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第十三章 促销效益
第2节 “想”是“做”的前提
在分解目标的过程中，管理者常常会有疑问，比较常见的心态有两种，“不准确的目标是在浪费时间”和“目标会降低灵活性”。关于这两个问题，我们可以回顾一下彼得·德鲁克的相关论述。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》提出了“目标管理”的概念，根据他的观点，管理组织应遵循的一个基本原则是：“每一项工作必须为达成总目标而展开。”目标管理是一种程序或过程。当我们将一个目标作为输入时，从这个期望被实现的目标出发去思考和采取相应的措施来保证目标的实现，目标就会产生激励作用，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法。预定的目标可能会因为各种原因没有被完成，但并不意味着制定目标是在浪费管理者的时间。制定目标和计划的过程就会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。当然，管理者应当尽可能保证目标的准确性。在制定目标的过程中，应当积极与下属沟通，调动和整合整个组织的力量制定出理想的目标。关于计划与变化的关系，陈春花教授的观点很明确“计划没有涵盖变化，是计划本身没有计划好，一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。”我们理解了绩效目标首先就来自于外部视野，来自于我们对外部环境和自身能力要素的综合判断。外界很多因素是组织自身无法控制的，当外界因素发生变化后，制定目标的基础就已经变化了。在管理过程中，我们强调目标计划的严肃性，目标计划意味着承诺，成为一种约束。但是，目标计划本身不能消除变化，虽然管理者制定目标计划的目的是尽可能预测变化和制定最有效的应变措施，事实情况是无论管理者如何制定目标计划，变化总会发生。所以，目标计划的管理应该是动态的。如果管理者一旦制定了目标就不再根据环境变化进行修改，那就丧失了组织的灵活性。我曾经在一家制药企业辅导其管理提升时就遇到过这样的情况。前一年的年中，医药行业因为国家政策的调整迎来了历史性的发展机遇，所有销售代表的绩效目标都是超额完成，甚至有一部分销售代表是数倍于目标完成，而这个情况在年初制定绩效目标的时候是完全无法预测到的。在年终绩效评估兑现奖励时就带来了一个问题，按照什么标准来评价销售代表的绩效。如果按照年初制定的目标每个人的奖金兑现都将非常大，但是大家都清楚目标的超额完成是因为行业政策发生变化所导致的，与个人的努力关系不大。更关键的在于，如果全额兑现将超过了企业自身的承受能力。如果不兑现，员工会认为没有执行绩效协议，对企业的诚信产生疑问。这实际上就是因为缺乏目标的动态管理所导致的，因为绩效目标的制定是依据于原有的行业政策，行业政策发生巨大改变时，当初制定绩效目标的基础已经发生了变化，企业管理者应当及时意识到并与员工达成一致重新修订目标。目标管理本身就是一个反复循环、螺旋上升的管理方式。在这个过程中与目标相关的信息都应当成为管理者管理的重点，组织应当通过目标管理和修正的制度建设，在强化目标计划以及目标检点的严肃性的前提下，制度化的规定检点预设目标的合理性以保证目标的激励和牵引功能不断发挥。
二、营销活动及营销工具设计万花筒
常见的一些营销活动包括：包邮、满减、清仓、混批、优惠券、满就送、会员体系、打折、上新、店庆、秒杀等。下面我们将对这些活动进行深入的剖析，让大家熟悉且能实现可执行化操作。
第十八章企业应该设定八个领域的绩效目标
目标管理的概念出自德鲁克，他明确指出：“既然人类永远也无法主宰环境，总是紧紧受到各种可能性的钳制，但管理层的特殊任务就是让企业的希望成为可能，然后再设法具体实现。管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。只有当管理者有意识、有方向的用行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。因此企业管理就是目标管理。这是贯穿本书的基本原则”。德鲁克为什么会这么说？目标管理的背后究竟是什么假设？目标管理应该怎样更好地用于企业实践呢？首先，我们知道企业的各项目标必须源于“我们的事业是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。没有目标，以上的思考和讨论都是空谈或者良好的意愿，必须通过目标设立将以上问题转化为行动的承诺，集中资源才能有所成就。其次，众所周知，目标管理是当代主流的管理理论，它既是一种思想也是一种管理的工具方法，无论是国内还是国外，无论是大企业还是小企业，甚或是政府或公益组织，都在用目标管理的方法提升企业的绩效。只不过大家对方法的部分了解得多一些，思想的部分了解得少一些。但是，如果不能追本溯源去深入了解目标管理的精髓以及德鲁克原本的想法，你使用的目标管理方法可能就会走偏（就如同我在很多企业见到的一样）。本章将对目标管理的思想方法剥茧抽丝，从目标管理背后的思想、八个目标和相关的管理工具三个角度进行分析。
三、管理协同：等级秩序
中国人不仅习惯把职业分为三六九等，也习惯于把人分成三六九等。人群分等的方式是以某一个人为中心，按照远近亲疏的原则，形成一个个同心圆，这就是中国人所谓的圈子，离圈子中心越近享有的各种权利就越多，相反，则越少。比如蒋介石在大陆时期的国民党军队，就存在着以蒋介石为中心的这种圈子，离中心最近的圈子是由蒋介石的浙江老乡和黄埔学生组成的，其中陈诚、汤恩伯、胡宗南是这个圈子的代表。然后是中央军，中央军之外是诸如桂系、滇军、川军等各地方军。离中心圈子每远一层，即使同一个级别，所能够享受到的待遇就会差很多，这是一个极端的案例。在中国的企业中，这种圈子也处处存在，并且人们也不避讳这种圈子的存在，甚至公开在媒体上谈论这种圈子。比如，中国当今号称掌控万亿元资产的某某系投资集团，就是清华北大毕业的一群学生建立起来的一家投资公司，在这个公司中，核心权力层人员都是清一色的清华、北大毕业学生，学缘关系构成了公司最核心的权力圈子；再比如，某某人寿保险公司，系以武汉大学出身的老板和其武大同学组成的一个圈子；再比如某浙江企业，企业中最核心的圈子是义乌人组成的圈子，然后是浙江人，然后是外地职业经理人，这是以地缘为纽带组成的圈子。以血缘为纽带形成的圈子更是比比皆是，不胜枚举。中国式的圈子在中国各种各样的组织中都广泛存在，因为圈子的存在，中国的组织中往往会有两种等级存在：一种等级是所有组织都有的等级，是大家按照分工的不同，根据每个人所承担的责任的大小而确定的如何更好地工作、更好地协同的等级，这种等级是马克斯·韦伯认为高效工作所必须的等级，我们可以称之为马克斯·韦伯等级；还有一种等级是根据与组织最高领导的亲疏远近，依据血缘、地缘、学缘等判断标准，对组织中的人划分的等级。第一种等级是公开的等级，但有时候却不一定是真正的权力等级；第二种等级是非公开的，很多时候是真正的权力等级。因为第二种等级的存在，组织中经常会出现同岗不同酬、同岗不同权等不公平现象，圈子中的人往往因为身在圈子之中而享有机会、信息、福利等特殊权力。而且第二种等级不像第一种等级，随着工作任务的调整而处在不断变化之中，第二种等级往往是与血缘、地缘、学缘相关联的，是一旦建立就终生难以改变。第二种等级实际上是一种人格等级，是一种被中国式情缘关系掩盖下的人格等级。这种等级使一部分人因为与组织核心人物的情缘关系，而享有了特权，这种特权必然导致组织中非特权人员的权利受损，或者说，这种特权是以损害他人权力为前提或代价的。一个组织一旦有特权存在，就会导致不公正，不公正必然伤害组织成员的工作积极性，轻者会士气低落、消极怠工，重者会士气瓦解、辞职不干，无论是哪一种情况都会导致组织效率的降低。有人说，中国自洋务运动以来，一百多年时间，几乎没有诞生一家真正意义上的世界级企业（那些依靠行政合并、垄断特权而跻身世界五百强的企业离世界级还差很远），近几年出现了几个类似华为、联想的企业，勉强算是，但还没有经历时间的检验。中国企业之所以做不大、做不久与中国传统文化中的这种圈子文化、特权文化有很大的关系。从博弈论的角度讲，企业实际上就是一个博弈体系，做企业就像大家在一块玩游戏一样，只不过是一种比较复杂的游戏而已，企业所有的员工都是这种游戏的参加者，其实还包括客户、供应商、资本方、管理者等等，都是游戏的参加者。大家刚开始之所以参加游戏，是因为游戏好玩，能够从游戏中受益，如果这种目标实现不了，玩了几轮之后发现有的受益，而有的受害，受害者肯定不会继续玩下去，就会选择退出。这种退出对于企业来讲要么是市场的丢失、要么是员工的离职，总之都会影响企业的规模和竞争力。如果一种游戏，能够保证每个参与的人，至少真心参与、努力工作的人都能够从中受益，那么，这个游戏的参与者就会越来越多，对于企业来讲就意味着越来越多的客户、员工、合作伙伴等会源源不断地加入进来，企业规模就会越来越大，想不做大都不行，大到一定的规模就是世界500强。仔细观察会发现，所有的世界500强企业本质上都是一个庞大而稳定的、各方都能够从中受益的博弈体系。我们可以用同样的道理来理解基业长青的企业的本质内涵。所谓基业长青不就是企业持续的时间足够长而已。试想一个博弈体系，只要能够保证参与博弈的人员都能够长期从中受益，那么，参与博弈者就不会离开这一博弈体系，对于企业来讲就意味着忠诚可靠的客户队伍和员工队伍，一个企业只要客户队伍稳定、员工队伍稳定，做上个百八十年应该不算是太难的事情。中国传统文化中的圈子意识、特权意识、不平等意识，使得中国人很难组织得起来，柏杨先生在他的《丑陋的中国人》中一再感叹中国人最难于合作，感叹“一个中国人是一条龙，三个中国人是三只虫”，中国人的难于组织和中国人的特权意识、不平等意识密切相关。因为特权的广泛存在，因为每一个中国人都想追求特权，拥有这种特质的中国人对于现代组织来讲，对于现代企业来讲实在不是一种很好的组织建设的材料：中国人的圈子就像建筑混凝土中的无法粉碎的石子一样，阻碍混凝土的粘合性，使得组织中的人无法无缝连接，使得大规模的建筑无法保持其坚固性，因而很难发育大规模的组织；中国人的特权意识就像海砂中的盐一样，使得这种材料建成的高楼大厦无法持久，因为特权意识就像盐腐蚀钢筋一样在不停地腐蚀现代组织的最主要的承重物——组织公平。


8.​ 今年的采购成本要降低5个点

情景再现：你的一个大客户，快年底时给你说：现在公司加强成本核算，所有的材料成本，都要降低5个点，实在没办法。情景分析：1、一些大的企业，会规定采购部门，每年要降低一定比例的采购费用；2、现在各行各业的成本都在上升，猪肉都28一斤呢；3、没有利润，供应商也无法生存。解决要点：1、对全年合作回顾，给客户列举市场行情的变化；2、企业要想生存，一定要提高品质，加强管理，而不是压榨供应商；3、无利可图的情况下，供应商只能提供低质产品。异议解答：1、某经理，你不是给我出难题，是出了一个无解的题。今年，你知道的，3月份，由于原油暴涨，我们的价格上调了3个点，当时，考虑到我们合作不久，也就没给你涨价；后来，9月份，中美贸易战，我们很多产品调价高达25%，当时给你说过后，个别品种调了一点点，你现在让我压低5个点，实在无能为力；2、我刚才听你说，材料的总体成本要下调5个点，想问下，你们今年的加工费用上调了多少？我听说，现在很多加工业，由于人工高涨，有的上调了近一倍。水涨船高，如果这样算的话，我们的价格无需调整，就能满足公司要求的，就麻烦你给我们通融通融；3、公司也搞一刀切了？如果这样的话，我有两个方案，您看下。一个是，我们把现在的油品换个型号，也能满足现在的生产要求，价格也低一些，但对刀具、机床的保护略差；还有一个是用我们的合成型，采用了合成基础油，价格贵些，但可以回收再利用，而且，提高效率，加工更顺畅；更突出的是，延长刀具寿命至少2倍以上，价格虽然贵了一点，但总体运营成本反而能降低。要不，我给你做份对比表，发给你，让领导参考下？4、某经理，我们合作这么久，我十分感谢你，但这样的幅度，我们确实做不到的。今年，我们的产品都调了两次价格了，也都给你汇报过，考虑到我们的长期合作，一直没有给你们调价，我们不求赚多少钱，至少不要亏本吧。你看，能否给公司反映下，一个是维持原价，我把两次的调价函发给你，你也好给领导反映；另一个是，实在不好交代，就重新招标吧，我们确实做不到公司的要求。应对雷区：1、你们老大发疯了吧，谁有本事降5个点。对熟悉的客户，私下抱怨可以，但不要当面说；2、要不，换成我们的某某型号吧，便宜些。客户都是要马儿跑，还要马儿不吃草的主，他才不会换低档货呢；3、这个价格，我们做不了，要不，你问问别家。除非你确定，你的产品无可替代，或者，你是最具性价比的，否则，不要托大。
（三）客户管理：大客户服务的组织保证
大客户服务措施的落实要靠组织来保证。这个组织就是会员服务中心，它的最高领导人必须是老板，下面具体运营执行的人有总经理或运营副总、营销总监、店长和柜组经理。老板负责联络和组织重要的活动和人脉资源，总经理或运营副总负责分工和督导，营销人员负责方案和落地，店长和柜组经理负责服务落地。
（一）公司业务
目前，公司通过打造“云超、云创、云商、云金”四板块业务布局永辉生态体系。（1）“云超”。“云超”涵盖公司红标、绿标店。红标店主要为大卖场形式平价超市；绿标店为Bravo系列，商品结构和服务定位相对高端，主要吸引中高端消费人群。目前红标店及绿标店为公司主要业务模式及利润来源。（2）“云创”。“云创”主要由永辉云创科技有限公司经营，独自负责融资及其业务模式发展，现主要有会员店、优选店及超级物种三大业务类型。会员店提供线上下单，打通线上线下消费模式；优选店目标为打造O2O社区型便民生活服务中心，支持京东到家、线上线下互动、收发快递等生活服务模式；超级物种核心概念为“超市+餐饮”模式，提供新鲜、高性价比的全球优质食材，其中餐饮比例占比高达70%。（3）“云商”。“云商”主要为建立B2B2C模式的“中央厨房”，打造“彩食鲜”品牌。向客户提供经由其优质源头食材供应、高品质食材加工处理流程半成品食材，现已在福建、北京及重庆三个地区投入运营，未来计划打造5~10个中央厨房。（4）“云金”。“云金”方面，公司目前已有3个金融牌照，在银行、小贷及保理方面展开业务。公司超市业态主要分为五大类型：绿标店、红标店、优选店、会员店及超级物种。图6-35为2017年6月30日各门店类型占比。图6-35各门店类型占比
股东类型和持股设计
1.股东类型如果单纯地从三个股东的股权怎么分配上来进行，可以按照前期的出资比例进行股权比例的设定。严格来说,应该按照股东的类型，A是长期股东，又出资又经营的股东；B可以属于长期股东，出钱兼职经营；C其实属于战略投资股东，出钱，并不过多参与经营，基于前期的经验给予专业的指导与辅助。2.持股比例与股价设置因为公司的重点在于人才，所以要先预留期权池，针对后续的核心人才做股权激励，才能使得公司长久发展，降低人才流失带来的问题。建议预留10%～20%，可以先由A来代持。A属于核心，肯定是拿大头，建议在60%以上（包含代持的期权池）,应该按照1元/股进行；B可以按照1.5元/股或者2元/股，持股比例不超过10%为宜；C则按照2～3元/股，持股比例在10%～15%为宜。3.兼职股东问题兼职股东存在不稳定、不能以全部投入的状态投入，所以要进行一定的限制约定。比如全职参与之前股权可以少拿一些，或者分红有折扣，或者约定什么时间可以全职到位，如果达不到怎么处理。4.工资待遇全职参与则按实际的情况进行岗位工资的发放，不参与实际工作运营管理的不拿工资；（具体规则可以参照第二章第三节的内容来设计）只能部分参与的，建议按照出勤时间累计计算工资。5.特殊事项约定其中B每周只能有三分之一的时间出勤，如果和A同样的出资标准，担心他以后不能按约定出勤，可以设定一个基本条件，比如：​ 无故连续一个月每周出勤低于一定天数；​ 或者连续一个月未出勤，也没有其他特殊事项；​ 或者一年内累计出勤低于多少。则对应股权的当年分红按照实际出勤天数/应出勤天数ⅹ100%ⅹ分红，或者按照6折、8折进行分红，也可以一年之后退出公司，退还本金。股权设计没有最完美的比例，只有尽可能完善的约定。一定是结合各股东的实际情况，约定一个相对公平、合理、大家都能接受的利益分配机制。考虑到未来的发展，该项目其实还建议创始人应当从股权顶层设计上加以考虑。A和C其实都属于这个加盟品牌的操盘手，双方都希望共同把品牌市场做大，开更多的店，从这个角度上来看，企业的顶层设计是非常有必要的。顶层设计就像是企业的航行灯塔，指引航行的方向。​ 下一步开新区域店，新店和A、B、C都有关系，还是只和其中一个、两个股东有关系？​ 新开区域店的店长、优秀老师如何激励？是在店中持股还是在主体公司上持股？​ 因为品牌都是加盟的，C原来的店和A、B、C共同运作的公司未来有什么关系，如何处理？这些问题都需要考虑，有可能A做这个项目的加盟正是看到C原来加盟做得还不错，对于C来说，A既是竞争对手又是合作伙伴，所以股权顶层设计可以提前将对应的关系进行规划，规避未来的风险和纠纷。
六、导师辅导
在课题实践执行期，有时候遇到的业务卡点、协同需求和资源支持，仅靠小组成员的研讨、认知和影响力不足以解决这些障碍，因此为每个小组匹配相应的业务导师非常有必要。一方面定期内部沟通，为小组提供课题方向的专业支撑，另一方面当遇到问题时，也可以主动寻求导师的帮助。导师的选择一般是层级较高的管理层，他们拥有的业务经验、专业洞察和内外部资源可以给项目小组提供很大的帮助。
（一）真实实现职业可发展
1.企业要有发展空间员工激励要采取长短结合的激励模式，前面已经讲过薪酬激励属于短激励，职业发展与事业平台激励是长激励模式。在探讨这个问题时，很多企业家会说：“王老师，我已经在做员工职业发展规划，但是他们不信，说我在画大饼。”规划员工的职业发展有助于留住优秀人才为企业创造良好业绩，但员工都不在乎，所以还是没有达到预期效果。员工是真的不在乎吗？两种可能：一是员工真的不在乎；另一种就是老板真的在画大饼。大多数情况都是后者，很多企业家对此觉得委屈：我是真的愿意给员工提供发展平台。经验告诉我们，企业家真的愿意给员工提供职业发展机会，但是企业真的做不到。职业发展是要给员工不断晋升的事业平台，就要求企业有足够大的规模或者更多的管理层级。但是很多企业管理层级是扁平化的，老板直接管理门店，员工的上级是店长，店长的上级就是老板，做到店长就没有空间了，老板就会说我们共同努力，等企业壮大了你做区域总监，但是连续两年都看不到企业规模有任何变化的迹象，怎么可能相信未来三五年会有变化？所以，企业自身的规模或者成长性不够，不能持续裂变，这对员工来说就是画大饼。职业发展要结合企业发展需求只有这样才真实有效。所以，让员工相信职业发展的核心原则，是企业必须让员工在一年内看到身边职业发展的现实例子。即便不是员工自己升级，但总得要让他看到身边的榜样，有人升级。员工工作了一年，说职业发展，结果一个升级的都没有，怎么可能会相信。企业要有科学的成长规划，让员工能看得见、摸得到。因此成长和发展是企业的硬需求。首先，企业规模变大可以摊薄成本，比如生产企业原来一年卖1亿元，现在一年卖10亿元，研发成本就变成原来的十分之一；原材料需求数量激增，采购成本也会降低；除了销售团队和生产一线的成本没有降低，其他的成本都随着规模的扩大而摊薄，相应总成本也就降低了。这让企业形成成本优势和其他连带的竞争优势。其次，企业人才能真的留下，企业规模大意味着广阔的事业平台，谁不想在有发展前景的企业工作呢？符合需求的人才越多，业绩增长就越容易。但是对绝大多数门店企业来说，“大规模”是可望而不可即的梦想，因此本身规模不够大，你去和员工谈职业发展确实就是画大饼。2.对升职员工要有针对性的培养当企业具备发展的能力之后，还要有针对性地进行相应的人才培养投入。给员工职业发展需要解决另一个核心问题：员工要成功的升级，晋升后是适岗的。很多企业指派员工去做管理者，但是这个员工在管理岗位上是否适合呢？很多员工没有做好成为上一级管理者的准备就被提升了，其实这是把这个员工放到火上烤。比如一个导购升到店长岗位，在原岗位上这个员工是优秀的，但是他们能否胜任新的岗位呢？未必！由于之前没有管理过员工，员工不听话他很痛苦；原来不用负责全店业绩，现在必须负责了，可是这个员工没有方法解决业绩问题，业绩不好更焦虑。所以，这个员工自从承担了管理岗位，非但没有想象中的成就感，反而处处受挫。这种情况下，还有哪个员工愿意承担管理岗位？员工不愿意做管理者，就不会严格要求自己、不会成长，所谓的职业发展激励必然是空中楼阁。对企业来说，指派管理者很可能出现的结果是多了一个不合格的店长，少了一个优秀的销售人员，这损失就太大了。由于没有足够的管理人才，企业想裂变却因没有足够的管理人员支撑。企业的发展受制约，更没有足够的管理岗位提供给员工，员工就更不相信企业。这就形成了死循环，企业很难从中突破出来。为什么多数员工在升级到新的管理岗位上都很难适应？原因在于新的管理岗位的能力要求和原有岗位的能力要求是本质的不同。依然以导购升级为店长为例，导购的能力要求是以接待客户为主，而店长的要求则高得多。不但本书的大多数管理工具都需要店长熟练应用，而且店长还要掌握本书之外的很多能力，比如促销组织和执行、员工日常领导等。优秀的导购（销冠）在导购岗位上根本接触不到这些工作，自然无法掌握这些技能。只要导购承担起店长的位置，就必须把相关工作做好，带领团队创造出理想的业绩和客户满意度。企业根本没有时间让新上任的店长去适应，大多数员工自然做不好。给员工职业发展的核心不仅是给他们一个规划，更要基于员工的职业发展路径配置科学的成长阶梯和对应的赋能机制。唯有如此，才能真正批量复制人才。
十、售卖方式定位
售卖方式的不同，也是产品属性定位的一个方向。食品的现制现售、保鲜销售、冷冻销售与包装常温等售卖方式对产品属性的要求是不一样的。定位于现制现售属性的产品，具有新鲜、口感好的特性；如果不添加防腐剂、上色剂、增鲜剂等，带给消费者的是安全、美味。保鲜和冷冻食品，优点是不添加防腐剂等的产品特性，缺点是流失新鲜、部分食材的美味，带给消费者的是安全、健康。电商渠道，运用保鲜物流的特性，支持售卖新鲜的食材。你可以根据要做的市场，选择具体适合的属性定位。
  
    
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