邦IT建设提供了强而有力的技术保障。FOSS项目中具有高级和资深级别的IT人才从项目开始时的10人增加到了结项时的39人；德邦业务系统研发领域的现有12名架构师中的9名，都是在FOSS项目中历练成长起来的。而且通过完善人才梯队建设，FOSS项目为德邦输出了大量精通业务管理和IT项目建设的复合型人才，补充了专业岗位空缺及高级技术人才的短板，为后期的BTIT项目的开展和营运系统的建设打下坚实的人才基础。（三）长远意义德邦将坚实、稳固、强大的核心营运系统（FOSS）视作支撑业务增长的关键要素，更期待它能支撑德邦业务长远发展，支撑企业战略目标的落地实现。借FOSS项目的契机，德邦在自建开发平台、统一接口管理和自建地址库方面都取得了关键性的突破，为将来以信息化决胜物流竞争，布下了关键一局，意义深远。自建DPAP平台(德邦内部IT平台名称)。2009年前，德邦共有ERP、EAS、OA等8个IT系统，一共涉及三个技术平台。2010年-2012年，随着系统建设的增多，使用的技术平台也越来越多，截至2012年，德邦共有27个系统，技术平台也相应增加到了11个。以FOSS系统建设开始，德邦正式确定了将自建DPAP平台作为德邦自主开发的技术平台。到2014年5月，德邦37个IT系统中的19个，都是在DPAP平台上开发的，比例为51%。从长远看，以FOSS项目为契机自主开发平台的建立，对于德邦摆脱技术依赖，统一语言和提升效率具有深远意义。使用ESB实现接口统一管理，极大地促进了系统稳定性。在ERP时期，包括OA、官网、ERP等在内的德邦各IT系统之间缺乏统一的接口管理，接口混乱。FOSS项目期间，德邦确立了使用ESB系统（企业服务总线）来实现接口的统一管理，降低了系统间交互的复杂性，提升了接口的重用性，从而减少了不必要的重复开发。自建地址库。GIS（地理信息系统）未来在各个领域都将有广泛应用，也是现阶段的技术热门，如2009年凯立德、2010年谷歌、2011年百度等都陆续进入了该领域。GIS技术的应用将有助于支撑德邦订单自动分配、网点选址、自动分拣等业务。有鉴于GIS技术是物流企业的一项核心资产，德邦在FOSS项目期间开始自建地址库，截至2014年年底，匹配准确率能达到97.5%，已在技术上实现和竞争对手的持平，将通过未来的努力继续积累地址信息，藉此扩大核心技术优势。FOSS项目改变了德邦对IT建设的理解，一定要业务部门深入参与；FOSS项目过程中所体现出的全局观和长远视角，保证了系统未来的可用性和延伸性；尤其是FOSS项目还极大地促进了德邦在项目管理能力的成长，并为德邦IT项目的推进落地机制奠定了基础。身兼德邦史上的多个第一，FOSS项目注定是德邦发展史上的一个重要里程碑。

一、为什么对评价者进行培训

评价中心综合利用了多种测评技术对受测者进行行为测量，强调在动态中考察受测者，评价中得到的信息也非常丰富。因此，评价中心的运行高度依赖于测评专家，专家们的工作态度、对测评指标体系的理解以及行为观察能力都会对测评的信度、效度产生重要影响。因此，在实施评价中心前需要选择好评价者，同时需要对评价者进行专门培训。

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