该模式下的人力资源管理主要包括两方面工作：一是管理下属企业核心管理层，人员包括董事、监事、经营层、外派财务总监等，管理内容包括选聘、任命、考核激励、调配等；二是下属企业的工资总额管理工作，一般采用工效挂钩的考核模式。

核心管理人员管理

（一）选拔

由于该模式主要依赖下属企业的核心管理人员的管理，因而核心管理人员肩负着比其他模式更特殊的责任和使命，核心管理人员本身的品德、素质及能力尤为重要。

1.明确任职资格

任职资格应包括职业化道德、受教育程度、知识结构、经验、工作能力、责任心、对业务的熟悉程度、年龄、性格等。例如，对于核心管理人员的职业化道德特别要求有正义感、恪守职业道德底线、不被利益“腐化”，必须为企业集团利益、按照股东大会的要求行使自己的权力，而不是为了自己或企业集团以外的其他人；核心管理人员具有经营、财务、法律、金融等方面的知识等。

2.选拔渠道

选拔渠道是保证选拔合格外派人员的保障，可以从企业内部选拔合适人选，也可以从企业外部选拔合适人选，如从会计事务所、管理咨询机构等外部中立机构、从经验丰富的退休人员中选拔合格的人员。

3.选拔与任命程序

选拔应该遵循公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，由集团人力资源部进行初步筛选并提出建议，然后交由企业集团董事会审核、批准。

（二）业绩考核与激励

1.业绩考核

（1）确定合理的评价维度。

考核维度的确定应采用KPI指标体系，以财务绩效指标考核体系为主，一般指标可设置为EVA（经济增加值）、资产收益率、净利润等，也可以根据企业的情况适当补充一些重要的非财务指标，如重大安全事故指标、攻克重大科研项目等。

（2）下属企业采取差异化考核方式。

不同的下属企业在企业集团中的战略地位不同，战略目标也不同，不同的下属企业面临的环境也不同。某些集团的部分业务单元属于系统内业务（无竞争或竞争不激烈的业务），有些则是企业集团新兴的外部市场业务，暂且属于企业集团培育业务，不是企业集团的长项工作。因此，对下属企业的考核就必须从企业集团战略、目标出发，体现各业务战略定位及特点。

（3）确定合理的业绩目标。

虽然分权程度较大，企业集团不介入下属企业的具体业务运作，但是，企业集团会在年初的时候确定下属企业的本年度的业绩目标。出于利益的考虑，下属企业希望自己的年度业绩目标越低越好，会与企业集团讨价还价。企业集团可能会因为对一线市场的了解不足而向下属企业妥协，这样就会出现“努力拼市场不如年初吵目标”的现象，既无法为下属企业制定合理、客观的业绩目标，又容易形成不良的文化导向。出现这种现象的原因是利润基数确定过程中信息不对称。针对这一现象，胡祖光提出，可以避免委托人与代理人在确定基数中的讨价还价现象的办法，有兴趣的读者可以查阅相关资料。

2.核心管理人员激励

核心管理人员的激励主要包括短期激励和长期激励。其中，短期激励包括年薪制、风险抵押金、经营者福利和津贴；长期激励包括股票激励、股票期权激励。

（1）短期激励。

年薪制

经营者年薪采取二元结构模式，由基薪和风险收入构成。其中，基薪属于保健因素，是为了保障经营者的日常生活需要所设定的工资基数；风险收入是经营者的激励因素，与经营者经营目标完成情况直接挂钩。

风险抵押金

根据风险与收益对等的原则，经营者应交纳抵押金。风险抵押金是经营者未完成目标而进行惩罚时的资金来源，有利于抑制经营者弄虚作假、谎报利润的行为。对经营者最大的罚金额度应以经营者年薪收入为零作为底线。

经营者福利和津贴

经营者的福利和津贴包括配备有司机的高级轿车、通信设备、信用卡、会议津贴、俱乐部会员卡、贷款贴息、抵押资助、体检、身体调适计划、暴力伤害保险、特别人寿保险、医疗保险、事故保险和人寿保险、在职消费等。

（2）长期激励。

股票激励

股票激励包括股票购买权、股票奖励、后配股、虚拟股票，在实际操作中，企业集团可根据自己的情况做出选择。

股票期权激励

股票期权激励是对经营者长期激励的重要方式，是激励经营者有价值的工具，它是使经营者的长期预期收益与企业长远发展目标相结合的一种激励形式，但由于相关法律约束机制不完善的原因，这种激励方式不如股票激励普遍。

（三）述职管理

述职管理是确保企业集团内部信息畅通，及时发现和解决经营中的问题，保证实现企业集团经营计划的重要管理手段，也是在引导服务型模式下，了解下属企业经营信息的重要渠道。述职分为定期述职、调职述职和临时述职三类。通过述职，有助于总结和回顾现有经营目标的完成情况，提出改进措施；加强各下属企业的协调和合作；提高对企业集团文化及价值的认同感。但是，需要注意的是，述职会议应保持友好的气氛，重在研讨、提高，不要责备。

述职程序如下。

（1）企业集团总经理宣布述职会议的目的和会议原则。

（2）述职人述职。

（3）述职对象评议与讨论。

（4）述职人进一步陈述意见。

（5）形成评议意见。

企业集团工资总额管理

在引导服务型模式下，工资总额管理是控制下属企业人工成本，引导下属企业关注企业绩效，关注用工成本，并主动控制人员规模的重要的管理手段。通过控制各下属企业的工资总额，监督下属企业的人力资源费用支出，真实地反映其经营收益和利润，保证下属企业员工工资水平的稳定增长和企业集团的持续发展。

工资总额管理分为工资总额包干、工资计划控制和工资总额与经济效益挂钩。其中，工资总额与经济效益挂钩（简称工效挂钩）是企业常用的做法，一般遵循工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度，员工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度的原则。集团人力资源部监督各下属企业的工资总额管理工作。

在工资总额管理过程中，要明确工资总额与经济效益挂钩的比例，经济效益指标基数可以依据企业集团与下属企业经营层签订的《目标责任书》确定，同时把资产保值增值率作为所有挂钩企业提取新增效益工资的考核指标。