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三、培训师的能力模型
思考：从图2-2讲师的能力中选出你认为最重要的三个能力？图2-2讲师的能力答案或许五花八门，什么都有，如果让我选择，以下三个能力是我最看重的：（1）领悟力：讲授课程的深度和不一样的角度。（2）学习力：变化的社会，学习力十分重要，快速和系统地学习是制胜的关键。（3）感召力：相当于领导的影响力，通过它可以感染学员，让学员更加信任你的观点，从而产生触动，改变他的行为。这种答案没有唯一性，仁者见仁智者见智，这是笔者做培训的心得和大家分享。很多人还看中表达力，其实如果排的话，应该在最后。有多少人说话是别人听不清的，是说不清楚的？有的人认为，做培训师的口才好，一提到你是做销售的，认为你的口才也一定很好，这都是误区，只是表象，不是本质。能力一：领悟力温故而知新个人认为这是讲师的核心能力，子曰：“温故而知新，可以为师矣！”只有在平淡无奇中你才能总结、感悟和升华出不平常的东西，你才能给别人当老师。每个人都见过河水，为什么只有朱熹有“问渠那得清如许，为有源头活水来”的感悟呢？为什么只有哲学家赫拉克利特看到一条河时感叹原来人不可能两次踏进同一条河流？我们的先辈、普通人走到河边，于是也有了“常在河边走怎能不湿鞋”的感慨。这都是智慧，“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”请问从古到今有多少人看见过水呢？有多少人看见过河水流淌呢？有多少人看出了普通的河流所蕴含的知识和道理？在我们身边发生的一件事情，你能在这普通的事情背后，看到别人看不到的道理，得到别人没有研究出来的经验，那你就可以当别人的老师了。一个大人为了测试一个小孩子的智商，就往地上扔了两张纸币，一张10元的、一张5元，问小孩捡哪一张。第一层次——随便捡：如果是一个小孩，他就随便捡，因为不知道哪个好，哪个坏。第二层次——捡10元的：因为知道了10元大于5元，算是成长了。第三层次——两张都捡：更聪明的是两张都捡，因为两张都是钱，又成长了。第四层次——捡5元的：最后只捡5元的，因为只有这样别人才会源源不断地扔钱。大家可以看到一种现象，就是不聪明的第一层次和绝顶聪明的第四层次是一样的，这就是我们说的大智若愚。对于老师来说，就是在这样一个普通的小故事中，能够体味出不同的道理，发人深省。能力二：学习力是讲师的资本变化的时代变化地应对，时代在前进，社会在变化。在互联网变化的今天，信息瞬息万变，江山代有才人出，各领风骚数三五年，“三十年河东，三十年河西”都成了“三年河东，三年河西”。作为先进知识理论和实践经验的传播者，作为知识信息潮头的神圣职业——培训师，如果自己的培训内容、培训案例及提供给受训者的信息还总是“十年前”的内容的话，可能不仅仅是受训者不满意的问题了。既然学习力非常重要，那么学习力究竟有哪些来源呢？作为一个普通的职业者，如何才能通过各种不同的渠道来吸取资讯、提高自己呢？（1）读书：学习力的第一个来源是书本，即通过读书来提高自己的能力。读书是最基本的学习力的来源，但是在现实中，很多人却感到自己工作繁忙，没有时间读书。如果平静地思考一下，每个人都会发现，自己其实有很多闲暇的时间，只是这些时间被浪费掉了。闲暇的时间具有伟大的力量，点点滴滴地积累，能够学习到很多的知识和能力。（2）读事：读书虽然是最基本的学习来源，但却不是最好的提高学习力的来源。现在早已经是资讯爆炸的年代，职业人每天都会接触到海量的资讯。完全吸取这些资讯不仅不可能，而且绝无必要。无休止地追赶知识和资讯，不是聪明职业人的选择。为了提高学习力，聪明的职业人能够超越读书，上升到更高的层次——读事。职业人把自己做过的事拿来读，把别人做过的事拿来读，其实能够获得很多新的认识。这种收获远比读任何管理类的书籍收获大。读事看似深奥，其实对于职业者来说很容易做到。隔一段时期抽出时间去回忆自己做过的事，甚至每天下班回家的路上考虑一下当天工作的得失，都可以得到进步。（3）读人：读人是提高学习力的最高境界，是指从其他人身上学习对自己有用的东西。读人的时候需要着重向两类人学习：一类是某一领域的专家，另一类是自己身边的人。作为普通职业者，像自己身边的人学习更为重要。被学习的人肯定不是十全十美的，但同时也必然有值得学习的地方。在一个企业内部，要提倡员工向自己身边的人学习，即形成团队学习或组织学习的企业文化。心理学家阿尔弗雷德的个性成因理论认为，一个人的个性由自我认知、期望认知和他人认知三部分组成，即自己对自己的认识、自己对自己的期望和他人对自己的认识。自我认知会被他人认知所影响，而自我认知又决定了期望认知；期望认知影响一个人的行为、表现及结果，而后者又反作用于他人认知。一个人生活在积极的他人认知中，对自己的期望认知也会更高；反之，一个人生活在被批判的舆论和环境中，其自我认知和期望认知都很容易变得消极。大多数中国企业团队中缺乏他人认知，这更凸现了读人的重要性。通过团队学习，在团队内部培养积极的他人认知风气，能够帮助员工建立更为健康和良好的自我认知，提高他们的自我认知，进而增加个人和整个团队的学习力和竞争力。能力三：感召力是观点置入的利器培训最终的目标是把自己的观点置入学员的脑海当中，这就需要让学员相信你，信任你，而此时感召力是最有效的。听过马云演讲的人，会发现他有时候语无伦次，如果写下来了，话的语法全都是错的，但是这并不影响我们理解他的意思，因为他激情飞扬，感染力非常强。没有人在意他的一两个语句的错误。讲师要多锻炼和运用这方面的能力。能力之外是厚重的土壤：（1）积累是培训师的源泉为什么有的人能在台下说很多，而到了台上一言不发，这有哪些原因？原因有害怕讲不好，紧张导致大脑一片空白，最主要的还是没有积累。假如你从自我介绍开始积累，可以介绍三分钟，再讲其他的内容，从3分到10分到30分到60分钟，到180分钟，很容易就可以讲到一天、两天、三天，这就是一个培训工作的脉络和成长历程。（2）社会经验是培训师的财富假设有一家公司招聘培训师，刚毕业的要看看他的学历是统招还是大专，这都没有问题，但是如果一个培训师都从学校出来十年了，你还要以第一学历来评判他，这样的公司就没有什么成长观念了。按这样的逻辑恐怕你要去查一下他小学的成绩是不是每门都是100分，社会化的产物需要社会化的思维，要用成长的眼光看问题。（3）坚持不懈地狠抓基本功培训师必须注重培训技能基本功的训练，如教学设计要新颖，课堂讲授要精彩，案例要结合实际，点评要到位，多种培训方式相结合，沟通思维敏捷，充满激情和感染力的讲授技巧，高超运用现代教学设备的技能。这些都应该是培训师的看家本领，也是职业培训师区别于兼职培训师，优秀培训师区别于普通培训师的重要环节。人们喜欢接受一个有亲和力，既知识渊博又使人愉快的培训师。所以，能否保持学员的兴趣和注意力，很大程度上取决于培训师的知识、驾驭场面的经验及能够将知识与实际情况结合起来解决问题的能力。做一个有亲和力的培训师，比高高在上，培训效果要好。培训师要坚持不懈地狠抓培训的基本功，才能够真正地成为优秀的培训师！
十九、按劲
什么是按劲？是内功太极拳的基本劲法。是指用来防守、化解对方进攻的一种劲法。具体可破挤、肘、靠的进攻。将进攻之势阻截，并引而向下，卸于无形。有平按、斜按、截按之分。《太极拳谱》云：“按劲意何解？运用如水行，柔中寓刚强，急流势难挡，遇高则膨满，逢低向下潜。波浪有起伏，有孔无不入。”按用单手或双手按人身体，手心向外、下，迎截进攻劲，身体后坐稳固。整体下沉，劲走下盘。按以顺步为得势，否则不易成功。按中有开合之意，并含有由前往后的纵向圆弧动作。如果只是直按，即不会有太大的效用，也易为人所制。按的开合须手脚相互照应，前进后退有升降之势。技艺高者用按劲以起步为虛，落步为实。虚则为引，实则为发。按要用腰腿，并加以神意，眼神注视对方，虚领顶劲。按时速度要适中，不可太快，太快反而易被对方借劲。如果按时能借腰腿的前伸，手臂徐徐按出，对方必觉累而受制。按时需顶悬身正，沉肩坠肘，含腹拔背，坐腰松胯，收住尾闾。上身不要前俯，俯则重心向前，易被捋出，所以要小心谨慎。技艺高者按人，大都在其真劲未发之前，即可让对方势背，自动倾仰跌跳。按的发劲也有长劲、截劲、沉劲之分，运用者应当随机选择，灵活运用。
一、运用双S文化模型需要注意的四个要点
第一，我们可用某种类型来形容一家公司，但大部分的公司同时包含各种文化。第二，这四种形态的文化显露出一种生命周期。如图5-3所示。图5-3四种形态的文化第三，这四种文化形态，不论是网络型、图利型、共有型还是散裂型，没有一种是绝对的好和坏。第四，每一种文化都可能是“有益机能性的”或“有碍机能性的”，这也是为什么双S立方体模型是三维空间。
再版后记
《中国古代政治制度史论》是笔者多年前的撰述。当时写这本书，力求不囿于成说，不人云亦云，从中能够清理出自己的思路，所以，多少还算有些属于个人的见解。然而，写作过程中自己就已经意识到，清理中国历朝历代政治制度的积淀，是一项艰巨而繁重的工作。中国政治制度史好像一个巨大的漩涡，你只有进入其中，才能体会到它的复杂和神秘。中华民族是一个伟大的民族，它的历史积淀过于丰厚，过于绚丽，也过于沉重。只有解读历史的遗传基因，才能真正掌握中国国情。这本书，就是在当时的条件下解读历史的一种努力。虽然这是20年前的旧作（本书1997年完稿，2000年初版），但现在看来，尚不算过时。古今相通之理，依然能够给人们带来一些启示。承蒙博瑞森的关爱，推出本书修订再版。这次修订，在保持本书原貌的基础上，订正了原来的一些文字谬误，逐条核对了引文，调整了个别语句，但大样子依然如故。为了使读者分享作者思路，特意把作者的一篇相关论文《从历史中汲取治国理政的智慧》作为本书代跋附在书后。前圣有言，知我罪我，其惟《春秋》。心有戚戚，但愿能与读者相通。非常感谢博瑞森，感谢博瑞森的掌门人张本心先生。他的追求和努力，是学界之幸，也是社会之福。刘文瑞2017年4月于西北大学公共管理学院
2.如何从开发产品转向开发市场
尽管说起来市场比产品更抽象，但实际上对市场的开发仍然有一套完整的方法体系，调味品企业完全可以据此来构建一个富有竞争力的产品运营系统。（1）企业必须将洞察消费需求作为经营的源点。调味品企业要成功开发出市场，首先就必须深入研究消费者，通过消费行为和消费态度来洞察出隐藏的消费需求。其实，这正是企业经营的开端，不了解需求，如何成功实现商业运营呢？对于大部分企业来说，洞察消费需求是有难度的，因为这是专业化的工作，涉及行为、心理、阶层、环境、文化等方面，要想从如此复杂的因素中提炼出消费者最本质的需求，可想而知其难度有多大。即便是专业的市场调研公司，也未必能够洞察出真正的消费需求。正因为如此，有的企业家认为市场研究没有太大价值，还是要靠自己的经验来判断，但实际上这会将企业推入“撞大运”的危险境地。系统的消费者研究是非常有意义的，之所以目前企业不能感受到调研的价值，主要还是企业的专业度不够，对于市场研究公司提供的数据无法进行透彻地分析。要知道，市场研究公司所擅长的并非是提供解决方案，他们只是提供客观的数据和归纳而已。如果企业完全根据市场研究公司的结论来做决策，当然会存在问题。那么，调味品企业如何才能通过系统的研究洞察出消费需求呢？其关键在于：1）企业必须采取探测性消费研究，而非描述性研究。所谓探测性研究，就是企业要根据已经掌握的信息，通过前期的基本分析后提出一些假设观点，然后再和消费者交流这些假设的观点，探测消费者对这些观点的看法。由于观点非常具体，这种方式容易得到消费者的理解，也容易洞察到其内心的态度。如果只是调查消费者的共有行为，比如购买量、购买频率、购买金额等，通常只能了解到一些普遍性的状况，对企业的决策没有真正的帮助。2）要将消费者当作具体的个体研究，而非抽象的群体。通常市场调研公司都是从一个群体来研究消费者的，侧重的是一个群体的共有特性，这种研究是基础和必要的，尤其对于了解消费群体整体的年龄、性别、收入、偏好等状况是有价值的，但是要深入洞察出消费者的核心需求还不够，最佳方式是将研究对象从一个群体具象到一个人，然后对这个人的各个方面进行研究（工作、生活、学习等），这样才更有机会挖掘出最核心的消费需求。3）要采取问题导向而非行为导向。要洞察出消费者的深层需求，更好的方式应该是倒着思考。也就是说，与其考虑消费者需要的是什么，不如换个角度思考：消费者想要解决的问题是什么？消费者所需要的一定与其想要解决的问题直接相关，无论这个问题是物质层面的（比如省钱）还是精神层面的（比如体现烹饪专业性）。当然，这个问题对于消费者而言一定是重要的问题，而非可以忽略的。4）要采用综合的研究方式，而非单一的。要确保能够洞察到消费者的核心需求，就必须做到多角度、多层次地分析研究，并且对于数据来源也要通过多种途径来加以相互验证，企业研究的越深入、越综合，结论也就越可靠。5）要对消费者分层研究，而非统一的。当前企业对于消费者的理解普遍存在“统一化”的问题，也就是将各类性别、各种年龄、各个收入都放到一起来考虑。虽然分析上简单了，但是却模糊了消费者的界限，造成调研结论不精准。一句话，调味品企业必须构建系统的研究体系来洞察消费需求，才能确保市场开发的精准性。（2）调味品企业应先形成目标市场开发的规划，然后再对产品开发立项。无法精准洞察消费者的核心需求，是调味品企业难以打开市场的关键，而无法洞察消费需求，实际上是由于企业没有对消费者进行针对性地研究。许多企业所说的“消费者”，实际上指的是所有的消费者，而真正对企业开发市场的决策有价值的则是“目标消费者”，这二者完全是截然不同的概念，“消费者”对企业并没有实际意义，“目标消费者”才是重点。“目标消费者”背后代表的含义，是要让企业将消费者真正回归为一个具体的“人”，而不是泛泛的“人群”，对象越具象，企业就越能挖掘出消费者的核心需求。有的企业担心，如果目标消费者精准了，那么企业就会失去其他消费者，其实这又是个误解，精准确定目标消费者是为了能够更清晰地描绘自己的顾客是谁，然后找到他的核心需求是什么，从而提炼出产品和品牌的定位。目标消费者只是产品的“代言人”，并不意味着目标消费者之外的顾客就不能购买企业的产品了，正如百事可乐的目标消费群体是18~30岁的年轻人，但是并不意味着中年人就不会购买，只要他的心态够年轻，那么他同样是百事可乐的目标消费者。因此，调味品企业在新产品开发立项前，首先是要界定什么样的目标市场存在机会，并且制定出针对目标市场开发的规划，包括目标市场的类型、机会评估、开发顺序等，由企业高层对市场开发规划评审通过后再对新产品开发进行正式立项，确定应该通过开发什么样的新产品来满足这个市场需求。这就是说企业需要改变传统的新产品开发流程，在原有的流程中，遵循的是产品开发导向的思维模式，而在新的流程中则要遵循市场开发导向的思维模式，先确定目标消费者及核心需求，然后围绕着消费需求提炼要开发的产品概念，对计划要开发的产品轮廓进行初步的描述，包括产品形态、产品特性（或功能）、能解决的问题等，确定后再进一步明确产品原料、配方、工艺、包装、设备、成本等。所以，任何事情都必须做对，只有这样一步步环环相扣，才能使企业顺着正确的路径开发出成功的新产品。（3）由营销部门而非生产技术部门来主导产品开发。当调味品企业调整了新产品开发的流程后，就意味着生产技术部门已经不适合作为新产品研发的主导部门了，而且企业老板也不应再依赖自己的经验直觉来要求新产品开发，这些都不靠谱。这个时候，企业应该赋予营销部门来主导新产品开发的职能，实际上也就是市场开发的职能，只有通过专业化的营销部门，才能够真正主导并且推动市场及新产品的开发。当然，这里笔者必须阐述清楚几个重点，以免企业产生误解：1）笔者这里所说的“营销”是真正意义上的营销，也就是通过创造价值来满足消费者需求的整体活动，并非是企业通常所理解的“市场推广”或者“营销推广”。而这个营销部门，笔者指的是营销部，或者营销中心，或者市场部，其核心职能是“marketing”而不是“sales”，营销部门是一个专业化的策略规划部门，只有他们才能够帮助企业高层进行战略分析和决策，而对消费者的研究及市场开发的规划就应该由营销部门来完成。2）营销部门所承担的新产品开发职能，实际上就是市场开发职能，也就是开发消费者和消费需求，为了便于理解可以采用“产品研发”的叫法。在实际运作中，营销部门并不会自己来研制产品（配方、工艺等），而是通过系统的市场规划来统筹指导生产技术部门，也就是由生产技术部门承担新产品研制的具体执行职能，他们主要是根据营销部门的要求来开发出符合企业战略的新产品。3）营销部门中具体承担产品研发职能的岗位应该是产品经理或品类经理。也就是说，调味品企业应该在营销部门内设置这个岗位。产品经理对于企业而言非常重要，在一定程度上，产品经理相当于某类产品的“小总经理”，其要对整个产品的运营承担全责。他们手中掌握着某类产品的生杀大权和资源，推动着整个产品的发展进程，而同时他们又要对产品的销售业绩甚至是利润额负责。有了专业化的产品经理团队，就为企业持续推出成功的新产品打下了良好的基础，从而跳出“撞大运”的瓶颈。（4）调味品企业应基于市场的整体运营来考虑新产品的拓展。调味品企业打造专业化的产品管理团队，就是要从根本上改变新产品生命力不长的问题，以系统来对抗“投机”，抛弃“炒作”心态，遵循市场规律来推动新产品的持续成长。因此，企业必须构建一套系统的产品运营体系，并要求产品管理部门按照这套规范的产品运营体系来高效运作，这样才能通过“运营”而不是“炒作”来使新产品做强做大。那么，这个产品运营体系应该如何构建呢？其核心就是对产品整个生命周期的系统管理，即导入期—成长期—成熟期—巩固期—衰退期，使产品能够在每个阶段都能够按照相应的策略来运营。基于产品生命周期的运营体系，产品经理要建立一套系统的产品发展评测系统，通过一系列专业化的指标来衡量产品的发展状态是否健康，比如知名度、认知度、购买率、铺货率、终端表现、转换率等，就如同衡量人体是否健康的体温、血压、血脂、心率等一样。将这些指标与产品运营的策略规划相比较，企业可以知道产品的运营是否符合整体的规划，可能存在什么问题，而一旦了解了这些动态，那么企业就可以及时对产品的运营策略进行调整，确保其始终处于良性发展状态。只有这样，调味品企业才不会陷入“熊瞎子掰玉米”的窘境，新产品出一个、死一个，不断地出、不断地死，只有对新产品悉心培育，才能够将其做成“大单品”，甚至构建大单品群，成为推动企业持续发展的支柱。

2.​ 仓储管理

仓储管理的对象是物料，完成物料管理的过程需要各岗位（人员）和设备（机器）。而人员借助机器，不是蛮干胡来，总体上是依据各个流程的作业指引（SOP）及管理规范等细则。SOP及各个纸面文件（方法），则是依据企业及供应链对仓库的需求及仓储为体现/描述价值而自设的关键绩效指标（KPI）。也就是说，内部客户的需求被仓储管理人员转化为仓储运营管理的指标，管理人员通过流程规范和作业指导书的编制，将管理指标分化成易于作业人员识别及可执行的指令条文，作业人员按指令条文执行并形成自己的职业素养，操控仓储设备最终实现对物料进行收、发、存的管理。（1）仓储管理需求及指标。简单来讲，仓库就是一个存放物料的地方，在整个供应链，总体呈流动的状态下使物料得以暂停的地方，主要的工作过程是收（货）、发（货）、存（储）三项。物料存放在A地或B地，在其本身性质不发生变化的情形下，一般并不能改变其价值，故仓储过程不是一个增值的过程。要做好仓储管理工作，主要方向是提升进出仓等仓储活动过程的精确度（质量）及速度，使在仓物料得到合理的存储，减少在仓期间的损耗。在此基础上，不增加额外资本投入，使运营总成本得到可靠的控制。一言以蔽之，多（库容能力足够多）、快（进出仓作业快）、好（仓储期间质量稳定，数量无损耗）、省（不占据过多的运营成本）。对于工作或过程，需要有对应的考核指标，尽可能量化工作或过程的效率或程度。对于仓储管理而言，主要有以下六大指标：​ 仓库面积利用率。仓库面积利用率=（仓库可用面积/仓库建筑面积）×100%，本指标主要用于描述仓库对平面面积的利用程度。仓库可用面积：实际面积中减去干道、支道、墙距、柱距占用的面积。仓库地面上主要分为存货区和通道。我们总是认为可用的存放面积越多越好，意味着库容量越大。通道等占比越大则代表可用于存放的面积越少，但为了进出仓便捷及满足仓储机械的动作需求，必要或充足的通道面积是必需的。​ 仓库容积利用率。仓库容积利用率=（报告期间平均库存量/库房的总容量）×100%，本指标主要描述仓库某一期间，仓库实际被利用的空间占其库存总能力的比例。占比越高意味着该仓库能满负荷运转，占比低则意味着资源被闲置浪费。​ 库存周转率&库存周转天数。图7-3生产计划联动图库存周转率=（期间货物销售成本/期间平均库存成本的价值）×100%库存周转天数=库存平均数量/每天平均出货数量周转率越高，库存周转天数越短，表示用较少的库存完成同样的工作，使积压在存货上的资金减少。换句话说，即表示资金的使用率高，利润也会因货品的周转率提高而增加。若发现库存周转率转低，则意味着公司多数货品的周转速度慢，物料滞留在仓库内，库存过高。这样很容易造成物料过期、库存品耗费增加、保管难度及费用增长、资金回笼减缓等问题。因此，若非必要（近期内有大订单需大量交货，或者预测市场有涨价趋势，短期内持有大量物料）而提高库存，则应确保及追求较高的库存周转率（较低的库存周转天数）。​ 收发差错率。收发差错率=（期间收发货差错累计笔数/期间收发货累计总笔数）×100%收发差错率代表在一个期间（如月份），仓库作业人员在执行进出仓时录入单据错误或物料转移未完全按照指令单据的要求执行，视为收发差错。如收发物料时保证条码标签与实物准确无误，若物料数量、包装、标签不规范中任意一项与收发单据不符，视为收发差错。本指标越低越好，代表在日常的操作中准确率高，保持较高的稳定性。​ 账实相符率（库存准确率）。账实相符率={（期间账务总笔数-期间账务差错笔数）/期间账务总笔数}×100%，账实相符率主要反映某一期间，仓库作业人员在进出仓及仓库内调拨时是否做到物动账动，账变物变。盘点时，仓库物料保管账面上的储存数量与相应库存实有数量的相互符合程度。若物料的数量、存放库位发生了变化，但系统账务却未随同变化，或账务已经进行调整，而物料的实际状态却未有变化，视为账实不相符。账实相符率越高，意味着仓库作业人员严格按照规程执行操作，每一笔的进出账或库位变化，均在账务上有所体现（账务上的调整，亦随之反馈到实物变化上）。100%的账实相符率代表着账务是可靠的，纸面的/系统的数据能百分百反应实际整个仓库的情形，可有效指导拣货、发货，保证发货准确率（减少收发差错率）。库存账实相符率上易犯错误如表7-2所示。表7-2库存账实相符率上易犯错误事例表序号错误点说明备注1库位标识不清现场所划分的库位没有规则，库位的设定随意并且库位的命名不按特定的规则进行。这样会导致现场操作人员对库位的识别度与记忆度不高，使现场实地库位与系统账目库位匹配不一致2现场库位紧张在实际的库位放货或取货过程中，因为执行先进先出的原则，导致产品容易因“暂存”问题，在完成取放货后忽略事后的处理而形成账实不一致3库位实物的取放货和账目的操作不同步或不同人操作不同人的问题，好比两套账在共同执行一样，稍有信息沟通不及时或不到位，就会出现不一致；4相同的包装物料/产品库存相邻相对包装的物料/产品一定要分隔，否则在操作过程中会由于包装一样导致混放而不容易被发现，进而产生账实不一致，严重的还会导致发错货5缺乏账实相符的操作规范所有的物料/产品进出仓都应该有严格的操作规范，任何一个操作都以账实相符来设定其操作流，确保现场所有人员的所有操作都按规章制度执行，保障账实相符率​ 货物完好率&货物损耗率。货物完好率={（平均库存量-缺损变质货物总量）/平均库存量}×100%货物损耗率={期间货物损耗额（元）/期间货物保管平均总额（元）}×100%货物损耗率={期间货物损耗量（数量）/期间平均库存量（数量）}×100%货物完好率或货物损耗率主要关注物料在仓储过程（收发及在仓期间）的保管质量，是同一件事在两个方面的表现形式。进出仓过程伴随着仓储机械的使用及物料的移动，若未有严格的管理及作业人员谨慎专业的操作，易发生物料损耗。在仓期间，若环境条件未有严格的点检及管控，亦有可能因温湿度失控或虫害污染，使在仓物料的品质状态受损。仓储过程不仅仅是物料从A点到B点，这个过程中还需保证数量、质量及速度的统一，确保作业人员不单纯追求速度而忽视数量与质量。案例7-2仓库卸货的烦恼2010年12月12日，某企业仓库来了一货柜共16吨（200kg/桶）原材料，这种形式的来料还是第一次。仓库的卸货人员、仓管员及叉车司机对此货柜的原材料如何卸货一筹莫展。因为企业一是没有此类卸货经验；二是没有相对应的辅助工具。为了满足卸货的需求，经商量后确定的卸货方式是：由叉车司机利用叉车叉起地台板作为卸货平台，搬运工用其搬运技巧把桶卸到地台板上。刚开始所使用的还是胶地台板，因为它表面比较滑，导致在卸第一桶原料时就出现了桶下坠的情况，导致桶出现一个小裂口引起物料卸漏。仓库人员对此次物料的卸货进行了详细的分析得出：卸货看似是一个点到另一个点的物料转移过程，其实既包含了卸货工具的选择，也包含了辅助工具的协助。为了后续能解决这些卸货难点，以及防止因卸货动作不合理导致的破损漏料等问题，他们找了货柜的卸货通道——桥架，用设备替代人员搬运的辅助工具——抓桶器。通过设备到位后的培训与操作，后续再有此类包装物的到货，再也没有发生同类事件。当然，现在包装物的形式越来越多，仓库卸货人员将会遇到越来越多的挑战，对新包装的研究、卸货方式的研究、先进工具的研究越来越重要。在货物损耗率方面，类似于库存周转率和账实相符率，可以有基于金额或基于数量的算法。这是因为物料的单价不是一致的，有便宜的也有贵的。有时候其价格是几十倍的差异，即某些低价值物料损耗几十吨的损失还比不上一吨高价值物料的损耗。基于金额的算法可以认为隐去单价的影响，真真实实把损耗情况统一由其价值反映出来，使作业人员投入更多的时间、精力关注高价值物料。成品仓管员KPI评估如表7-3所示。表7-3成品仓管员KPI（KeyPerformanceIndicator）评估表评估项评估标准目标值数据来源数据提供部门安全（10分）1.遵守安全操作规程，按岗位要求穿戴防护用品，得5分100%按EHS每次安全检查发现来定符合安全操作规程的项数/安全操作规程的总项数×100%EHS2.当月仓库发生安全事故（货物安全事故、火灾、人员出现工伤需住院治疗，或需工伤休息时间大于3天的安全事故）,相关责任人当月全部绩效考核为00本部门发生爆炸、火灾及人员伤亡等重大安全事故EHS技能/效率（65分）账实相符率（15分）100.00%计算方法：实际盘存数/系统库存数×100%财务部定义：所有考核库存物料盘点账实相符数量÷库存物料数量×100％每降低0.1%扣5分破损率（10分）0计算方法：破损率=操作中发生的累计破损量/累计操作量×100%仓库定义：操作中发生的累计破损量与累计操作量的百分比考核标准：不超过0.1%，每超出0.1%扣5分收发货准时率（10分）99%计算方法：每月收发货及时单数/每月收发货总单数生产部定义：按照订单要求时间发货（未经审批的特殊订单、与业务部沟通后可以延后的订单除外），或按照车间配料时间发料即为及时，反之为不及时。提前一日通知到货的贸易产品，不能在半日内收料的为不及时考核标准：99%，每超出0.5%扣5分发货错误次数（30分）0计算方法：每月收发货不及时单数/每月收发货总单数仓库定义：COA未随货同行、物料数量、包装、标签不规范，上述任意一项错误即记一次错误考核标准：每次错误扣5分，若引起严重后果的一次扣30分5S（10分）达到公司对5S的要求：月度检查达标率90%以上，得10分月度检查达标率85%~90%以上，得5分月度检查达标率85%以下，每少1%扣5分90%5S检查表生产部工作态度（15分）1.工作主动积极肯干，服从上级安排及合理化建议（5分）：按要求100%完成上级交给的计划任务，得5分；如不仅能按要求完成任务，同时还能提出合理化改进建议并实施的，加5分；不服从安排，无法完成计划任务的，工作态度项得分为0分-日常记录仓库2.其他客户对于工作态度的评价（5分），每收到一次客户投诉工作态度问题得0分-客户满意度表其他部门3.遵守所在岗位记录填写（5分），所在岗位各种表格填写的正确和真实，得5分，否则得0分-日常记录仓库加分项（具体内容）　　　个人总分　　　　员工签名　　　　（2）仓储管理原则。无规矩不成方圆。要令来自天南地北、不同文化背景的人各自完成相同的事情，并产生一致的结果，或使各个岗位的人员在一起形成工作链条，克服各自的个性和特性，完成一件相对复杂的事情，需要一套统一且准确的原则作为管理体系的“龙骨”，再辅之以各项可执行的规章制度。仓储管理类似于其他管理体系，亦有其管理原则及管理规范。先进先出原则（FIFO:Firstinfirstout）：先进先出原则指在库存管理中，按照物品入库的时间顺序整理好，在出库时按照先入库的物品先出库的原则进行操作。凡进入仓库的物料，根据进仓日期及生产日期的先后，对先进仓/生产的，优先使用或出货。原料仓方面，对同一天不同供应商的来料或同一供应商不同批号的物料，须严格按照批号先后情况向车间发料，不允许存在同一天进仓的多个批号，在同段时间内同时发料的情况。物品都是有一定保质期的，如果不按照这原则可能造成很多物品过期。但是在操作过程中最重要的一点是如何进行物品存放规划，使管理人员能够很清楚、方便地找到不同时期的物品，最终使得所有合格物料在有效期内被合理领用或发货。在实施阶段，常见库位只有一个出入口，若同种物料的多个批次都存放在这个库位，则会出现先生产/进仓的物料在库位深处，后生产/进仓的物料更靠近库位入口。当该物料需严格遵循先进先出原则出仓时，则需要先将靠近入口处的物料转移开，掏出早前的批次后，再放回原库位。又有新批次进仓时，下一次出仓又要延续如此烦琐的操作，给仓库作业人员带来不便。如此可以通过开辟第二通道（库位出入口），使单一库位有前后两个出入口，人为将库位分成两部分来解决问题。早前的批次靠近出入口B，后续发货时可以通过出入口B出仓，靠后的批次靠近出入口A，从A口出仓，两者互不干扰。类似的可以将同种物料的先后两个批次放置在左右相邻的两个库位，如右库位存放早前的批次，左库位存放较新的批次，出仓时先出右库位，当右库位发空时，则作为更新批次的进仓库位。左右两个库位的库存依次出仓进仓，亦能在互不干扰的情况下实现先进先出。对于货架，可以使用重力式货架。所谓重力式货架，指的是其货架平面与仓库地面间存在小角度的坡度，每次在稍高的一边存放入托盘装货物后，因为坡度的存在，货物自身的重力结合货架本身的滚轮组，自动向稍低的一端滑动。完全利用后，只需在稍低一端取货出仓，便能取出先进仓的批次，而后进仓的批次亦随之慢慢滑动到稍低端继续等待出仓，如此过程便可实现严格先进先出。库位绑定原则：某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须与账务系统中的描述一致，不轻易挪动。物料在收货进仓之后，随之跟来的是发货出库。当仓库变大，物料品种多且杂之后，若还不能保证某批次物料与其库位相绑定，则对于出仓拣货带来相当大的不便。只能知道该批次物料在仓，却无法确定其具体位置，每次发货都要从头到尾找一遍，严重影响仓储作业效率，类似于人的住址要和这个人绑定，这样我们寄东西给对方时，邮政系统才能依据地址一级一级将信件/快递送到对应的收件人手上。故在进仓环节，可以依据统一的规则将物料存放在某一库位，同时需要在账本/系统中记录物料的库位信息，若库位信息有变化（位置变化和数量变化），亦须及时将变化情况反映在账本/系统中，确保后续出货拣货过程能按图索骥、快速定位，提升发货效率及减少发错货的风险。库存的ABC分类原则：ABC分类原则是帕累托80/20法则衍生出来的一种原则。不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并将库存这一管理对象划分为A、B、C三类。面对纷繁杂乱的库存品项，如果分不清主次矛盾，全盘管理鸡毛蒜皮一把抓，效率和效益是不可能提高的。一般企业的库存存货种类通常会很多，动辄是十几万种甚至几十万种。鸡毛蒜皮一把抓的管理把管理者累得直不起腰，收效却甚微，而且可能出现混乱，进而造成重大损失：第一，盘点清查非常困难，而且难以确保准确性。对于非重要的材料，比如低值易耗品，可能影响还不大。但对于重要材料，比如产品关键部件，如果缺乏关注而计数错误，却可能导致缺料断料，生产自然不可避免地受到影响，进而不能满足市场需求，丧失市场机会，失去客户。第二，库存控制困难。重要材料的库存应该作为重点监控，确保不断料又不积压，非重要材料由于其重要性不高和资金占用量小，则可以按一定的估计量备货。如果实行一把抓式的管理，就可能将目光集中在大量的非重要材料上，而疏忽了对重要材料的控制。案例7-3多料号产品仓库的苦恼某企业为了开拓市场，提高了产品的定制化规模。因此出现了一个牌号产品就有十几个不同料号的情况，料号与料号之间的差异就是一个A、B字母的不同。整个仓库共存有不同料号的产品上万种甚至更多，给仓库管理人员带来了困扰：产品应该怎么设定库位？应该怎样进行管理？怎样才能快速在仓库找到所需的产品？不同料号之间的产品应该在仓库内部做什么样的划分才能避免发错货的问题？仓库主管针对仓库的这些现实状况，结合企业所用的ABC分类法及自己的研究，提出了一个解决办法。通过从系统中对不同料号发货数量的多少进行排序、按不同产品的周转率的快慢进行排序、按产品占用金额的多少进行排序。把排在总产品数量的前15%的产品放置在周转快、方便货架或存储区域内，作为日常重点关注的对象。把排在总产品数量的85%以后的产品，设置在一些货架比较高或不易周转的库位。对于中间的那些产品，把不同的料号做不同的库位放置，以方便先进先出、容易做肉眼辨别等原则进行库位的划分与设置。这样既可以让仓管员日常所关注巡查的对象更加明确，也能通过对系统的结合做出更好的操作。一般来讲，A类物料在品种数量上仅占10%~15%，管理好A类物品就能管好60%左右的年消耗金额，是关键的少数，要进行重点管理。对仓库管理来说，就要在保证安全库存的前提下，小批量、多批次按需储存，尽可能降低库存总数，减少仓储管理成本，减少资金占用成本，提高库存及资金周转率。B类物资按照通常的方法进行管理和控制；C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。5R原则：要想做好仓储管理，大致可以从五个角度实现，分别是：在合适的时间（Righttime），以正确的方式（Rightway）把准确的物料（Rightmateriel）送到特定的地点（Rightplace），交给对的人（Rightperson）。若不是在合适的时间发放物料，过早则造成下一流程物料积压，太晚则影响下一流程投料，甚至出现断料、等料延误生产的风险。对于准确的物料，这一点需拆分成两个方面，一是准确的数量；二是准确的品名及批次。发放准确的数量，下一流程才能百分百执行其工作任务。下一流程接收到准确的品名及批次，才能实现稳定生产，不出现生产事故。物料收发原则：为了实现5R原则，需要在一些更加细致的场合遵循其他原则。5R是一个结果，这个结果是由进出仓等过程造成的，故管理好进出仓过程才能实现5R。在乘坐高铁及飞机的时候，除了必要的安检外，一个关键的步骤是确保“票”“证”“人”相一致。三部分有基础信息相互绑定，最终使得这个人拥有乘坐此类交通工具出行的机会。票上有姓名、车次及部分身份证信息，反映出该乘客已经购买了该旅程的服务。身份证上有姓名、身份证号码及持有人的照片，通过照片与本人的比对，可以证明持有该身份证的人的姓名信息。乘客只要出具身份证（证明我是我，不需要对方认识我）和车票（证明我可以坐这趟车），通过车站人员/机器的识别，便可以完成一次旅行。物料本身（人）、标签（证件）及单据（车票），只要准确的标签被贴到物料上，后续我们可以凭借物料上的信息判定此物料。依据单据上的拨出仓库（起点）、拨入仓库/车间（终点），加上品名、批次及数量等信息，配合以账务调动，即使作业人员完全不清楚该物料的详细情况，也能实现物料的准确收发。有送货单/进仓单而没有实物的，不能办出入库手续。虽然我们是通过进出仓单据来指引进出仓操作，但单据只是账务出入库手续的其中一个条件，此外还需要对应实物的运动，以确保账务数字与实物数量同步变化，最终不盘盈盘亏，确保账实相符率。类似的，有实物而没有送货单/进仓单的，也不能办出入库手续。来料与送货单数量、规格、型号不同的不能办入库手续。若来料与供方所提供的送货单有差异，视为供方发错货，不可盲目接收。若数量有差异短缺的，可按实收数量做采购收货。对于规格、型号有差异的，则应拒绝收货，因为后续的生产环节无法正常使用或计数，影响生产的准确性及稳定性。IQC（来料检测）/FQC（成品检测）不通过的，若非经过并通过专业人员的评审会签，确认风险可控之前，不得办理出入库手续。仓库内所存放的物料应为合格品，品质异常或纯粹不合格物料，在未经评估时，不得引入或外流，以免问题扩大。需遵循已成文的流程执行操作，不得贪图方便，越过流程非法作业。流程看似一板一眼，严格死板，影响效率，但流程的意义在于通过固化的操作步骤，使各部门各岗位执行相应的职责，平摊并减少风险，最终交出一份准确的结果。流程在设计阶段已经充分考虑了防错防呆，故遵循流程操作看似碍手碍脚，其实是在保护执行者本人不出错。（3）仓储人员配置及分工。在一个企业里，特别是制造型企业，它对于仓储部门人员的配置一般情况下是按仓库设定的位置及面积、仓库的物料吞吐量、仓库的收发货业务流程及其使用的系统工具决定的。案例7-4合适就是好的一个化工企业的仓库，它是附属工厂的仓库，仓库的总面积约为5000平方米，分别设有原材料仓和成品仓。每天仓库的物料吞吐量约为300t，工作流程包含来料报检、来料卸车、来料储存、物料配送至车间、产成品进仓、产成品装车配送、包装物装卸等活动。企业在仓库内部使用条码系统进行物料管控，利用ERP系统进行物料配送；对于产成品，利用条码+ERP双系统进行操作发货。针对此仓库每天的业务量及所需要包含的工作流活动，该仓库内部所设定的组织架构如图7-4所示。图7-4该仓库内部所设定的组织架构一个分工明确的团队或组织，能使成员的工作能力最大化发挥，并且使作业风险最小化。仓库需要一位仓库主管/经理统筹仓库管理运营的事务，考核奖惩、规程制定及未来方向的确认。设置仓储助理负责一般性的管理监控及项目性工作的执行；仓库文员负责操作ERP系统，进行进出仓单据的制定及打印，管理账务系统；仓库专员/组长负责属下仓管员的管理，并参与与外部单位的沟通协作；仓管员负责执行进出仓过程及物料在仓期间的管理；搬运组负责借助仓储机械，实现物料的进出仓。单一的工作任务，如成品销售出库由各岗位的人员配合完成，各自完成若干点并与上下游相互确认，配合以条形码扫描识别技术/RFID（电子标签）技术，能有效减少发错货的可能性。仓库文员在系统中查询到当天需出库的销售订单，并依此打印出发货通知单，发货通知单被搬运组获取，并依此人工拣货及备货。仓管员依据发货通知单，以手持PDA扫描发货通知单及该单所备货出库的产品，若前面搬运组人工拣货错误（拣货错误、数量错误），则均能由机器识别出来并报错，若备货准确则PDA自动扫描过账。仓管员再确认客户是否有特殊需求及配齐其他单据资料，此后再完成装车，单据完成签字确认。（4）仓储现场管理。在各项进出仓的活动的中间间隙，物料是存放在仓库内的，这是一个暂时性的静止状态。这一状态能否保持稳定，是仓储现场管理的核心。做好仓储现场管理，对提升进出仓的速度及效率、库存的数量及质量稳定有重大意义。人员管理：从仓库的业务来看，它主要是负责一些物料的物理转移和现场管理的工作。从工作性质划分，它分为文员、仓管和搬运人员。不同工作性质导致仓库内部由不同类别与学历层次的人员组成等同于一个仓库主管要想发挥仓库人员的作用，不得不从不同岗位的人员设定相对应的工作内容并找出一个适合于一个团队的绩效考核办法。因此，对于仓管，从仓库管理的原则作为重点考核的指标来促使他们按要求操作；对于文员，按企业实施的系统及其流程优化作为重点来提升他们的工作能力；对于搬运工，从事重复的体力活，如何让他们工作不懈怠、能很好地配合仓管员，是重点考核的指标。同时存在仓库工作的三大工作岗位，看似各有各的特点，其实他们的工作是相互关系、相互作用的。除了用绩效调动员工在日常工作的积极性外，还需要通过一些明确的条款对日常工作事项的说明，以便在实际工作中对不同的工作内容做明确的分工，避免多个和尚挑水没水喝的情况出现。案例7-5公司形象——包装桶在2015年，某企业质保部在统计年度客户投诉时发现：包装桶脏占了整年度客户投诉的35%，比质量投诉的占比还高。客户的投诉的包装桶脏的内容一般是：包装桶或桶盖上的灰尘比较多，影响客户的使用过程，容易导致产品污染；标签磨损或被泥土等污染，难以辨识。经调查，发现包装桶外观差主要是由仓库存储环节及物流转运环节所造成的。在客户投诉处理会议上，一致认为产品的外观就代表着产品的质量和公司的形象，为了杜绝此类“毫无技术含量”的客户投诉，他们把产品从制造包装—进仓—存储—物流转运—客户外卸货5个环节对包装的外观度保持做了特定的措施。如在制造包装环节，生产车间在包装前和包装后都检验包装桶的清洁与干净；在进仓过程中与过后，都查验包装桶有无灰尘与外观正常洁净。在存储过程中，保持仓库的5S来确保产品在存储过程中不受污染；在物流转运过程中，在产品装车时，检查包装桶的清洁度，对于不符合要求的，仓库在装车时即对包装桶进行清洁。在转动过程中采用适当的辅助材料进行包装桶的防护；在客户处卸货时，司机再一次对包装桶的外观清洁度与完整度进行检查，对于不符合标准的，由司机进行处理。如不能处理了，则退回公司处理。通过上述对包装桶的清洁度维护的措施的实施，发现包装桶脏被投诉的情况下降了80%。这些措施不仅减少了企业的损失，还提升了客户的满意度。6S管理：6S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，通过6S的管理思想与仓储作业相结合，将过去在日常现场巡检中发现的一些待改善点整合出来，形成管理制度及自检表，使仓储作业人员自觉维护好仓库的6S，最终实现区域有明确划分且有标识，物料摆放整齐，地面、墙面干净清洁，作业安全可靠的良好仓库环境。仓库的所有人员都必须一致地对待仓库的任何工作，把它当成是自己的一份“职业”，按要求开展日常工作。对于现场管理的一些漏洞或发现的问题，及时上报并提出建设性意见解决，甚至主动自觉地处理后向仓库内部人员分享，促使整个团队团结一致向仓库的目标开展工作。6S的各项操作内化到仓库作业人员心中，形成工作素养后，便能提升出货效率、减少物料在仓损耗及各类安全风险也在可控范围内，如表7-4所示。表7-4仓库6S检查表检查日期：检查人：管理区：得分总计：分类检查项目分数标准扣分区域负责人扣分原因区域与标识1.区域划分清晰，区域名称、责任人明确标识4　　　2.货架上的区域号码应准确、牢固4　　　3.外包装箱上的标识必须清晰、牢固，标识中的零件名称、规格、数量必须与箱内的实物一致4　　　4.每个库位必须贴有该库位的库位号4　　　整理1.高库位的货物上不允许存在飘挂物4　　　2.包装破损无修补或者更换4　　　3.同一种物料只有一个非整包装4　　　4.托盘中存储物品外不得有任何杂物3　　　5.区域内不得存放非本区域的货物3　　　6.消防区域内无杂物3　　　整顿1．各区域中货物占用的托盘必须平行、同向码放，不得歪斜排列3　　　2.码放在托盘上的货物，原则上不允许超出托盘，货物码放应整齐，不许斜放3　　　3.同一托盘中的货物要码放在一起，并且确保有一件的标识朝外3　　　4.一层（含）以上库位的木托盘朝向通道的部分，应部分超出货架横梁，确保木托盘均衡地压在货架上3　　　5.所有包装不得敞口放置，已经拆开使用的包装必须封闭（胶带）3　　　6.通道中备料暂存物料的托盘数原则上为4托，不允许超过5托，且暂存的物料需要靠通道的一道码放3　　　清扫1.存储的货物干净无灰尘、水渍等3　　　2.地面无散落的零件及废纸、包装、胶带等垃圾3　　　3.消防器材整齐洁净4　　　清洁现场的各类工具必须定位、定人管理，并按时清洁保养4　　　素养1.工服、工帽穿戴整齐，符合公司要求4　　　2.遵守《仓库管理规范》的各项规章制度4　　　3.注意节电节水4　　　安全1.除正常工作接触的相关人员外，要杜绝其他闲散人员在仓库中逗留3　　　2.仓库内严禁吸烟和禁止明火4　　　3.仓库中的电器要严格按照使用规范进行操作，不准私自接电线和使用电器用品4　　　4.每日下班前要检查需要关闭的电器是否关闭，仓门是否上锁4　　　5.每周检查消火栓、灭火器，发现问题立即处理4　　　总计100　　　特种设备及大型工具的管理：仓库因其工作特性和功能，在日常的动作过程中一定会使用到叉车。而叉车又是特种设备，对于特种设备，都有国家规定的维护与使用规则。因此，叉车在日常使用过程中要按规定行驶，同时定期按要求对叉车做检查与维护，按要求实施年度年检，确保叉车的使用符合规定，确保安全。除叉车外，货架是仓库使用最多且最庞大的工具。对于货架的管理，首先，要按物料管理的原则去设计并要符合安全的规定，使用品质过关的材质与架构，在供应商的选型上就开始重点关注此问题。其次，对货架做好防撞防护，因为在货架上放货、取货是一门技术要求较高的活，稍有不慎将会与货架造成碰撞与摩擦，对货架上的物料及货架的安全造成影响。最后，定期对货架进行安全检查，除了仓库内部的人员对货架进行日常巡检与维护外，还需要邀请专业的人员对货架进行安全评估，从不同的角度消除安全隐患。盘点管理：库存是一个结果，是经历过进出仓动作后的状态。仓储管理人员无法直接管理这个结果，必须从物料的进出仓的流程着手对其进行管控。考核评估仓库的运营水平，一个很客观的标准就是账实相符率。因为每一次不依规执行的操作，都会体现在账实相符率上。而测算账实相符率的关键就在于定期盘点。所谓盘点，就是在某个特定时间点，到仓库现场比对账实相符情况。一般是导出当前时间点的全部库存账务信息，再到仓库现场逐一库位核对。账本上记录某库位有某批次的物料若干，则实际上该库位也理应有对应数字该批次的物料。如实际物料数量少于账务记载的数量，是为盘亏；如实际物料数量多于账务记载的数量，是为盘盈。两者都属于账实不相符，都要找出问题的根源并予以解决。只有物料处于静态才能有效地盘点，一般来讲，仓库的物料一直处于动态变化过程，很少有足够的时间执行静态盘点。故一般采取多种多样的形式进行盘点。在上次全盘之后的短时间内，某些物料没有进出仓记录，可以实施“不动不盘”，即每周甚至每天重点关注有变化的那一部分并进行盘点。此外，再定期配合以静态全盘，利用月中及月底的周末物料进出比较少时进行全盘，产生差异的原因也在最近两周之内，可以最快速度追溯到进出仓的单据，确认是否有扣账问题或发货问题。对于发现的账实不相符的问题，关键在于找到原因，并根据原因制定纠正预防措施。规范操作是企业每个部门追求的目标，仓库本身承担着工厂所有物料的进出，每一个操作都需要有明确的操作流程。操作流程要在实施的过程中不断地完善和补充。在仓库里，一般涉及的操作流程有：物料进出库操作流程、物料配送流程、销售出库装车流程、库位管理流程、标签管理流程等，每一个流程都要清晰地标明操作流程或可以做成现场看板，并对现场操作人定期做培训，现场宣贯，对流程进行优化。对于有其他新设备加入的操作流程，必须第一时间对操作流程进行重新梳理与修正，确保任何操作都能规范化、统一化，避免因不同人的操作而出现差异和错误。从仓库的一般流程来看，需结合仓库使用的系统来进行，比如呆滞品的管理。物料一般都具有保质期，在大规模采购/生产之后，有时遇到市场环境或客户需求变化而引发产品滞销，部分在仓物料会变成呆滞物料，乃至超过保质期，变成纯粹的过期不合格物料。因此，仓库自身可以对库存进行“健康度”管理，定期盘点梳理库存较久的物料/成品，向生产计划人员或销售人员反馈清单，推动处理。对于库存超保质期的不合格品，可以有一套超期重检程序进行管控。IT设置物料的库龄（在库时间）超过其保质期的90%时，将该物料的底纹标记为黄色；作为预警，设置超保质期的物料底纹为红色并品质状态变为不合格。生产计划人员定期巡视账务系统的物料超期信息，筛选出黄色底纹的物料。定期整理出需重检物料的表格，报检通知QC执行取样检测。研发技术人员则根据品质结果，判断该物料的使用方向（延长保质期、返工混掺、报废处理）。另外，还可以通过系统对此类物料的“特别处理”做好记录，并且可以通过系统查询到此物料的去处，对相对应的成品进行溯源。表7-5是仓库管理的一般工作及其作业流程。图7-5仓库管理的一般工作及其作业流程图
二、新型能力的核心
新型能力的核心是借助信息技术和工业技术构建一种综合竞争力，两化深度融合成为重要基础。企业是深度融合的排头兵和探路者。我们看到，领先企业都在互联网、大数据、人工智能与实体经济深度融合方面做出各种有益的尝试。因此，我们可以认为：​ 互联网、大数据、人工智能与实体经济深度融合是两化深度融合的新阶段，其内核是数据的开发利用，数据价值的充分发挥。​ 两化深度融合是建设制造强国和网络强国的扣合点。国家层面也需要在经济发展新常态中夯实国家的竞争力。两化深度融合因此也成为实现国家新目标的关键因素。​ 两化深度融合是中国经济实现高质量发展的必然选择。为了实现经济增长方式的变革，社会经济需要利用信息技术和工业技术更好地表达消费需求和制造满足需求的产品，必然要推动两化深度融合。​ 两化深度融合是全球新一轮产业竞争的制高点。前面已有阐述，此处不再赘述。总之，两化融合是制造强国建设的主线，智能制造是制造强国的主攻方向，而现阶段重点是制造业与互联网融合（工业互联网）。
导读
在完成多款硬件产品从设计到推向市场后，笔者于2020年开始在产品领域平台输出硬件相关的内容，在这个过程中经常收到读者的留言，希望能推荐一些硬件相关的书籍或资料。其实，笔者刚开始做硬件产品时也走过同样的路，只要跟产品二字相关的书籍几乎照单全收，但是关于硬件产品经理的资料却少得可怜，而本书的目标是希望能够对硬件产品所涉及的内容进行覆盖性讲解，通过尽量少的文字讲明白硬件产品各领域涉及的知识点，同时将系统框架梳理清楚。硬件只是一个载体，它接触的外围知识点很繁杂，主要包含以下内容：​ 工业设计：需要懂一些外观造型设计及工艺；​ 结构工艺：各种材料、注塑工艺、结构的量产性，以及开模等内容；​ 电子：标准电子选型、方案选择，以及各种芯片的优劣；​ 固件：围绕芯片的软件开发，还会涉及开发周期；​ 应用开发：需要知道应用程序的开发周期，以及跟硬件联调的时间点；​ 服务器：现在的智能硬件一般都有后台，需要硬件端与应用端做配合。与软件开发不同，硬件产品具有研发周期长、成本高的特性，同时互联网硬件产品通常会同时集成板载固件、云平台和移动软件。随着开发设计的深入，不太可能进行快速迭代更新，也无法承受需求的反复变更，整体开发设计会偏向传统的瀑布式流程。从对硬件的基础整合到成长为顶级的产品经理，一般会经历如下几个阶段：​ 空白阶段：刚开始的时候，你对整个产品、整个开发过程不熟悉，大脑可能处于空白的状态；​ 初步了解：经历了一个完整的产品开发流程之后，你会初步形成标准流程，初步具备资源调动的能力；​ 小试身手：经历3~4款产品之后，你开始做市场调研，并主导外观设计、结构设计、硬件设计、软件设计等协调沟通，熟练掌握产品开发流程，形成自己的方法策略；​ 深耕：做了多个产品之后，中间可能有一款大获成功，市场反馈非常好，通过复盘总结，你可以做到一窥产品全貌，把握硬件的每个发展周期。如果遇到瓶颈，你需要向更细分的领域去做突破。如何阅读本书呢？鉴于硬件产品的特殊性，不同产品阶段的时间间隔往往比较长，而且涉及的专业知识的差异性很大，读者可以根据自身负责产品的阶段选择相应章节阅读。本书的基本框架内容下图所示。本书的基本框架内容第一章主要介绍产品开发对时间周期的依赖，如果你准备启动一款新的硬件产品，就必须提前做好时间规划。第二章主要介绍影响硬件产品成功的三个关键要素，以一款笔者曾经负责过的硬件产品为例，带大家建立对硬件设计的全面认识。第三章至第七章详细讲解了整个硬件产品的开发流程，从创意到市场，每一个环节都至关重要。第八章详细介绍了生产制造相关的内容，如果你设计的产品无法在工厂制造，那么前期的努力都白费了。第九章介绍了端到端的项目管理，项目开发过程中意外随时都可能发生，项目管理至关重要。第十章和十一章从硬件产品经理和职业发展的角度出发，带你认识产品经理从0到1的升级之路。关于本书涉及的辅助工具和拓展内容，可以参阅笔者的微信公众号“产品人卫朋”（ID：pm-wsir）。作为一本硬件产品经理进阶的书籍，笔者尽量在技术原理、行业知识、产品设计三个方面做出权衡，不过分偏重技术但又避免表面知识。对于技术和设计细节的学习，读者可以参阅行业书籍或笔者的技术博客。
第二节 核心管理内容
该模式下的人力资源管理主要包括两方面工作：一是管理下属企业核心管理层，人员包括董事、监事、经营层、外派财务总监等，管理内容包括选聘、任命、考核激励、调配等；二是下属企业的工资总额管理工作，一般采用工效挂钩的考核模式。核心管理人员管理（一）选拔由于该模式主要依赖下属企业的核心管理人员的管理，因而核心管理人员肩负着比其他模式更特殊的责任和使命，核心管理人员本身的品德、素质及能力尤为重要。1.明确任职资格任职资格应包括职业化道德、受教育程度、知识结构、经验、工作能力、责任心、对业务的熟悉程度、年龄、性格等。例如，对于核心管理人员的职业化道德特别要求有正义感、恪守职业道德底线、不被利益“腐化”，必须为企业集团利益、按照股东大会的要求行使自己的权力，而不是为了自己或企业集团以外的其他人；核心管理人员具有经营、财务、法律、金融等方面的知识等。2.选拔渠道选拔渠道是保证选拔合格外派人员的保障，可以从企业内部选拔合适人选，也可以从企业外部选拔合适人选，如从会计事务所、管理咨询机构等外部中立机构、从经验丰富的退休人员中选拔合格的人员。3.选拔与任命程序选拔应该遵循公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，由集团人力资源部进行初步筛选并提出建议，然后交由企业集团董事会审核、批准。（二）业绩考核与激励1.业绩考核（1）确定合理的评价维度。考核维度的确定应采用KPI指标体系，以财务绩效指标考核体系为主，一般指标可设置为EVA（经济增加值）、资产收益率、净利润等，也可以根据企业的情况适当补充一些重要的非财务指标，如重大安全事故指标、攻克重大科研项目等。（2）下属企业采取差异化考核方式。不同的下属企业在企业集团中的战略地位不同，战略目标也不同，不同的下属企业面临的环境也不同。某些集团的部分业务单元属于系统内业务（无竞争或竞争不激烈的业务），有些则是企业集团新兴的外部市场业务，暂且属于企业集团培育业务，不是企业集团的长项工作。因此，对下属企业的考核就必须从企业集团战略、目标出发，体现各业务战略定位及特点。（3）确定合理的业绩目标。虽然分权程度较大，企业集团不介入下属企业的具体业务运作，但是，企业集团会在年初的时候确定下属企业的本年度的业绩目标。出于利益的考虑，下属企业希望自己的年度业绩目标越低越好，会与企业集团讨价还价。企业集团可能会因为对一线市场的了解不足而向下属企业妥协，这样就会出现“努力拼市场不如年初吵目标”的现象，既无法为下属企业制定合理、客观的业绩目标，又容易形成不良的文化导向。出现这种现象的原因是利润基数确定过程中信息不对称。针对这一现象，胡祖光提出，可以避免委托人与代理人在确定基数中的讨价还价现象的办法，有兴趣的读者可以查阅相关资料。2.核心管理人员激励核心管理人员的激励主要包括短期激励和长期激励。其中，短期激励包括年薪制、风险抵押金、经营者福利和津贴；长期激励包括股票激励、股票期权激励。（1）短期激励。年薪制经营者年薪采取二元结构模式，由基薪和风险收入构成。其中，基薪属于保健因素，是为了保障经营者的日常生活需要所设定的工资基数；风险收入是经营者的激励因素，与经营者经营目标完成情况直接挂钩。风险抵押金根据风险与收益对等的原则，经营者应交纳抵押金。风险抵押金是经营者未完成目标而进行惩罚时的资金来源，有利于抑制经营者弄虚作假、谎报利润的行为。对经营者最大的罚金额度应以经营者年薪收入为零作为底线。经营者福利和津贴经营者的福利和津贴包括配备有司机的高级轿车、通信设备、信用卡、会议津贴、俱乐部会员卡、贷款贴息、抵押资助、体检、身体调适计划、暴力伤害保险、特别人寿保险、医疗保险、事故保险和人寿保险、在职消费等。（2）长期激励。股票激励股票激励包括股票购买权、股票奖励、后配股、虚拟股票，在实际操作中，企业集团可根据自己的情况做出选择。股票期权激励股票期权激励是对经营者长期激励的重要方式，是激励经营者有价值的工具，它是使经营者的长期预期收益与企业长远发展目标相结合的一种激励形式，但由于相关法律约束机制不完善的原因，这种激励方式不如股票激励普遍。（三）述职管理述职管理是确保企业集团内部信息畅通，及时发现和解决经营中的问题，保证实现企业集团经营计划的重要管理手段，也是在引导服务型模式下，了解下属企业经营信息的重要渠道。述职分为定期述职、调职述职和临时述职三类。通过述职，有助于总结和回顾现有经营目标的完成情况，提出改进措施；加强各下属企业的协调和合作；提高对企业集团文化及价值的认同感。但是，需要注意的是，述职会议应保持友好的气氛，重在研讨、提高，不要责备。述职程序如下。（1）企业集团总经理宣布述职会议的目的和会议原则。（2）述职人述职。（3）述职对象评议与讨论。（4）述职人进一步陈述意见。（5）形成评议意见。企业集团工资总额管理在引导服务型模式下，工资总额管理是控制下属企业人工成本，引导下属企业关注企业绩效，关注用工成本，并主动控制人员规模的重要的管理手段。通过控制各下属企业的工资总额，监督下属企业的人力资源费用支出，真实地反映其经营收益和利润，保证下属企业员工工资水平的稳定增长和企业集团的持续发展。工资总额管理分为工资总额包干、工资计划控制和工资总额与经济效益挂钩。其中，工资总额与经济效益挂钩（简称工效挂钩）是企业常用的做法，一般遵循工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度，员工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度的原则。集团人力资源部监督各下属企业的工资总额管理工作。在工资总额管理过程中，要明确工资总额与经济效益挂钩的比例，经济效益指标基数可以依据企业集团与下属企业经营层签订的《目标责任书》确定，同时把资产保值增值率作为所有挂钩企业提取新增效益工资的考核指标。
第四章全面诊断解决“大船掉头难”：丹尼森企业文化模型
S公司火烧眉毛，安娜决定寻找咨询公司诊断治理这是安娜第三次跟总裁老赵沟通企业文化诊断治理的事情了，老总裁一心想着业务搞好一切都好，对于这些职能部门的事情，并没有太上心。“我听说，这个月市场部被竞争对手挖了三个大客户，还损失了一个销冠团队，调查后发现员工对于公司的战略并不认同，只想赚钱了事。这不利于我们明年推进新的产品上市。虽然新产品有助于公司建立品牌形象，实现社会效益，但新产品投入市场的前期不仅让员工的工作量增加，还让提成变少，预测会有大比例的人员离职。”安娜有点儿想威胁这个固执的老头了。终于，他的目光从电脑屏幕转到了安娜的脸上。“咱们公司成立于1999年，自从2002年在中国香港、美国纽约成功上市以后，现在也是S省最大的全外资企业，是S省乃至西北地区第一家在境外整体上市的通信企业。这个行业也是寡头垄断，竞争者就那么几家，要是销售人员被挖走，市场占有率会快速下降的。“所以，为了更好地建设公司团队，更好地支持战略落地，我强烈建议能做一次系统的专业企业文化诊断，我已经对比了三家非常优秀的咨询公司，也有一些初步的方案，耗时约一个半月，在年底前，我们就能做一波新的团队建设，帮助稳定军心，降低年底员工流失率。”安娜抓紧时间把方案放到总裁面前。这个固执的老总裁终于点头了，其实他从市场总监的汇报中已经感受到了最近业务开展困难的问题，调整战略的同时建设团队也是非常重要的。S公司主要经营移动语音、数据、宽带、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口经营权，在通信行业中处于绝对优势。S公司企业效益稳步提升，运营收入六年复合增长率达到22.4%，六年多来累计纳税超过17亿元，公司被评为S省A级纳税企业，树立了良好的公司形象，成为通信市场竞争中的佼佼者，实现了企业效益和社会效益的双丰收。但是，最近的情况真的是让人着急。
一、学术活动项目评估要抓的四个方面
学术活动项目评估工作非常重要，但也是学术推广工作中的一大难题。学术活动项目开展始终是为了销量，但呈现的促销效果很缓慢，过程管理比较烦琐。其实，我们重点抓四个方面就可以了，即学术推广活动项目的真实性、标准性、合规性、成效性。真实性是最基本的管控内容，此项一旦触碰就属于红线行为，要坚决制止。标准性是要以“能做到、能量化、能监督、能评估”为原则，重点管控部门的制度及流程设计，切记因为管控维度过多而导致评估无法真实落地。合规性是现在很多企业忽略的一点，但随着国家对医药板块监管加强，这点对企业来讲变得尤为重要，一定要与企业法务部一同做好相关合规内容的建设。有成效则是所有推广活动和项目目标，但是也是最大的难点，不能开展了活动和项目就马上会有销量回报的思想，而是要认真分析企业在现阶段的需求是什么？推广体系的搭建处在什么阶段？企业现阶段是需要先做好专家网络建设、推广团队培养，还是适合企业自身的推广活动/项目方式的探索？切记，学术推广是在国家政策改革的大方向下，能使企业可持续稳定发展的推广模式，而非短期产生盈利回报的销售模式。1.有关真实性和标准性的阐述真实性和标准性的评估，可以从申请报销制度、流程操作规范、内部及外部评估检查着手。为了方便大家理解，可以参考以下制度模板，如表12-1所示。表12-1申请报销制度活动类型活动人数报销标准费用项目申请流程报销标准及要求科会（基层）5人以上800元/场以下（每人80元预估，可根据市场具体情况进行调配）礼品或餐饮申请人-省区/大区-推广部长小型学术活动申请单、学术会议签到表、小型学术活动总结表、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，助理进行收集抽查）科会（等级）5人以上1200元/场以下（每人100元预估，可根据市场具体情况进行调配）礼品或餐饮申请人-省区/大区-推广部长小型学术活动申请单、学术会议签到表、小型学术活动总结表、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，助理进行收集抽查）主导综合性学术会议（病例研讨、沙龙等）20人以上350元/参会人数进行核算。（讲师费及住宿费申请另算）市场超预算部分可由副总经理签批确定会场费、礼品餐饮申请人-省区/大区-推广部长-销售公司副总经理大型学术活动策划案、大型学术活动申请表、学术会议签到表、大型学术活动总结表、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，课件必须通过医学部确认，助理进行收集抽查）参与综合性学术会议（学会活动参与赞助、其他学术活动的参与等）20人以上小型学会活动（地市级）参与给予5000元/场以下，中大型学会活动（省级）的参与给予8000元/场以下小型学会活动（讲师费2000元以下，赞助、场地使用、礼品等杂费3000元以下），中大型学会活动（讲师费3000元以下，赞助、场地使用、礼品等杂费5000元以下）申请人-省区/大区-推广部长-销售公司副总经理大型学术活动策划案、大型学术活动申请表、学术会议签到表、大型学术活动总结表、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，课件必须通过医学部确认，助理进行收集抽查）代表培训会（小型）3人以上200元/场以下礼品或餐饮申请人-省区/大区-推广部长代表培训申请单、代表培训签到表、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，助理进行收集抽查）代表培训会（中、大型）20人以上100元/参会人数核算。（讲师费另算，北京、上海可按150元/参会人数核算）市场超预算部分可由副总经理签批确定会场（礼品和餐饮二选一）申请人-省区/大区-推广部长-销售公司总经理代表培训申请单、代表培训签到表、考试成绩单汇总、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，助理进行收集抽查）关于操作流程规范，就是要制定所有会议/项目开展的工作流程及注意要点，可以制作相应的工作流程手册，明确每项岗位职责的动作流程规范，并且根据市场具体情况长期更新维护。操作规范流程要以“能做到、能量化、能监督、能评估”为原则，收集一线问题，长期改进优化。关于评估检查，要抓内控、外控两方面工作。内控主要是由内部团队的管理人员、助理人员、内勤人员制定内部检查机制，外控主要是利用其他部门进行第三方飞检，这是很多外企都在使用的活动管控手段，这样做可以避免“组织策划人与抽查评估人”属于同一部门，而导致检查评估的内容不真实的情况。2.有关合规性及成效性的阐述所有的学术推广方式都有相应的合规风险，我们只能做到相对合规，规避重大潜在风险。专家讲课协议、协会赞助协议、项目合作协议制作完成后，要通过公司法务部进行审核，推广行为一定要按照合规流程执行。至于成效性，是学术活动中最难评估的一项工作。除了科会可以明确量化评估销量，主导型的会议（病例分享、学术沙龙、卫星会）也可以针对销量成效制定预期任务，从而可以把责任可以落在相关推广人员身上。而其他相关活动都很难用销量成效进行评估，这就是为什么说科会及各项主导性会议有举足轻重的作用，大多数企业也把这些学术推广活动放在很重要的位置上。其实，成效性的评估，除了销量成效，还有其他两个方面要评估：一是跟进计划的落实情况，二是参会人员的满意度调研。这个部分应由部门内控及第三方进行监督评估，最终对会议开展的问题进行收集，不断进行优化改进。
彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素
干部才是一个企业经受外部风险和应对不确定性的压舱石。干部队伍稳定、干部队伍不腐败，干部有凝聚能力、有奋斗精神，就能带动其他员工去奋斗。1.干部在企业中的定义与价值先从概念开始，梳理一下“干部”的演变。“干部”这个词最早来自法语，后来被日本人引进了。在日本，“干部”指的是组织的骨骼系统和骨干分子。当年，以孙中山为首的国民党在日本逃亡的时候，就把“干部”这个词引进到了国民党，也是指组织中的骨干分子、中坚分子，包括培养北伐军的骨干、革命的骨干，这是“干部”一词在中国最早的使用。从中共“二大”开始，我党正式把“干部”一词写进了决议和党章里。到了党的“十二大”以后，正式对“干部”一词下了定义，即“干部是人民的公仆，是革命的中坚力量”。从此，就延续了下来。在机关企事业单位，干部往往是指管理者，中专以上学历的就纳入干部序列。在部队里，排级以上算干部。从党的传统定义和做法来看，干部是指“带队伍、培养人才，团队的领导者，企业的管理者”，通俗一点讲，有职务的才是干部。在互联网时代，干部的定义其实更宽泛了，它是指企业的骨干分子，包括管理者、技术创新者和具有特殊技能的专家人才。所以，我比较赞成日语里面对干部的定义，即“组织中的骨骼系统、骨干分子”。也就是说，“干部”一词在今天的中国，尤其在互联网时代要赋予它新的含义，组织中的核心人才、骨干人才其实都是干部。事实上，一些标杆企业也是这样在实践的。不管是华为还是小米，都在企业里建立了干部部，实际还是强调管理者和骨干分子的重要性。干部部的首要职责，就是强化队伍，强化管理者带队伍、培养人才的责任，只有这样才能使人才脱颖而出和后继有人。同样，阿里巴巴搞的政委制，也是在强化管事和管人分离，也是强调要带队伍、培养人才。如果企业的管理者不去承担人力资源管理责任，不带队伍、不培养人才、不发掘人才，这个企业的人才不可能脱颖而出，也难以形成人才梯队，就不可能支撑企业持续发展的需要。这就是为什么现在很多企业从组织保障上把干部队伍建设和管理作为独立机构，独立出人力资源部的原因。大家开始认识到，人力资源将来要走向平台化、专业化，干部这条线要单独进行有效的管理。因为在快速发展的、不确定的时代，企业确定了正确路线以后，干部才是决定因素，或者说干部才是一个企业经受外部风险和应对不确定性的压舱石。干部队伍稳定、干部队伍不腐败，干部有凝聚能力、有奋斗精神，就能带动其他的员工去奋斗。从这个角度来讲，在新的时期，在应对外部的不确定时期，在人力资源管理中，干部的地位和作用会越来越大。
  
    
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