1.企业要有发展空间

员工激励要采取长短结合的激励模式，前面已经讲过薪酬激励属于短激励，职业发展与事业平台激励是长激励模式。

在探讨这个问题时，很多企业家会说：“王老师，我已经在做员工职业发展规划，但是他们不信，说我在画大饼。”规划员工的职业发展有助于留住优秀人才为企业创造良好业绩，但员工都不在乎，所以还是没有达到预期效果。

员工是真的不在乎吗？两种可能：一是员工真的不在乎；另一种就是老板真的在画大饼。大多数情况都是后者，很多企业家对此觉得委屈：我是真的愿意给员工提供发展平台。经验告诉我们，企业家真的愿意给员工提供职业发展机会，但是企业真的做不到。

职业发展是要给员工不断晋升的事业平台，就要求企业有足够大的规模或者更多的管理层级。但是很多企业管理层级是扁平化的，老板直接管理门店，员工的上级是店长，店长的上级就是老板，做到店长就没有空间了，老板就会说我们共同努力，等企业壮大了你做区域总监，但是连续两年都看不到企业规模有任何变化的迹象，怎么可能相信未来三五年会有变化？所以，企业自身的规模或者成长性不够，不能持续裂变，这对员工来说就是画大饼。职业发展要结合企业发展需求只有这样才真实有效。

所以，让员工相信职业发展的核心原则，是企业必须让员工在一年内看到身边职业发展的现实例子。即便不是员工自己升级，但总得要让他看到身边的榜样，有人升级。员工工作了一年，说职业发展，结果一个升级的都没有，怎么可能会相信。企业要有科学的成长规划，让员工能看得见、摸得到。

因此成长和发展是企业的硬需求。

首先，企业规模变大可以摊薄成本，比如生产企业原来一年卖1亿元，现在一年卖10亿元，研发成本就变成原来的十分之一；原材料需求数量激增，采购成本也会降低；除了销售团队和生产一线的成本没有降低，其他的成本都随着规模的扩大而摊薄，相应总成本也就降低了。这让企业形成成本优势和其他连带的竞争优势。

其次，企业人才能真的留下，企业规模大意味着广阔的事业平台，谁不想在有发展前景的企业工作呢？符合需求的人才越多，业绩增长就越容易。但是对绝大多数门店企业来说，“大规模”是可望而不可即的梦想，因此本身规模不够大，你去和员工谈职业发展确实就是画大饼。

2.对升职员工要有针对性的培养

当企业具备发展的能力之后，还要有针对性地进行相应的人才培养投入。给员工职业发展需要解决另一个核心问题：员工要成功的升级，晋升后是适岗的。

很多企业指派员工去做管理者，但是这个员工在管理岗位上是否适合呢？很多员工没有做好成为上一级管理者的准备就被提升了，其实这是把这个员工放到火上烤。

比如一个导购升到店长岗位，在原岗位上这个员工是优秀的，但是他们能否胜任新的岗位呢？未必！由于之前没有管理过员工，员工不听话他很痛苦；原来不用负责全店业绩，现在必须负责了，可是这个员工没有方法解决业绩问题，业绩不好更焦虑。所以，这个员工自从承担了管理岗位，非但没有想象中的成就感，反而处处受挫。这种情况下，还有哪个员工愿意承担管理岗位？员工不愿意做管理者，就不会严格要求自己、不会成长，所谓的职业发展激励必然是空中楼阁。

对企业来说，指派管理者很可能出现的结果是多了一个不合格的店长，少了一个优秀的销售人员，这损失就太大了。由于没有足够的管理人才，企业想裂变却因没有足够的管理人员支撑。企业的发展受制约，更没有足够的管理岗位提供给员工，员工就更不相信企业。这就形成了死循环，企业很难从中突破出来。

为什么多数员工在升级到新的管理岗位上都很难适应？原因在于新的管理岗位的能力要求和原有岗位的能力要求是本质的不同。

依然以导购升级为店长为例，导购的能力要求是以接待客户为主，而店长的要求则高得多。不但本书的大多数管理工具都需要店长熟练应用，而且店长还要掌握本书之外的很多能力，比如促销组织和执行、员工日常领导等。优秀的导购（销冠）在导购岗位上根本接触不到这些工作，自然无法掌握这些技能。只要导购承担起店长的位置，就必须把相关工作做好，带领团队创造出理想的业绩和客户满意度。企业根本没有时间让新上任的店长去适应，大多数员工自然做不好。

给员工职业发展的核心不仅是给他们一个规划，更要基于员工的职业发展路径配置科学的成长阶梯和对应的赋能机制。唯有如此，才能真正批量复制人才。