仓储管理的对象是物料，完成物料管理的过程需要各岗位（人员）和设备（机器）。而人员借助机器，不是蛮干胡来，总体上是依据各个流程的作业指引（SOP）及管理规范等细则。SOP及各个纸面文件（方法），则是依据企业及供应链对仓库的需求及仓储为体现/描述价值而自设的关键绩效指标（KPI）。也就是说，内部客户的需求被仓储管理人员转化为仓储运营管理的指标，管理人员通过流程规范和作业指导书的编制，将管理指标分化成易于作业人员识别及可执行的指令条文，作业人员按指令条文执行并形成自己的职业素养，操控仓储设备最终实现对物料进行收、发、存的管理。

（1）仓储管理需求及指标。

简单来讲，仓库就是一个存放物料的地方，在整个供应链，总体呈流动的状态下使物料得以暂停的地方，主要的工作过程是收（货）、发（货）、存（储）三项。物料存放在A地或B地，在其本身性质不发生变化的情形下，一般并不能改变其价值，故仓储过程不是一个增值的过程。要做好仓储管理工作，主要方向是提升进出仓等仓储活动过程的精确度（质量）及速度，使在仓物料得到合理的存储，减少在仓期间的损耗。在此基础上，不增加额外资本投入，使运营总成本得到可靠的控制。一言以蔽之，多（库容能力足够多）、快（进出仓作业快）、好（仓储期间质量稳定，数量无损耗）、省（不占据过多的运营成本）。对于工作或过程，需要有对应的考核指标，尽可能量化工作或过程的效率或程度。对于仓储管理而言，主要有以下六大指标：

​ 仓库面积利用率。

仓库面积利用率=（仓库可用面积/仓库建筑面积）×100%，本指标主要用于描述仓库对平面面积的利用程度。

仓库可用面积：实际面积中减去干道、支道、墙距、柱距占用的面积。

仓库地面上主要分为存货区和通道。我们总是认为可用的存放面积越多越好，意味着库容量越大。通道等占比越大则代表可用于存放的面积越少，但为了进出仓便捷及满足仓储机械的动作需求，必要或充足的通道面积是必需的。

​ 仓库容积利用率。

仓库容积利用率=（报告期间平均库存量/库房的总容量）×100%，本指标主要描述仓库某一期间，仓库实际被利用的空间占其库存总能力的比例。占比越高意味着该仓库能满负荷运转，占比低则意味着资源被闲置浪费。

​ 库存周转率&库存周转天数。

图7-3 生产计划联动图

库存周转率=（期间货物销售成本/期间平均库存成本的价值）×100%

库存周转天数=库存平均数量/每天平均出货数量

周转率越高，库存周转天数越短，表示用较少的库存完成同样的工作，使积压在存货上的资金减少。换句话说，即表示资金的使用率高，利润也会因货品的周转率提高而增加。若发现库存周转率转低，则意味着公司多数货品的周转速度慢，物料滞留在仓库内，库存过高。这样很容易造成物料过期、库存品耗费增加、保管难度及费用增长、资金回笼减缓等问题。因此，若非必要（近期内有大订单需大量交货，或者预测市场有涨价趋势，短期内持有大量物料）而提高库存，则应确保及追求较高的库存周转率（较低的库存周转天数）。

​ 收发差错率。

收发差错率=（期间收发货差错累计笔数/期间收发货累计总笔数）×100%

收发差错率代表在一个期间（如月份），仓库作业人员在执行进出仓时录入单据错误或物料转移未完全按照指令单据的要求执行，视为收发差错。如收发物料时保证条码标签与实物准确无误，若物料数量、包装、标签不规范中任意一项与收发单据不符，视为收发差错。本指标越低越好，代表在日常的操作中准确率高，保持较高的稳定性。

​ 账实相符率（库存准确率）。

账实相符率={（期间账务总笔数-期间账务差错笔数）/期间账务总笔数}×100%，账实相符率主要反映某一期间，仓库作业人员在进出仓及仓库内调拨时是否做到物动账动，账变物变。

盘点时，仓库物料保管账面上的储存数量与相应库存实有数量的相互符合程度。若物料的数量、存放库位发生了变化，但系统账务却未随同变化，或账务已经进行调整，而物料的实际状态却未有变化，视为账实不相符。账实相符率越高，意味着仓库作业人员严格按照规程执行操作，每一笔的进出账或库位变化，均在账务上有所体现（账务上的调整，亦随之反馈到实物变化上）。100%的账实相符率代表着账务是可靠的，纸面的/系统的数据能百分百反应实际整个仓库的情形，可有效指导拣货、发货，保证发货准确率（减少收发差错率）。库存账实相符率上易犯错误如表7-2所示。

表7-2 库存账实相符率上易犯错误事例表

​ 货物完好率&货物损耗率。

货物完好率={（平均库存量-缺损变质货物总量）/平均库存量}×100%

货物损耗率={期间货物损耗额（元）/期间货物保管平均总额（元）}×100%

货物损耗率={期间货物损耗量（数量）/期间平均库存量（数量）}×100%

货物完好率或货物损耗率主要关注物料在仓储过程（收发及在仓期间）的保管质量，是同一件事在两个方面的表现形式。进出仓过程伴随着仓储机械的使用及物料的移动，若未有严格的管理及作业人员谨慎专业的操作，易发生物料损耗。在仓期间，若环境条件未有严格的点检及管控，亦有可能因温湿度失控或虫害污染，使在仓物料的品质状态受损。

仓储过程不仅仅是物料从A点到B点，这个过程中还需保证数量、质量及速度的统一，确保作业人员不单纯追求速度而忽视数量与质量。

案例7-2

仓库卸货的烦恼

2010年12月12日，某企业仓库来了一货柜共16吨（200kg/桶）原材料，这种形式的来料还是第一次。仓库的卸货人员、仓管员及叉车司机对此货柜的原材料如何卸货一筹莫展。因为企业一是没有此类卸货经验；二是没有相对应的辅助工具。

为了满足卸货的需求，经商量后确定的卸货方式是：由叉车司机利用叉车叉起地台板作为卸货平台，搬运工用其搬运技巧把桶卸到地台板上。刚开始所使用的还是胶地台板，因为它表面比较滑，导致在卸第一桶原料时就出现了桶下坠的情况，导致桶出现一个小裂口引起物料卸漏。

仓库人员对此次物料的卸货进行了详细的分析得出：卸货看似是一个点到另一个点的物料转移过程，其实既包含了卸货工具的选择，也包含了辅助工具的协助。为了后续能解决这些卸货难点，以及防止因卸货动作不合理导致的破损漏料等问题，他们找了货柜的卸货通道——桥架，用设备替代人员搬运的辅助工具——抓桶器。通过设备到位后的培训与操作，后续再有此类包装物的到货，再也没有发生同类事件。

当然，现在包装物的形式越来越多，仓库卸货人员将会遇到越来越多的挑战，对新包装的研究、卸货方式的研究、先进工具的研究越来越重要。

在货物损耗率方面，类似于库存周转率和账实相符率，可以有基于金额或基于数量的算法。这是因为物料的单价不是一致的，有便宜的也有贵的。有时候其价格是几十倍的差异，即某些低价值物料损耗几十吨的损失还比不上一吨高价值物料的损耗。基于金额的算法可以认为隐去单价的影响，真真实实把损耗情况统一由其价值反映出来，使作业人员投入更多的时间、精力关注高价值物料。

成品仓管员KPI评估如表7-3所示。

表7-3 成品仓管员KPI（Key Performance Indicator）评估表

（2）仓储管理原则。

无规矩不成方圆。要令来自天南地北、不同文化背景的人各自完成相同的事情，并产生一致的结果，或使各个岗位的人员在一起形成工作链条，克服各自的个性和特性，完成一件相对复杂的事情，需要一套统一且准确的原则作为管理体系的“龙骨”，再辅之以各项可执行的规章制度。仓储管理类似于其他管理体系，亦有其管理原则及管理规范。

先进先出原则（FIFO: First in first out）：先进先出原则指在库存管理中，按照物品入库的时间顺序整理好，在出库时按照先入库的物品先出库的原则进行操作。凡进入仓库的物料，根据进仓日期及生产日期的先后，对先进仓/生产的，优先使用或出货。原料仓方面，对同一天不同供应商的来料或同一供应商不同批号的物料，须严格按照批号先后情况向车间发料，不允许存在同一天进仓的多个批号，在同段时间内同时发料的情况。

物品都是有一定保质期的，如果不按照这原则可能造成很多物品过期。但是在操作过程中最重要的一点是如何进行物品存放规划，使管理人员能够很清楚、方便地找到不同时期的物品，最终使得所有合格物料在有效期内被合理领用或发货。

在实施阶段，常见库位只有一个出入口，若同种物料的多个批次都存放在这个库位，则会出现先生产/进仓的物料在库位深处，后生产/进仓的物料更靠近库位入口。当该物料需严格遵循先进先出原则出仓时，则需要先将靠近入口处的物料转移开，掏出早前的批次后，再放回原库位。又有新批次进仓时，下一次出仓又要延续如此烦琐的操作，给仓库作业人员带来不便。如此可以通过开辟第二通道（库位出入口），使单一库位有前后两个出入口，人为将库位分成两部分来解决问题。早前的批次靠近出入口B，后续发货时可以通过出入口B出仓，靠后的批次靠近出入口A，从A口出仓，两者互不干扰。类似的可以将同种物料的先后两个批次放置在左右相邻的两个库位，如右库位存放早前的批次，左库位存放较新的批次，出仓时先出右库位，当右库位发空时，则作为更新批次的进仓库位。左右两个库位的库存依次出仓进仓，亦能在互不干扰的情况下实现先进先出。

对于货架，可以使用重力式货架。所谓重力式货架，指的是其货架平面与仓库地面间存在小角度的坡度，每次在稍高的一边存放入托盘装货物后，因为坡度的存在，货物自身的重力结合货架本身的滚轮组，自动向稍低的一端滑动。完全利用后，只需在稍低一端取货出仓，便能取出先进仓的批次，而后进仓的批次亦随之慢慢滑动到稍低端继续等待出仓，如此过程便可实现严格先进先出。

库位绑定原则：某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须与账务系统中的描述一致，不轻易挪动。物料在收货进仓之后，随之跟来的是发货出库。当仓库变大，物料品种多且杂之后，若还不能保证某批次物料与其库位相绑定，则对于出仓拣货带来相当大的不便。只能知道该批次物料在仓，却无法确定其具体位置，每次发货都要从头到尾找一遍，严重影响仓储作业效率，类似于人的住址要和这个人绑定，这样我们寄东西给对方时，邮政系统才能依据地址一级一级将信件/快递送到对应的收件人手上。故在进仓环节，可以依据统一的规则将物料存放在某一库位，同时需要在账本/系统中记录物料的库位信息，若库位信息有变化（位置变化和数量变化），亦须及时将变化情况反映在账本/系统中，确保后续出货拣货过程能按图索骥、快速定位，提升发货效率及减少发错货的风险。

库存的ABC分类原则：ABC分类原则是帕累托80/20法则衍生出来的一种原则。不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并将库存这一管理对象划分为A、B、C三类。面对纷繁杂乱的库存品项，如果分不清主次矛盾，全盘管理鸡毛蒜皮一把抓，效率和效益是不可能提高的。一般企业的库存存货种类通常会很多，动辄是十几万种甚至几十万种。鸡毛蒜皮一把抓的管理把管理者累得直不起腰，收效却甚微，而且可能出现混乱，进而造成重大损失：

第一，盘点清查非常困难，而且难以确保准确性。对于非重要的材料，比如低值易耗品，可能影响还不大。但对于重要材料，比如产品关键部件，如果缺乏关注而计数错误，却可能导致缺料断料，生产自然不可避免地受到影响，进而不能满足市场需求，丧失市场机会，失去客户。

第二，库存控制困难。重要材料的库存应该作为重点监控，确保不断料又不积压，非重要材料由于其重要性不高和资金占用量小，则可以按一定的估计量备货。如果实行一把抓式的管理，就可能将目光集中在大量的非重要材料上，而疏忽了对重要材料的控制。

案例7-3

多料号产品仓库的苦恼

某企业为了开拓市场，提高了产品的定制化规模。因此出现了一个牌号产品就有十几个不同料号的情况，料号与料号之间的差异就是一个A、B字母的不同。整个仓库共存有不同料号的产品上万种甚至更多，给仓库管理人员带来了困扰：

产品应该怎么设定库位？应该怎样进行管理？怎样才能快速在仓库找到所需的产品？不同料号之间的产品应该在仓库内部做什么样的划分才能避免发错货的问题？

仓库主管针对仓库的这些现实状况，结合企业所用的ABC分类法及自己的研究，提出了一个解决办法。通过从系统中对不同料号发货数量的多少进行排序、按不同产品的周转率的快慢进行排序、按产品占用金额的多少进行排序。把排在总产品数量的前15%的产品放置在周转快、方便货架或存储区域内，作为日常重点关注的对象。把排在总产品数量的85%以后的产品，设置在一些货架比较高或不易周转的库位。对于中间的那些产品，把不同的料号做不同的库位放置，以方便先进先出、容易做肉眼辨别等原则进行库位的划分与设置。这样既可以让仓管员日常所关注巡查的对象更加明确，也能通过对系统的结合做出更好的操作。

一般来讲，A类物料在品种数量上仅占10%~15%，管理好A类物品就能管好60%左右的年消耗金额，是关键的少数，要进行重点管理。对仓库管理来说，就要在保证安全库存的前提下，小批量、多批次按需储存，尽可能降低库存总数，减少仓储管理成本，减少资金占用成本，提高库存及资金周转率。

B类物资按照通常的方法进行管理和控制；C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。

5R原则：要想做好仓储管理，大致可以从五个角度实现，分别是：在合适的时间（Right time），以正确的方式（Right way）把准确的物料（Right materiel）送到特定的地点（Right place），交给对的人（Right person）。若不是在合适的时间发放物料，过早则造成下一流程物料积压，太晚则影响下一流程投料，甚至出现断料、等料延误生产的风险。对于准确的物料，这一点需拆分成两个方面，一是准确的数量；二是准确的品名及批次。发放准确的数量，下一流程才能百分百执行其工作任务。下一流程接收到准确的品名及批次，才能实现稳定生产，不出现生产事故。

物料收发原则：为了实现5R原则，需要在一些更加细致的场合遵循其他原则。5R是一个结果，这个结果是由进出仓等过程造成的，故管理好进出仓过程才能实现5R。在乘坐高铁及飞机的时候，除了必要的安检外，一个关键的步骤是确保“票”“证”“人”相一致。三部分有基础信息相互绑定，最终使得这个人拥有乘坐此类交通工具出行的机会。票上有姓名、车次及部分身份证信息，反映出该乘客已经购买了该旅程的服务。身份证上有姓名、身份证号码及持有人的照片，通过照片与本人的比对，可以证明持有该身份证的人的姓名信息。乘客只要出具身份证（证明我是我，不需要对方认识我）和车票（证明我可以坐这趟车），通过车站人员/机器的识别，便可以完成一次旅行。

物料本身（人）、标签（证件）及单据（车票），只要准确的标签被贴到物料上，后续我们可以凭借物料上的信息判定此物料。依据单据上的拨出仓库（起点）、拨入仓库/车间（终点），加上品名、批次及数量等信息，配合以账务调动，即使作业人员完全不清楚该物料的详细情况，也能实现物料的准确收发。有送货单/进仓单而没有实物的，不能办出入库手续。虽然我们是通过进出仓单据来指引进出仓操作，但单据只是账务出入库手续的其中一个条件，此外还需要对应实物的运动，以确保账务数字与实物数量同步变化，最终不盘盈盘亏，确保账实相符率。类似的，有实物而没有送货单/进仓单的，也不能办出入库手续。来料与送货单数量、规格、型号不同的不能办入库手续。若来料与供方所提供的送货单有差异，视为供方发错货，不可盲目接收。若数量有差异短缺的，可按实收数量做采购收货。对于规格、型号有差异的，则应拒绝收货，因为后续的生产环节无法正常使用或计数，影响生产的准确性及稳定性。IQC（来料检测）/FQC（成品检测）不通过的，若非经过并通过专业人员的评审会签，确认风险可控之前，不得办理出入库手续。仓库内所存放的物料应为合格品，品质异常或纯粹不合格物料，在未经评估时，不得引入或外流，以免问题扩大。

需遵循已成文的流程执行操作，不得贪图方便，越过流程非法作业。流程看似一板一眼，严格死板，影响效率，但流程的意义在于通过固化的操作步骤，使各部门各岗位执行相应的职责，平摊并减少风险，最终交出一份准确的结果。流程在设计阶段已经充分考虑了防错防呆，故遵循流程操作看似碍手碍脚，其实是在保护执行者本人不出错。

（3）仓储人员配置及分工。

在一个企业里，特别是制造型企业，它对于仓储部门人员的配置一般情况下是按仓库设定的位置及面积、仓库的物料吞吐量、仓库的收发货业务流程及其使用的系统工具决定的。

案例7-4

合适就是好的

一个化工企业的仓库，它是附属工厂的仓库，仓库的总面积约为5000平方米，分别设有原材料仓和成品仓。每天仓库的物料吞吐量约为300t，工作流程包含来料报检、来料卸车、来料储存、物料配送至车间、产成品进仓、产成品装车配送、包装物装卸等活动。

企业在仓库内部使用条码系统进行物料管控，利用ERP系统进行物料配送；对于产成品，利用条码+ERP双系统进行操作发货。

针对此仓库每天的业务量及所需要包含的工作流活动，该仓库内部所设定的组织架构如图7-4所示。

图7-4 该仓库内部所设定的组织架构

一个分工明确的团队或组织，能使成员的工作能力最大化发挥，并且使作业风险最小化。仓库需要一位仓库主管/经理统筹仓库管理运营的事务，考核奖惩、规程制定及未来方向的确认。设置仓储助理负责一般性的管理监控及项目性工作的执行；仓库文员负责操作ERP系统，进行进出仓单据的制定及打印，管理账务系统；仓库专员/组长负责属下仓管员的管理，并参与与外部单位的沟通协作；仓管员负责执行进出仓过程及物料在仓期间的管理；搬运组负责借助仓储机械，实现物料的进出仓。

单一的工作任务，如成品销售出库由各岗位的人员配合完成，各自完成若干点并与上下游相互确认，配合以条形码扫描识别技术/RFID（电子标签）技术，能有效减少发错货的可能性。仓库文员在系统中查询到当天需出库的销售订单，并依此打印出发货通知单，发货通知单被搬运组获取，并依此人工拣货及备货。仓管员依据发货通知单，以手持PDA扫描发货通知单及该单所备货出库的产品，若前面搬运组人工拣货错误（拣货错误、数量错误），则均能由机器识别出来并报错，若备货准确则PDA自动扫描过账。仓管员再确认客户是否有特殊需求及配齐其他单据资料，此后再完成装车，单据完成签字确认。

（4）仓储现场管理。

在各项进出仓的活动的中间间隙，物料是存放在仓库内的，这是一个暂时性的静止状态。这一状态能否保持稳定，是仓储现场管理的核心。做好仓储现场管理，对提升进出仓的速度及效率、库存的数量及质量稳定有重大意义。

人员管理：从仓库的业务来看，它主要是负责一些物料的物理转移和现场管理的工作。从工作性质划分，它分为文员、仓管和搬运人员。不同工作性质导致仓库内部由不同类别与学历层次的人员组成等同于一个仓库主管要想发挥仓库人员的作用，不得不从不同岗位的人员设定相对应的工作内容并找出一个适合于一个团队的绩效考核办法。因此，对于仓管，从仓库管理的原则作为重点考核的指标来促使他们按要求操作；对于文员，按企业实施的系统及其流程优化作为重点来提升他们的工作能力；对于搬运工，从事重复的体力活，如何让他们工作不懈怠、能很好地配合仓管员，是重点考核的指标。同时存在仓库工作的三大工作岗位，看似各有各的特点，其实他们的工作是相互关系、相互作用的。除了用绩效调动员工在日常工作的积极性外，还需要通过一些明确的条款对日常工作事项的说明，以便在实际工作中对不同的工作内容做明确的分工，避免多个和尚挑水没水喝的情况出现。

案例7-5

公司形象——包装桶

在2015年，某企业质保部在统计年度客户投诉时发现：包装桶脏占了整年度客户投诉的35%，比质量投诉的占比还高。客户的投诉的包装桶脏的内容一般是：包装桶或桶盖上的灰尘比较多，影响客户的使用过程，容易导致产品污染；标签磨损或被泥土等污染，难以辨识。

经调查，发现包装桶外观差主要是由仓库存储环节及物流转运环节所造成的。在客户投诉处理会议上，一致认为产品的外观就代表着产品的质量和公司的形象，为了杜绝此类“毫无技术含量”的客户投诉，他们把产品从制造包装—进仓—存储—物流转运—客户外卸货5个环节对包装的外观度保持做了特定的措施。如在制造包装环节，生产车间在包装前和包装后都检验包装桶的清洁与干净；在进仓过程中与过后，都查验包装桶有无灰尘与外观正常洁净。在存储过程中，保持仓库的5S来确保产品在存储过程中不受污染；在物流转运过程中，在产品装车时，检查包装桶的清洁度，对于不符合要求的，仓库在装车时即对包装桶进行清洁。在转动过程中采用适当的辅助材料进行包装桶的防护；在客户处卸货时，司机再一次对包装桶的外观清洁度与完整度进行检查，对于不符合标准的，由司机进行处理。如不能处理了，则退回公司处理。

通过上述对包装桶的清洁度维护的措施的实施，发现包装桶脏被投诉的情况下降了80%。这些措施不仅减少了企业的损失，还提升了客户的满意度。

6S管理：6S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，通过6S的管理思想与仓储作业相结合，将过去在日常现场巡检中发现的一些待改善点整合出来，形成管理制度及自检表，使仓储作业人员自觉维护好仓库的6S，最终实现区域有明确划分且有标识，物料摆放整齐，地面、墙面干净清洁，作业安全可靠的良好仓库环境。

仓库的所有人员都必须一致地对待仓库的任何工作，把它当成是自己的一份“职业”，按要求开展日常工作。对于现场管理的一些漏洞或发现的问题，及时上报并提出建设性意见解决，甚至主动自觉地处理后向仓库内部人员分享，促使整个团队团结一致向仓库的目标开展工作。6S的各项操作内化到仓库作业人员心中，形成工作素养后，便能提升出货效率、减少物料在仓损耗及各类安全风险也在可控范围内，如表7-4所示。

表7-4 仓库6S检查表

特种设备及大型工具的管理：仓库因其工作特性和功能，在日常的动作过程中一定会使用到叉车。而叉车又是特种设备，对于特种设备，都有国家规定的维护与使用规则。因此，叉车在日常使用过程中要按规定行驶，同时定期按要求对叉车做检查与维护，按要求实施年度年检，确保叉车的使用符合规定，确保安全。除叉车外，货架是仓库使用最多且最庞大的工具。对于货架的管理，首先，要按物料管理的原则去设计并要符合安全的规定，使用品质过关的材质与架构，在供应商的选型上就开始重点关注此问题。其次，对货架做好防撞防护，因为在货架上放货、取货是一门技术要求较高的活，稍有不慎将会与货架造成碰撞与摩擦，对货架上的物料及货架的安全造成影响。最后，定期对货架进行安全检查，除了仓库内部的人员对货架进行日常巡检与维护外，还需要邀请专业的人员对货架进行安全评估，从不同的角度消除安全隐患。

盘点管理：库存是一个结果，是经历过进出仓动作后的状态。仓储管理人员无法直接管理这个结果，必须从物料的进出仓的流程着手对其进行管控。考核评估仓库的运营水平，一个很客观的标准就是账实相符率。因为每一次不依规执行的操作，都会体现在账实相符率上。而测算账实相符率的关键就在于定期盘点。

所谓盘点，就是在某个特定时间点，到仓库现场比对账实相符情况。一般是导出当前时间点的全部库存账务信息，再到仓库现场逐一库位核对。账本上记录某库位有某批次的物料若干，则实际上该库位也理应有对应数字该批次的物料。如实际物料数量少于账务记载的数量，是为盘亏；如实际物料数量多于账务记载的数量，是为盘盈。两者都属于账实不相符，都要找出问题的根源并予以解决。

只有物料处于静态才能有效地盘点，一般来讲，仓库的物料一直处于动态变化过程，很少有足够的时间执行静态盘点。故一般采取多种多样的形式进行盘点。在上次全盘之后的短时间内，某些物料没有进出仓记录，可以实施“不动不盘”，即每周甚至每天重点关注有变化的那一部分并进行盘点。此外，再定期配合以静态全盘，利用月中及月底的周末物料进出比较少时进行全盘，产生差异的原因也在最近两周之内，可以最快速度追溯到进出仓的单据，确认是否有扣账问题或发货问题。对于发现的账实不相符的问题，关键在于找到原因，并根据原因制定纠正预防措施。

规范操作是企业每个部门追求的目标，仓库本身承担着工厂所有物料的进出，每一个操作都需要有明确的操作流程。操作流程要在实施的过程中不断地完善和补充。

在仓库里，一般涉及的操作流程有：物料进出库操作流程、物料配送流程、销售出库装车流程、库位管理流程、标签管理流程等，每一个流程都要清晰地标明操作流程或可以做成现场看板，并对现场操作人定期做培训，现场宣贯，对流程进行优化。对于有其他新设备加入的操作流程，必须第一时间对操作流程进行重新梳理与修正，确保任何操作都能规范化、统一化，避免因不同人的操作而出现差异和错误。

从仓库的一般流程来看，需结合仓库使用的系统来进行，比如呆滞品的管理。物料一般都具有保质期，在大规模采购/生产之后，有时遇到市场环境或客户需求变化而引发产品滞销，部分在仓物料会变成呆滞物料，乃至超过保质期，变成纯粹的过期不合格物料。因此，仓库自身可以对库存进行“健康度”管理，定期盘点梳理库存较久的物料/成品，向生产计划人员或销售人员反馈清单，推动处理。对于库存超保质期的不合格品，可以有一套超期重检程序进行管控。IT设置物料的库龄（在库时间）超过其保质期的90%时，将该物料的底纹标记为黄色；作为预警，设置超保质期的物料底纹为红色并品质状态变为不合格。生产计划人员定期巡视账务系统的物料超期信息，筛选出黄色底纹的物料。定期整理出需重检物料的表格，报检通知QC执行取样检测。研发技术人员则根据品质结果，判断该物料的使用方向（延长保质期、返工混掺、报废处理）。另外，还可以通过系统对此类物料的“特别处理”做好记录，并且可以通过系统查询到此物料的去处，对相对应的成品进行溯源。

表7-5是仓库管理的一般工作及其作业流程。

图7-5仓库管理的一般工作及其作业流程图