正如我们在前面章节讨论的，销售薪酬激励计划不是静态文件。企业所处的外部政治、经济和市场环境，以及内部业务战略，组织结构和人员构成不断变化。因此，销售薪酬激励计划也是一个动态系统。企业需要持续监控计划的实施结果，定期对计划进行评估，确保计划根据年度目标推动期望的行为。

一般而言，企业需要每年至少一次根据业务目标的变化和面对的新挑战，重新设计或调整销售薪酬激励计划。数字时代企业面对的不确定性，特别是2019年年底以来的新冠疫情，促使越来越多的企业增加了每年年中对销售薪酬激励计划的全面体检和调整，确保计划根据年度目标推动期望的行为。此外，即使现有计划整体保持不变，我们也建议企业添加新的计划元素和可奖励的活动，使销售人员保持对计划的新鲜感和重视度。

基于许多优秀企业的最佳实践，我们总结了一份年度销售薪酬激励计划设计优化路线图。如表17-2所示，这不是一份详尽的年度销售薪酬激励计划任务清单和时间表，而是一个结构化方法指导框架，包括关键时间节点和最主要的任务类别。销售薪酬设计人员可以据之制订适合自身的详细计划。除了初创企业，多数销售组织已经有了自己的销售薪酬激励计划。对现有计划的评估、优化或再设计，通常在年中销售业务回顾后开始。因此，我们的路线图也从第三季度开始。

表17-2 销售薪酬激励计划设计与优化路线图

第三季度，通常是正式启动现行销售薪酬激励计划评估和战略思考下一年度计划的关键时刻。现行计划实行6个月了，销售管理层需要知道计划是否推动了正确的销售行为和期望的业绩结果？激励薪酬支付的情况如何？激励薪酬和各项销售数据统计分析的结果是什么？销售薪酬设计团队通过参加年中销售会议、面谈和焦点小组，与管理层、各职能部门的利益相关者、销售经理及一线销售人员沟通，了解未来的战略、市场机会、销售岗位职责变化，以及销售薪酬激励计划的绩效和需求。销售薪酬激励计划有效性分析，也需要在这个阶段开始收集和分析数据。在许多情况下，改变销售策略、销售组织架构、销售人员岗位职责和负责区域或客户，可能需要数月的时间来确定、规划、评估和实施。与之相应的销售薪酬激励计划的构思、再设计或变更也需要同步展开，以确保有足够的时间完成，并在次年第一个月投入使用。

第四季度通常是计划设计、批准和沟通准备阶段。销售管理层召集销售、财务、人力资源等相关利益相关方组建设计团队，正式评估审查当前计划的成效，确定未来设计的需求，进行设计或优化调整。表17-3销售薪酬激励计划设计与优化表格，可以帮助销售薪酬设计团队评估和记录需要设计或优化的项目，然后使用图17-3的变革难度矩阵，评估各项目的难度、优先级别，所需资源和后期沟通需求。确定新计划的内容后，进行成本建模、预算编制，寻求管理层的批准。新计划确定和批准后，销售管理层就需要规划并开始实施沟通步骤。

表17-3 销售薪酬激励计划设计与优化表模板示例

图17-3 影响与复杂性矩阵示例

第一季度销售管理层最紧迫的任务之一，是完成新计划的沟通并开始执行。调整区域划分和分配销售配额是新计划的执行的关键步骤。我们观察到，在很多时候，区域划分和配额分配无法销售薪酬激励计划同步完成。这时，将计划细节和区域和配额设置分开沟通，是一种有效的解决方案，以便让销售人员尽快进入新一年的工作状态。

第二季度的主要任务是对新计划持续评估和维护。随着计划的执行和第一季度的激励薪酬计算和付薪，计划设计可能存在的问题通常从第二季度开始变得明显。销售管理团队应保持警惕，以解决问题并确保计划按预期运行。我们在上一节讨论了持续沟通的方法，销售管理层要了解一线销售人员对计划激励和推动绩效能力的反馈。尽管这一阶段通常不需要对计划本身进行任何调整或更改，销售薪酬管理人员可以对操作性问题进行调整，如销售绩效管理系统（Sales Performance Management，SPM）或销售激励薪酬管理（Incentive Compensation Management，ICM）的相关设置等。

本章小结

沟通是销售薪酬激励计划的最后一步，也是不可或缺的一步。销售人员越了解计划的结构和组成要素，他们就越能更好地影响其计划结果和企业绩效。从某种意义而言，销售薪酬激励计划对企业的价值在很大程度上取决于沟通的质量。在设计沟通项目时，销售薪酬设计人员需要回答：

​ 我们有没有制定一个完整的沟通策略和时间表？

​ 我们有没有针对不同的人群设计不同的沟通工具、材料和方案？

​ 我们的沟通是一次性的任务，还是持续的长期工作？

​ 我们的沟通是仅仅是单向的信息传达，还是同时注重倾听销售人员的声音？