热门：快消品零售营销老板
一、计划目标
我们计划1.0版本先把主流程打通，以发布半个月内收集的数据为限，计划实现30万元收入，注册用户数达1万，下单用户为1000，100个用户平均每天下10单，订单数为15000单。
一、消费的节奏性
一个陌生产品的消费绝对存在节奏性，不可能横空流行起来。一定先是认知，再认可、认同，最后主动消费。1.消费者认知：把握推荐的抓手产品导入市场的第一要务是解决消费者对产品的认知工作。从产品销售的链条来看，产品由厂家研发生产，厂家/经销商通过渠道终端展示给消费者，消费者通过终端产生购买行为。在目标消费者对产品属性一无所知时，终端是消费者接触产品的有效窗口。在这个阶段解决终端的推荐力，是解决消费者对产品认知的关键，终端是资源投入的重点。产品导入阶段的常用策略是通过给终端政策，通过保证核心终端（有强大推荐力并不喜欢乱价）有较高的利润空间，以激发终端销售的积极性，争取终端的第一推荐力。2.消费者认可：创造体验的场景消费者对产品的认可是产品导入市场后持续培育过程的工作，关键是要解决消费者对产品的尝试性消费。在终端有较大的利润空间下，产品在终端的推荐下会有一些消费者尝试性的消费，但为了能够快速地培育消费者，适当的消费者拉动是消费者尝试购买行为的驱动力。龙江龙1902产品在哈尔滨市场B、C类餐饮渠道，通过点上的消费者促销拉动促进产品的阶段性动销，成功地解决了消费者对产品的尝试性消费。在B、C类餐饮渠道相对集中的街道展开活动，即凡在店内消费龙江龙1902产品一瓶即可参加抽奖活动，活动持续1个月，通过终端的推力和消费者拉力相结合有效地刺激了消费者消费。3.消费的主动：主动源于拉动消费者主动，是消费者对产品认可后产生的结果。这是经过对消费者的培育，先部分消费者开始主动消费，再解决面上的跟风消费者主动消费的问题。先依靠推荐启动小众，再促销推广拉动大众。产品在获得消费者认可后，结合面上跟风消费者活动的诱导或拉动，产品的放量水到渠成。黑龙江某地方品牌大众价位的大部优产品已经有较广泛的消费者认知度和认可度，之前没有任何的面上消费者活动，2013年年底开始做面上的消费者刮奖活动，受到消费者的热烈追捧，产品动销明显加快。这里可能会有一个疑问：为什么我们不在产品刚上市的时候就开始做面上的消费者活动呢？且不说前期费用有限的问题，如果在产品上市初期就做面上消费者活动可能出现两个致命的问题：一是会给消费者羊毛出在羊身上的感受，这样消费者不会感觉到消费者活动的实惠，一旦后期缩小渠道政策后，产品的动销可能会出现问题。二是一开始就做面上消费者活动，消费者会认为该活动是产品本身就应该存在的，一旦活动缩小力度投入或取消投入，产品可能会滞销。
第七章 六大分销必杀技
销售人员是产品分销的执行者，销售人员的分销力是渠道力的重要支撑，一支训练有素、素质过硬的钢铁销售团队是产品分销的重要保证。销售人员的分销能力来源于个人的勤奋度、持之以恒的毅力、与零售店良好的客情关系及掌握良好的分销技巧。勤奋、毅力、良好的客情关系是对销售人员的基本要求，具备这些基本素质，零售店主从感情上接受你了，愿意认真地同你洽谈业务了，但仅有这些基本素质还不够，至少不是最有效率的。掌握必要的分销技巧，使销售人员从感性营销跨越到理性营销，能快速帮助销售人员达成产品分销目标，实现渠道力的扩张。要成为快消品行业里一名优秀的销售人员，必须熟练掌握六大分销必杀技。
回到人事物象的变通上
“广大配天地，变通配四时，阴阳之义配日月，易简之善配至德。”这一章的水平确实不怎么样，这么东配西配下来，确实让人感到像是董仲舒他们汉儒搞的那一套，很机械，很生硬。所以，我也很赞同《系辞》这篇文章是战国以来，一直到秦汉时代大家集体创作的产物，水平是有参差不齐的地方。“广大配天地”，一般的讲法就是广配天，大配地；“变通配四时”，易道的变化与四季相配合，这也只是笼统的说法。说实话，学易的目的是要在人事物象上面去寻求变通，四季的变化哪个不通呢？添衣减衣，人人都晓得；季节变化，春耕秋收，普通老百姓也都清清楚楚；四季的饮食大家也都是随着季节变化的。所以，“变通配四时”有什么意义呢？大家都明白，说这个就没什么意义了。最终需要学易者明白的，还是社会人事之间的变化。真正在社会人事中能够变通，像我们说到的王通、陈抟这些人物，那就了不起。所以我们学易，要牢牢立足在人本主义的立场上，不要被易学的一些旁支末流、玄怪之说、标新立异之说所吸引，也不要被一些小道杂伎所迷惑。“阴阳之义配日月”这句也有问题。本光法师直接就把这句给改成“阳阴之义配日晶”，日晶，就是太阳的光辉。天地之间，是在阳光普照之下才能产生勃勃生机。过去我们唱“大海航行靠舵手，万物生长靠太阳，雨露滋润禾苗壮……”地球上的万物都是因阳光的作用生长的。月亮不能与日并举，它的级别跟太阳差得太远了。远在唐代便已创立的方山易学，就已经认识到了月亮的光辉不值一提，我们现代科学也论证了这一点，月光完全是太阳光芒反射而来的，这种光芒只是微乎其微，不能和太阳相提并论。何况，从星体的等级上来说，月亮不过是地球的卫星，连地球都不如，级别是很低的，不可能与太阳，与我们这个太阳系的主宰相比。所以本光法师说，“阳阴之义配日晶”，只有太阳的光辉才能与阳阴之义相配合。“易简之善配至德”，我们在第一章的时候讲过，“易简而天下之理得矣，天下之理得，而成位乎其中矣”。怎么能够得到易简之理呢？所谓易简之理，就是大道之理，只有通过我们进德修业，把我们的良知良能发挥出来，努力达到德行的最高境界，这才能达到易简。
第四节文化管理的策略设计
策略是为了实现某一个目标，预先根据可能出现的问题制定的若干对应的方案，侧重对事物发展规律的预测和对问题的提前应对。在企业文化的管理中就是要深入、系统了解企业的文化现状，以及组织成员的诉求、思想、行为特点，提前制定一套指引文化有效落地的方案。策略讲究因地制宜、灵活变通，没有固定的范式，在设计文化落地策略时主要考虑两个方面六大因素：
二、接近前准备
目的是了解客户货架分销及竞品情况，以便沟通时应对。（1）查看货架同类竞品具体有品牌、规格、卖点、价格等，有机会了解分销情况，产品有没有进？查看公司的主力产品有没有？季节性畅销品有没有？如果没有，就找到了让客户赚钱的点，日期是否陈旧，如果陈旧，就找到了在最好位置坐陈列（割箱）的最佳突破口。（2）简单分析竞品规格、价格、卖点等与本品的差异点。（3）找到能弥补对方产品线不足的地方，这就是本品的机会点。（4）明确公司产品和竞品的比较优势。要强调、强化，让老板看到这是分销成功的关键点和机会点。（5）确认老板或决策人一进门就主动问：谁是老板？老板在吗？请问订货找谁？哪位负责订货？明确能进货的关键任务，避免沟通的人不对，浪费宝贵的时间。
第一节增长的衡量标准
特殊的经营模式，使得企业级SaaS在产品、销售、市场营销、客户成功等方面更具挑战。这就需要我们监测正确的数据指标，搭建完善的数据指标体系，才能做出由数据驱动增长的正确决策。Salesforce、HubSpot等成功的B2B上市公司，从产品、销售、市场营销、客户成功及公司整体5个方面，归纳整理了企业级SaaS增长的18大关键指标：
一、做“局”与五感营销
我们知道，一切的销售的本质，最终都是为了成交（成交物质或者无形资产），甚至一切的沟通也是为了成交，比如男女恋爱，当然是为了成交爱情（这样讲有点世俗，但是站在成交的角度，未尝不可以这样理解），朋友沟通，纯粹成交友谊或者生意；上下级沟通，成交工作指示；平级沟通，成交工作安排……理论上，所有的沟通，或者说所有的销售，自然有好与坏之分，自然有高效与低效之分。在移动互联时代，最高境界的沟通，或者成交理论是什么呢？这个答案，当然是仁者见仁，智者见智，不过我这里想用两个评价指标来评价成交理论的好坏：一是最快的利于成交的；二是它有鲜明的时代特点；三是它基于人性的洞察力。站在这三个维度，我认为，移动互联时代的巅峰成交理论是“局”理论。什么是移动互联时代的新零售“局”理论呢？局理论包含四项基本元素及四个步骤。图2-1局理论包含的四项基本元素如图2-1所示，局理论包含上面四项基本元素：基本服务、增值服务、硬性洗脑、软性洗脑。什么是基本服务？基本服务也叫免费服务，在线下的成交现场，一般指免费的吃喝玩乐、游戏、互动、小礼品、免费服务等，基本服务是移动互联时代新零售的常见手段，比如微信、腾讯的基本社交功能永远是免费的。为什么基本服务如此重要？因为它符合人性不劳而获的想法，符合人性的贪婪自私的想法。基本服务的目的，主要在于引流。在商业行为当中，主要是为了蓄客。什么是增值服务？增值服务一般是指有偿服务，比如促销活动的买赠、打折、特价、秒杀、深度服务等。什么是硬性洗脑？硬性洗脑主要指现场的氛围营造，比如灯光、音乐、味道、标语、口号、宣传物料、色彩营造等。什么是软性洗脑？软性洗脑一般指主持人、导购、顾客见证，以及仪式化的流程设计等。比如名人现身说法，比如现场炒热气氛的人，比如礼仪小姐，比如过程的细节把控等。到这里，我们可以大致给“局”理论下个定义了，“局”理论是指设计四项基本元素，充分调动人的五感，构建一个场景或者切入一个场景，达到快速成交的目的。为什么在成交过程中，“局理论”如此重要？最根本的原因是，局理论的每个细节，都源自对人性的深刻洞察。天不变，道亦不变，人性，自然永恒不变。是人，就有同情心、同理心；是人，就渴望关怀、渴望存在感；是人，都有贪婪、自私的本性；是人，就有好奇心的一面。说到这里，读者明白了“局理论”的重要性了吧？（心理学是专门一个学科，在此不赘言）。基本服务，主要是利用了人性中的“占小便宜”“好奇心”“参与感”。增值服务，主要是利用了人的“参与感”“占有欲”“确定感”。硬性洗脑与软性洗脑，利用人类接受信息的通道——五感，快速占有心智。明白了局理论，接下来，我们要重点谈一下家居建材五感营销与场景营销了。家居建材五感营销的目的，还是为了构建一个有穿透力的场景。从而做成一个“局”，达到快速交易的目的。那么，什么是家居建材五感营销呢？移动互联技术主导的新零售，五感营销变得空前重要。因为，消费者变得空前的不耐烦，因为诱惑消费者的各类信息眼花缭乱。我们人生当中，每个人都对一些特定的场景，毕生难忘。比如，春天来临的时候，你看到“花开红树，草长平湖，绿水逶迤、柳护长堤”的画面；你听到小河流水，蛙鸣初醒的声音；你闻到冻土初翻，空气中弥漫着初春独有的馨香味道……这一切，构成了春天独有的意向。比如，你常常难以忘怀初恋的感觉，那种刻骨铭心的滋味。比如，你常常“胃”知乡愁，家乡的口味，会伴随着你一辈子。离别故乡多年，突然的一道家乡菜，里面有陈年旧事，有妈妈的味道……比如，月上柳梢头，人约黄昏后，是恋人之间的“五感”。卿卿我我，甜言蜜语，月在柳梢，熟悉的人，熟悉的味道……比如，你还记得曾经触碰婴儿粉嫩小手时的感觉。比如，大清早上班，或者寒风凛凛的冬日下班，你还记得大冬天路边摊飘来的烤番薯的味道。为什么有些记忆刻骨铭心，让人终身难以忘怀?为何消费者对某些人、某些事、某些品牌的记忆却是转瞬即逝，或者烟消云散？原来人之所以为人，有其独特的记忆规律。大家都知道人有左右脑。左脑掌管语言、逻辑、文字、计算等，使用率达到80%；右脑则掌管感性、图像、音乐等，使用率仅为20%。为什么我们能很容易记得电影中某个感人的画面，却很难将圆周率背诵完整？原来，人性对情节、故事、冲突、画面等右脑掌控的东西，具有天然的记忆力。这里面，人性当中的“五感”作为接收的“仪器”起了关键的作用。营销要想起作用，五感的组合运用与创造性发挥，才是关键所在。运用五感，讲一个动听的故事；策划一个事件；制造一次话题营销。五感营销作为手段，可以起到关键作用。运用五感，与消费者进行有效的互动。构建一个场景，让消费者全方位的从“眼耳鼻舌身意”，感受环境的“色、声、香、味、触、法”，五感营销作为载体，可以起到关键的作用。“五感”是一个蛮有趣的话题。“视、听、嗅、味、触”本身是我们对一件事物建立认知的不同方式。所以，我们常常发现，有些知名品牌，好像很少在央视或者互联网媒体上打广告，但我们一旦产生购买需求的时候，总是第一时间想到它。家居建材或者家电当中的很多品类，都是“低关注度、高参与度”的品类，所以运用“五感”，在消费者产生购买需求的时候，第一时间“触动”消费者内心最柔软的部分，是五感营销的强项。比如，日本的“无印良品”，便是设计趋动品牌的典范。产品本身的人性化设计，直接触动人类潜意识当中最柔软的部分，让消费者在产品面前“俯首就擒”。苹果手机的设计，也是其中的典范。苹果手机的功能设计，无一不是基于对人性洞察——不加思考，而能运用自如。这些品牌如果深挖，则不难发现在这些品牌中普遍存在着设计师（尤其是设计思维）的助益——我想关于设计的一个天然命题，就是如何摆脱语言逻辑的单一性，通过更多我们感知、体验信息的方式，来帮助品牌形成内蕴丰富的消费者认知。下面，我们简单地分析下五感营销是如何驾驭人性的。尤其思考一下，五感营销是如何在家居建材行业具体运用的。
一、同步工程
同步工程，是指从消费者需求研究至批量生产整个过程中，设计开发所涉及全部环节的集成和系统化工作模式。对传统的设计开发而言，运用同步工程进行设计开发具有不可替代的优势，最直观的体现是：可以大幅缩短整个项目的设计开发周期，促成产品快速上市。同步工程与传统工程的项目运行区别，可参见图2.28。图2.28同步工程与传统设计开发项目时间对比另外，由于在商业策划时就已经及时将后续工作连续性导入，可以促成项目更好的系统思考和验证，从而提升设计开发的有效性——“第一次就做正确”、大幅减少设计开发投入成本（含后期的设计变更关联成本损失）。同步工程与传统设计开发各阶段的任务是不同的，清晰认识这些不同之处是设计开发项目资源需求评估、计划安排、进度管理的重要基础。表2.11至表2.17是有关同步工程与传统设计开发各阶段任务的对比，仅供参考启发。（1）设计开发需求研究阶段的任务差异表2.11需求研究阶段任务分配对比（2）设计开发概念形成阶段的任务差异表2.12概念形成阶段任务分配对比（3）设计开发初始设计阶段的任务差异表2.13初始设计阶段任务分配对比（4）设计开发全生产要素评估阶段的任务差异表2.14全生产要素评估阶段任务分配对比（5）设计开发产品设计阶段的任务差异表2.15产品设计阶段任务分配对比（6）设计开发过程设计阶段的任务差异表2.16过程设计阶段任务分配对比（7）设计开发设计纠错阶段的任务差异表2.17设计纠错阶段任务分配对比（8）设计开发设计定型阶段的任务差异表2.18设计定型阶段任务分配对比
三、根据用户路径结合用户分层来进行社群矩阵搭建
对于一些中小企业来说，尤其是产品线比较单一，或者纯粹就是以个人、工作室存在的人来说，其实按照上面这两种方式搭建社群。显然有点不切实际，而且无论是从人力、物力角度来考虑，投入产出比都未必合适。针对这种情况，最好就是采用第三种方法：根据用户路径结合用户分层，进行社群矩阵的搭建。我们说过社群运营的本质是要聚合用户，升级用户关系，实现有价值的连接。而用户关系的最终目的是尽可能让更多的用户成为我们的铁杆粉丝。可在实际中，用户关系的升级不是一蹴而就的，是需要经历几个不同的发展阶段的。大致上，我们可以把用户关系划分为：潜在目标用户、目标用户、消费用户、忠诚粉丝、产品代言人等。我们可以把它看成是一个金字塔形的用户分层，如图3-9所示。图3-9金字塔形的用户分层最底层的就是目标用户，接着往上分别是消费用户、粉丝、铁杆粉丝。所以，我们在运营社群的时候，就不应该把以上这些用户都一股脑的拉倒一个社群里进行运营，这样既容易失焦，也不利于关系的强化。这个就是我们最常说到的，通过用户分层精细化运营的意思。如图3-10所示。图3-10用户分层精细化运营
二、设计与优化路线图
正如我们在前面章节讨论的，销售薪酬激励计划不是静态文件。企业所处的外部政治、经济和市场环境，以及内部业务战略，组织结构和人员构成不断变化。因此，销售薪酬激励计划也是一个动态系统。企业需要持续监控计划的实施结果，定期对计划进行评估，确保计划根据年度目标推动期望的行为。一般而言，企业需要每年至少一次根据业务目标的变化和面对的新挑战，重新设计或调整销售薪酬激励计划。数字时代企业面对的不确定性，特别是2019年年底以来的新冠疫情，促使越来越多的企业增加了每年年中对销售薪酬激励计划的全面体检和调整，确保计划根据年度目标推动期望的行为。此外，即使现有计划整体保持不变，我们也建议企业添加新的计划元素和可奖励的活动，使销售人员保持对计划的新鲜感和重视度。基于许多优秀企业的最佳实践，我们总结了一份年度销售薪酬激励计划设计优化路线图。如表17-2所示，这不是一份详尽的年度销售薪酬激励计划任务清单和时间表，而是一个结构化方法指导框架，包括关键时间节点和最主要的任务类别。销售薪酬设计人员可以据之制订适合自身的详细计划。除了初创企业，多数销售组织已经有了自己的销售薪酬激励计划。对现有计划的评估、优化或再设计，通常在年中销售业务回顾后开始。因此，我们的路线图也从第三季度开始。表17-2销售薪酬激励计划设计与优化路线图第三季度，通常是正式启动现行销售薪酬激励计划评估和战略思考下一年度计划的关键时刻。现行计划实行6个月了，销售管理层需要知道计划是否推动了正确的销售行为和期望的业绩结果？激励薪酬支付的情况如何？激励薪酬和各项销售数据统计分析的结果是什么？销售薪酬设计团队通过参加年中销售会议、面谈和焦点小组，与管理层、各职能部门的利益相关者、销售经理及一线销售人员沟通，了解未来的战略、市场机会、销售岗位职责变化，以及销售薪酬激励计划的绩效和需求。销售薪酬激励计划有效性分析，也需要在这个阶段开始收集和分析数据。在许多情况下，改变销售策略、销售组织架构、销售人员岗位职责和负责区域或客户，可能需要数月的时间来确定、规划、评估和实施。与之相应的销售薪酬激励计划的构思、再设计或变更也需要同步展开，以确保有足够的时间完成，并在次年第一个月投入使用。第四季度通常是计划设计、批准和沟通准备阶段。销售管理层召集销售、财务、人力资源等相关利益相关方组建设计团队，正式评估审查当前计划的成效，确定未来设计的需求，进行设计或优化调整。表17-3销售薪酬激励计划设计与优化表格，可以帮助销售薪酬设计团队评估和记录需要设计或优化的项目，然后使用图17-3的变革难度矩阵，评估各项目的难度、优先级别，所需资源和后期沟通需求。确定新计划的内容后，进行成本建模、预算编制，寻求管理层的批准。新计划确定和批准后，销售管理层就需要规划并开始实施沟通步骤。表17-3销售薪酬激励计划设计与优化表模板示例计划要素当前方案建议方案建议目的潜在风险变革难度绩效指标7个绩效指标3个指标•​ 简化激励计划•​ 聚焦战略重点•​ 部分销售人员收入将减少•​ 平衡各部门利益，包括财务、市场高特殊激励无第四季度增加若干SPIFF•​ 针对取消的绩效指标的激励措施•​ 弥补计划可能的不周之处无低图17-3影响与复杂性矩阵示例第一季度销售管理层最紧迫的任务之一，是完成新计划的沟通并开始执行。调整区域划分和分配销售配额是新计划的执行的关键步骤。我们观察到，在很多时候，区域划分和配额分配无法销售薪酬激励计划同步完成。这时，将计划细节和区域和配额设置分开沟通，是一种有效的解决方案，以便让销售人员尽快进入新一年的工作状态。第二季度的主要任务是对新计划持续评估和维护。随着计划的执行和第一季度的激励薪酬计算和付薪，计划设计可能存在的问题通常从第二季度开始变得明显。销售管理团队应保持警惕，以解决问题并确保计划按预期运行。我们在上一节讨论了持续沟通的方法，销售管理层要了解一线销售人员对计划激励和推动绩效能力的反馈。尽管这一阶段通常不需要对计划本身进行任何调整或更改，销售薪酬管理人员可以对操作性问题进行调整，如销售绩效管理系统（SalesPerformanceManagement，SPM）或销售激励薪酬管理（IncentiveCompensationManagement，ICM）的相关设置等。本章小结沟通是销售薪酬激励计划的最后一步，也是不可或缺的一步。销售人员越了解计划的结构和组成要素，他们就越能更好地影响其计划结果和企业绩效。从某种意义而言，销售薪酬激励计划对企业的价值在很大程度上取决于沟通的质量。在设计沟通项目时，销售薪酬设计人员需要回答：​ 我们有没有制定一个完整的沟通策略和时间表？​ 我们有没有针对不同的人群设计不同的沟通工具、材料和方案？​ 我们的沟通是一次性的任务，还是持续的长期工作？​ 我们的沟通是仅仅是单向的信息传达，还是同时注重倾听销售人员的声音？
第一节认知协同
这里的认同是指HR全体成员需要有统一的使命，知道我们存在的目的和意义是什么。需要有共同的愿景，有共同的奋斗目标还有我们拥有共同的价值观，这里最核心的就是业务和价值，即以为业务创造价值为指导原则。当然，想让每一个HR的团队成员都认同并不容易，所以共创出的这些共识，需要在政策、流程和运营机制中体现这些认知的协同。比如HR的工作评价不只是HR领导评价，更重要的是员工和业务领导的评价为主；HR的工作计划在没有弄清业务战略的情况下，这样的HR工作是要被否定的，我们要问自己，现在的岗位设置、工作任务和正在努力的项目，对业务有帮助吗？如果没有，请果断地结束它、调整它或者改变它。共同的价值观是决策和行为的行动指南。当我们以业务价值为导向的时候，就意味着我们在制定HR战略、HR日常运营和决策的时候，这个问题是要被经常问到的，比如我们在员工招聘选拔、晋升或者淘汰的时候首先要问的就是这句话。
  
    
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