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4.10产品开发过程专题

4.10.1总体设计在总体设计的设计初期，所处的状态可以类比于处在十字路口而又看不清楚路在何方，这个时候需要多方探索、综合论证。在进行总体设计方案论证过程中需要由具备各方面技术能力的系统设计人员组成系统设计组，对系统方案进行论证说明，向相关决策人员解释各种设计方案，同时需要有具备相关决策能力的人员根据相关的论证说明进行决策。一项开发计划应当至少将10%～15%的资源投入到总体设计阶段。如果低于这一标准，将很可能导致无法对客户群做出准确把握。如果该项开发计划含有许多创新或实验的成分，那么这一百分比还应当适度提高。以下是总体设计方案应该重点关注的内容：♢在把握系统设计全局的同时关注系统设计的技术细节，系统设计方案是高层设计，但是高层设计不等于可以不关注系统实现的细节，在不影响进度的条件下，尽可能关注实现细节。因为对子问题的设计如果存在问题，那么整个系统的设计也不会完美；♢不放过任何可能，在技术的论证过程中，对任何可能的思路都要进行充分的分析和论证，避免将隐患埋藏在这些可能中；♢在开发中存在历史系统的情况下，对历史系统进行全面的分析可以帮助系统设计人员理解新系统的设计，同时明确从历史系统中可以继承和需要摒弃的内容；♢能够进行深入分析和测试的内容尽量提前做实际的工作，总体设计不是仅仅靠思考来解决的问题，能够通过测试（仿真测试或者实际测试）来获取数据的测试一定要进行，实际的数据是设计最可靠的依据；♢尽可能多收集数据，收集的数据包括和设计相关的各个方面，包括专利、历史系统的数据、技术发展趋势、标准的进展结论、标准的确定过程等；♢集体讨论，进行尽可能多的过程分析评审，集体讨论是脑力激荡的过程，过程分析和评审是通过每一小步的控制来实现总体控制的有效方法。在系统论证的过程中需要进行重复收放的节奏控制，“放”是分头研究，“收”是集中讨论；♢具体的方案给出若干选项，在可能的方案中通常没有绝对优或劣，对可能的方案都要给出若干选项，进行优缺点比较；♢选择能最好满足所建立标准的解决方案，通常要确定选择的标准和原理，对以往的相关的老产品的解决方案的描述、评价；♢为相互冲突的目标和方案做出优先级划分，明确权衡点，对优先级的划分是需要项目管理人员参与的工作，优缺点比较是决策的基础；♢为验证设计输出满足设计输入的要求，制定产品设计功能的验证测试及试验方案；♢明确需要的资源（人、财、物、时间）及费用；♢提高设计文档的质量，形成的报告要有详细内容的表述，包括设计思路的清晰表达、风险预测、平衡点的选择等，设计文档是将所有经过思考的内容落实到纸面的工作产品，这些记录有利于后续的深入分析，同时也是解释前面问题的依据；♢对模糊的内容做出量化，这方面是最难做到的，也是容易忽视的，例如系统的质量特性，要对系统的质量特性进行数据刻画，同时对达到该目标的可能途经进行分析。验证总体设计方案的标准有：系统方案、系统设计与需求的一致性（可通过系统模型），系统方案与系统设计间的一致性，定义清楚各大模块间的接口，系统性能满足需求，模块划分合理，模块的输入输出接口定义恰当，充分考虑到模块的可重用性，模块细节描述清晰，可否直接用于开发。4.10.2流程裁剪原则流程不是越细化越好，处于快速变化或者交期很短的行业，需求和产品变化非常快，产品生命周期短，流程结构化就不宜过于细化。企业研发规模比较大、产品比较复杂，涉及比较多的专业领域，流程可以细致一些，避免跨部门的沟通效率低，提高产品研发的质量。（1）流程裁剪内容，如表4-24所示。流程裁剪的目的是防止研发流程过度结构化，根据项目大小的不同，选择最优的流程和决策机制。表4-24流程裁剪内容序号类型裁剪内容1新产品项目² DCP裁减规则：PDCP、量产采购决策评审（纯软件项目除外）、ADCP不能删减；² TR裁减规则：不能对已有的TR进行删减或者合并2衍生类项目² DCP裁减规则：PDCP、量产采购决策评审（纯软件项目除外）、ADCP不能删减；² TR裁减规则：TR3、TR5、TR6不允许删减3升级类项目² DCP裁减规则：量产采购决策评审（纯软件项目除外）、ADCP不能删减；² TR裁减规则：TR3、TR6不允许删减4变更类项目² DCP裁减规则：DCP可选；² TR裁减规则：TR6不能删减（2）裁剪流程，如表4-25裁剪流程。表4-25裁剪流程序号主题内容1提出项目经理、开发代表、PQA、项目管理工程师提出，PQA负责召集相关人员进行讨论确定2批准对流程的裁减活动最终由PQA落实于该项目的《产品质量目标与计划》中，并且得到项目经理审核、研发管理部经理的批准。对交付件的裁减活动最终落实于该项目的《项目交付件清单》中，并且得到项目经理审核、研发质量部经理的批准3变更在项目执行的过程中如果产生对流程和交付件清单的变更，按照设计变更流程进行处理，并最终落实于《产品质量目标和计划》的变更4.10.3并行工程传统的开发流程特点：♢信息流动是单向的，设计、制造过程中缺乏必要与及时的信息反馈，各环节配合不够紧密，设计制造不能一次成功；♢基于图纸的设计，较多地依赖工程师的经验和试验数据；♢缺少必要的产品开发、仿真工具，不能及早完善地考虑制造过程中质量控制等问题；♢设计和工艺串行；♢工艺设计完成前生产处于等待状态，生产准备时间较短，导致生产加工十分紧张，设备闲置时间较长；♢产品的版本管理和变更管理手段落后，“孤岛”方式工作，集成手段差。并行工程的目的是提高全过程（包括设计、工艺、制造、服务）中全面的质量，降低产品全生命周期中的成本（包括产品设计、制造、发送、支持、报废等成本），缩短产品研制开发周期（包括减少设计反复，降低设计时间、生产准备时间、制造时间、发送时间等）。并行工程的方法有全三维设计，协同设计，MBD（ModelBasedDefinition，基于模型的工程定义），流程并行，流程并行工程如图4-4所示。图4-4并行工程案例分析：某客车整车厂设计与工艺并行示例如表4-26所示。表4-26某客车整车厂设计与工艺并行示例序号设计工艺1前期调研工艺人员参加调研2任务书编辑、评审工艺人员参加设计任务书评审3编制项目计划编制并行工艺保证计划（包括工装计划及工艺审查计划等）4总体方案设计根据需求进行总体方案设计5总体方案评审工艺人员参加方案设计评审62D图设计和设计人员沟通对设计结构装配工艺性进行协调，试制工艺方案设计7钣金车试制必备工装样板，设计制作及钣金车试制记录8钣金车评审钣金结构工艺性汇总及工艺方案验证9总装车试制总装车试制过程跟进及试制记录10样车评审产品工艺性实施情况汇总，试制工艺方案的验证，形成产品工艺性审查报告11产品试验、整改图样试生产工艺方案（工艺卡片、作业指导书清单、工艺路线、工艺流程图、产品定额），大型工装设计任务书的编制，产品成本分析，工艺装备制作12产品试生产试生产记录，试生产工艺方案确认，批量投产工艺调整方案

第四节九宫格模型应用攻略

九宫格模型是我们做好城市房地产投资策略的基础工具，但我们要在九宫格模型基础上，更好的指导投资实践，就需要更宽视角的应用攻略。在具体的房地产投资实战中，我们应建立层层递进的分析框架，通过读数据、解逻辑、筛指标，最终达到“紧盯市场、发现机会、避免陷阱”的目标： 紧盯市场——读数据——观雷达 发现机会——解逻辑——绘地图 避免陷阱——筛指标——落定位以九宫格模型为工具，我们可以实现三个层次的实战应用：第一个层次，通过城市群基础研究，构建城市群房地产投资的全景影像地图。通过雷达扫描，对分析的城市群所处的区域和具体投资城市有清晰的认知和了解；第二个层次，通过区域对比分析，构建房地产投资的“作战地图”。通过建立的分析框架，解读城市发展逻辑，展现全国城市群主要地级市的投资机会和市场热度，为区域房地产投资布局，提供帮助；第三个层次，通过具体城市的投资分析策略，构建房地产投资的“筛选器”。通过完善的指标设计，揭示和发现机会，避开陷阱；在资源有限的情况下，优化房地产企业资源配置，力求阶段性投资效益和效率最优化。

一、渠道管理原则：一个中心两个基本点

渠道管理的核心内容可以概括为一个中心两个基本点。一个中心是：合作双赢，只有让经销商成功才能让厂家成功。基本点一是保证经销商的利益诉求。任何一个厂家能够对渠道所施加影响的程度，均与其产品能为经销商带来的收入和利润之间有着正向相关关系，金钱带不来忠诚度，没钱肯定没有忠诚度。基本点二是满足经销商的情感诉求。厂家要舍得感情投资，客情关系也是生产力，客情关系好，商家的配合度就高，厂商合作就有了更牢固的基础。

二、成功的样板市场需要“嫁接”

成功的样板市场不能复制，但是可以“嫁接”。我服务于娃哈哈集团公司时，从2005年就开始关注样板市场的打造，直到2008年年底，我的实践验证结果是样板市场可以复制，但是成功的样板市场不可以复制，需要“嫁接”。比如娃哈哈河南区域最高峰值年销售额60多个亿，一个县城可以做到8000多万元，作为娃哈哈的区域标杆市场，不是你想复制就能复制的，但是可以“嫁接”。成功的样板市场到底该怎么“嫁接”，为了彻底搞清楚这个问题，2009年我正式关注标杆市场打造并深入实践，结合TPS理论进行市场研究。到2017年10月，将近10年的时间，我前后对几十家大中小企业产品市场运作跟踪研究和部分参与后，最后得出一个系统结论：真正成功的样板市场应该叫作标杆市场，包括样板市场和根据地市场，即指挥系统，是企业的红旗市场，打造方法不能用复制法，只能用“嫁接”法（我在《两招打造动销样板市场》一文里有详细描述），而且只需要弄懂TPS系统里的五个关键点及对这几个点的操作步骤（如图1-2所示），要打造出可复制标杆市场也不是难事。图1-2TPS系统里的五个关键点在TPS系统里，环境和产品是基础，队伍和策略是目标起飞的翅膀，正确的使用方法一共需要经历五个步骤。这五个步骤执行顺序分别是环境分析——产品分析——确定队伍——确定目标——确定策略。简单说就是两个分析三个确定，这就是我亲自实践研究出来的TPS系统标杆模式，要注意顺序不能颠倒。按照流程步骤，这套模式从2016年年底开始已有3家企业在合作使用，其中1家企业1个单品在1个县城的餐饮管道里就实现了每月8000箱的销量，月底还没有库存，详细内容将在后面的实战案例里分享。因此，如何用TPS系统来打造可复制标杆市场、构建增量系统和企业管理，这是本书的特色重点，也是本书的核心价值部分。

导读：第一主角舍我其谁

郑子太极拳理拳法这本书是写给您看的，是的就是您，除了您，没有别人。请不要跟任何人比较，只要往内看着自己。请您在阅读本书的过程中，尽情地融入小说情节，让自己成为书中第一主角——志文。不管您是初学拳架或习练太极多年，都请先做这个准备。当您成为志文，当翻开此书时，您将走进郑子太极拳完整训练体系的大门，开始太极筑基功法、三十七式拳架，以及各种太极理念的学习。随着书中另一主角——师父的课程安排与每日功课的练习，也就是说当您看完这本书后，就能掌握拳架初级班所教授的一切，以及诸多正确的太极理念与系统知识。您可以用轻松、好奇的心态来阅读本书。先把它当成小说，从第一章开始依次阅读，不过先跳过第三至六章（主要内容是郑子太极拳三十七式拳法详解）。这部分内容占本书篇幅最多、也最重要与严肃，且不能贪多求快，需要您边读边学边练，因此无法单纯以享受小说的心态来翻阅。您可以先跳过它，跟志文一起先走过一遍拳架班的所有学习现场，聆听师父对太极的各种深入浅出的解说。如此您就能在享受了阅读小说的畅快感之后，了解并掌握一定程度的太极理念与相关知识。读第二遍时，就不要再以看小说的心态来阅读。此时，您需要融入书中，把自己想象成主角志文，进入养生学会接受师父的面对面指导。师父教哪个功法，您就必须同步把它学会。当您能完整无误地记住功法，掌握所有要领跟原理原则后，就请阖上书本，开始日日操练这个功法。从这一天开始，您就是志文，志文就是您。您在看书时，就是本人亲临养生学会上课。师父怎么教，您就怎么学。师父给出什么功课，您就每天确实执行这些操练，直到完全熟练。在距离下周上课的七天时间里，务求让自己身体产生感应与效果。请务必听我一句，“少则得，多则惑”，这也是老子数千年前就说过的至理名言。请不要贪多求快，掌握好一个功法后，才再学习第二个功法。日积一张纸，久之必能聚沙成塔。一步一脚印，稳扎稳打，才是培育武学深厚功底的捷径。再优秀负责的师父，也无法教会一个急于求成且不肯踏实练功的学生。请原谅我如此直接的告白，因为这个毛病我以前犯过，而且为此浪费多年宝贵光阴。希望大家能以我为鉴，提醒自己不要重复这个耗费光阴的过程。为了写这本书，我苦思冥想许久，不断推敲合适写作思路与方式，几经作废重来，最后才规拟出这种以小说体裁，故事情节驱动的写作方式。我力图营造一个可供想象的练拳环境，让您能边阅读边产生情境，以便能够更好融入、更有参与感。我个人非常希望您把这本书当作是一位一天24小时陪伴您、教导您的老师，时时翻阅，常温常新。但是，您在学习进度上切莫贪快，否则越到后面就越无法体会书中师父所传授的重要内容，而这样一本融合诸多卓越师父功法于一体的书，对您而言也就等同废纸一册。当您在学到郑子太极拳法详解时，更是必须按照养生学会授课的进度来学习。如果一周只教一个式子，那么您就请一周只学一个式子，并且日日按照师父布置的功课来进行锻炼。不要因为某些式子动作简单而一周学好几个式子，更不要因此而不做每日的功课训练。如果您真的控制不住自己而想求快，那么一周最多也不要超过两个式子。请千万不要！我可以非常果断地告诉您，在郑子太极拳三十七式拳法中，不管看起来是如何简单的式子，实际上都非常非常的难。我撰写此书时设定的标准很高，并不是让您学会打完拳架就可以，而是希望借由严格地按表操课，让您同步具备基础根劲与炁1（音同“气”）法感应。如果您只是把此书当成一般样板套路来学，那么我费尽心思编排一切的苦心，也就全然白费了。行文至此，相信您一定可以感觉到，我是有多么希望您能够借由此书学会拳架，并且具备一定的水平。为何我会如此殚精竭虑、苦口婆心呢？因为我正是依靠练这些功法才得以恢复健康、焕发新生。我希望您能跟我一样，可以学会这些功法并从中得到更大的养生价值。否则我一不为钱、二不为名，可以早早退休、轻轻松松，根本没必要耗费光阴，来撰写这本很难写的书。再强调一次，请不要因为某个式子容易学，而一周就学好几个式子。从第三章开始的郑子太极拳三十七式详解中，我刻意安排了“师父叮咛”“每日功课”与第一主角志文的“当周心得”。其他所有的武学书籍中从来没有过这样的写作方式，这是我经过多次换位思考后决定的。当您身边没有师父得以请教时，光看拳架教学是很难对每个式子有更深入的掌握与体会的。因此，我安排师父在教完每个式子后，对拳法招式与内在理念做强化说明，让您可以体验到在拳馆当场学习时的临场感。而更重要的是，任何人在学习拳架之初，关注点通常只会停留在招式的手眼身法步，并不会对内容进行深层次的思考。因此，我安排志文充当您的脑袋，替您做各种必要的思考，把您学习过程想到或者没想过的问题跟现象替您说出来。您没想的，志文会替您想；您忽略而感应不到的，志文会替您身体力行，并说给您听。然后，您就可以再回头重新二度学习，找到志文已经练出来的感觉。但不论您的学习能力有多快，以前学过多久的太极，都请严格按照“每日功课”来日日训练。如果您能彻底按照“本书导读”来执行，那么未来只要稍加点拨，就能进步神速。请相信我，给我一个能够帮助您的机会，也给您自己一个获取卓越功法，得以养生疗愈的机会。或许当您充分掌握并取得好处后，还可以教导他人，帮助更多人。第八章是从心炁门微信公众账号里挑选出九篇主题鲜明的文章，每篇都是独立存在的话题，可以在茶余饭后或是闲暇时刻，随手加以翻阅。有些内容并不属于郑子太极拳训练体系，而是我个人修炼多年的丹鼎道功与洗髓大法之理念。将之收编入本书，是为了给大家提供不同角度来思考与探讨郑子太极拳。不管是太极、丹鼎道功、还是洗髓大法，都属于道家内家修炼功法的一环，只是训练方式与侧重点不同而已。如果您能从中吸取相关内容，必能对您未来的内家功法进境起到很大的帮助。这九篇从心炁门微信公众号选出来的文章中，七篇属于郑子太极拳训练体系，内容稍微艰深一点，是属于高级功法跟内功心法阶段才会教授的课题。一篇是我个人中年发病后，借由练功逐渐取得康复的真实心路历程，公开出来给大家看，以便对我跟养生功法有更多的了解。另一篇属于丹鼎道功跟洗髓大法的范围，与太极内家体系紧密关联，可当成是补充知识。千里之行始于足下，请先完全聚焦专注在学会本书的所有一切。至于附录中的太极拳理拳论经典可以先不读，当然您有兴趣也可以试着研究一下。之所以收录进书中，是因为这些宝贵的拳论跟我下一本要写的书紧密关联。如果看不懂，就先不看，等您功夫练上身了，有感应了，自然一看就懂。如果身体还没练出来，不管怎么背诵，脑袋里的解读都会是错的。当您随着本书的进度安排，要求自己每天扎实训练后，有一天会发现这些难啃的古代拳论，逐渐变得清晰易懂起来。相信我，这一天会到来的。另外，您可以在阅读或学习本书的过程中，开始撰写一份属于自己的练功笔记，这能让您进步的更快。您可以随时记录并发到自己的博客、微博、微信、空间或任何地方。如果您愿意，更可以把文章网址给到心炁门公众微信号，或是为此书专门成立的郑子太极拳理拳法QQ群（群号：325363868）。任何疑问或想法，我都会予以回复并做详细解答。您不单能此书来作为24小时全天候的老师，更可以与我这位平凡的作者交流。我会抽出时间在群里跟读者们定期互动，与您共同探讨、相互成长。郑子太极完整训练体系与本书语音导读视频网址：https://v.qq.com/x/page/x0560bn2c17.html扫码直接进入聆听语音：

第一节被“设计”的体验

目前，体验营销在国内零售业日益盛行，电商的冲击更是让商家把重视消费体验提高到前所未有的高度。虽然也涌现出许多企业的体验典范，如海底捞、胖东来等，但国内的体验营销总体处于一个“粗放”的状态，即体现在明处、没有出现在细微处。例如，商家会开漂亮、豪华的体验店，却不会在商品摆放上下更多工夫；商家规定员工迎宾唱宾，却没有在顾客购买习惯上进行统计分析，得出精致的服务流程。同时，国内企业的体验营销，更依赖于员工对企业高度认同后的自发意愿。比如胖东来就是一个典型的依靠员工积极心态带给顾客温暖的例子，这也导致国内零售业的服务标准良莠不齐，完全看员工心态。在实体零售业整体不景气的背景下，零售商们最经济的升级之路就是持续不断地提升服务水平，增强消费者体验，提高顾客满意度。而日本零售业的卓越服务被全世界所称道。与国内企业的服务靠员工自发行为不同，日本的零售业带给消费者的良好体验主要是被设计出来的，从商品的摆放、产品的包装、到服务的流程完全是复制的。在日本流传着这样一个观点：20%的精英人士设计80%人的生活，大部分人只需要按照流程遵守执行就可以。可见设计在日本人的生活中的重要性，其中就包括对于服务的设计。一、日本零售业精细的设计理念日本零售业优秀的购物体验都是被精心设计出来的，正是通过对服务流程、商场环境、产品美陈、商品包装等要素的设计，让顾客体会到了无微不至的服务和温暖。日本零售业的服务细致入微，常常让顾客感到惊喜。可以说，日本人通过精心设计服务中的点、线、面，从而构成了一个立体、温馨的购物体验磁场。看似简单的服务背后，都蕴含着设计者的用心观察、揣摩与执行者对于流程及标准的严格把控。（一）设计中的“点”日本零售业的服务中处处充满了闪光点。当消费者走进任何一家日本商店，就会有员工对其鞠躬微笑，出门也会鞠躬道谢，无论是否买东西。而为了使员工能够达到符合客户满意的标准微笑，企业还特地采取了一些措施，他们相信微笑也是可以被设计出来的。比如某零售企业会要求员工每天早晨接受“微笑扫描”，很多百货门店的员工每天上班时都带着一张自己当天的标准笑脸图，工作时的微笑表情都要以此为准。人类的表情代表了心理情绪的变化，不同的笑容也充满了丰富的含义。善于设计的日本人有效地通过大量的样本量分析，做出了科学的测试软件，借助软件的力量“设计”出令客户满意的笑容。而日本精致、工艺精良的包装设计则把“复杂的简单”展示到极致，在复杂的包装过程中处处体现了细节，而整体的包装给人的感觉却是简约又不失惊喜。例如，笔者在日本一个商场买了一盒小小的乌冬面，服务员先是用包装纸将乌冬面包装好放入非常精美的盒子中，最后又用非常漂亮的包装纸将盒子包起来并打上简单别致的蝴蝶结，整个包装好的商品就好像一个小小的艺术品，令人爱不释手。（二）设计中的“线”日本人善于在几个事物之间进行巧妙的设计与规划，以期将事物以艺术的形式联系起来，并能够通过有效的方法与手段为顾客提供充满惊喜的服务。在东京的百货公司，消费者在结账付款时，收银员会意外地将购买的衣物纸袋外面套上专门的防雨塑料袋，以防止走在街上纸袋被雨淋湿。为什么在室内的服务员会第一时间发现外面下雨？原来秘密就藏匿于背景乐里。每当室外开始下雨的时候，百货公司会将背景音乐会更切换为特殊的音乐，这是只有服务人员明白的一种“暗号”。服务员会马上知道，要为顾客提供防雨塑料袋。雨停之后，百货店也会更换音乐，以提示服务员“雨停啦”。用心的日本人将音乐与天气联系起来，及时为顾客提供人性化的服务。雨天的商场服务，让顾客体会到了什么是“润物细无声”，细细品味才发现这背后的用心。日本人竟然就是通过背景音乐的设计，将雨天——提示音乐——提供防雨塑料袋艺术地联系起来，提示服务员做出相应的服务调整。3.设计中的“面”日本人在服务上追求完美，不仅注重细节，更注重整体感觉，为顾客提供最优质的“服务面”，店面的设计就是一个很好的例子。日本的店面设计让顾客赏心悦目,在日本街头经常能看到小而精致的店面，精心设计的橱窗如同一场视觉盛宴，使顾客在商场中彻底放松心情,这也是日本零售业成交率与客单价较高的原因之一。香氛的运用也是日本商场的一大特色。商场甚至在不同的品类区域，运用不同的香氛。笔者发现在日本某百货商场女装区域，香氛的气味带有花香般的甜味；而在男装区域，气味富含淡淡的烟草气息；在童装区域，奶香与糖果气味则充满了购物区。研究也表明，香味营销有助增加顾客对品牌的认知及忠诚度，香味最大的用途是尽量将顾客留在店内，因为顾客留在店内的时间愈长，购买的货品愈多。日本店面布置通过陈列、灯光、香氛等，激发着顾客的消费欲望。在美好的环境与优质的服务中，顾客心甘情愿地消费，这也是日本服务的精明之处。二、体验如何设计零售企业在设计标准上，需要抓住顾客细致的情感源泉，以及情感逐渐被激活的步骤，从这种标准化的流程设计中，消费者可以感觉到始终如一的精致、温暖和美好。一般而言，设计标准在零售企业应该是很正常的固化工作。国内零售企业虽然也进行服务流程的设计，但是不够精细，没有抓住顾客细致的情感源泉以及情感逐渐被激活的步骤，只是简单的触碰到了一些需要规范化服务的内容。那么，零售企业应该如何去设计消费体验呢？（一）流程设计好的服务理念是需要通过标准和流程去固化的，在服务流程的设计与执行上，需要严格的标准。零售企业要有严格的服务规范标准，这些标准是长时间根据定位人群的购买习惯，进行有效的样本量分析后，精炼总结而成。通常的做法是先筛选出服务水准最好、业务能力最强的服务员，然后提炼出这些优秀员工的技能、素质以及最佳的服务标准流程，将这套服务标准流程借助岗位实操再进行不断优化与细化，最后让整体服务水平达到卓越。通过全面梳理流程的这条线，并依靠服务中的细节与亮点实现单点突破，从而让顾客享受到完美的服务体验。标准的服务流程，让顾客在同一个商场感受到的是完全一样的服务方式。零售企业需要通过大量的样本分析，研究完成一个顾客的消费需要多少步骤。通常，前几个步骤是完成客户一般满意的，而后面的步骤，每做好一步就能提高不同百分比的满意度。很多的服务理论、模型与工具都值得国内零售企业的学习，其中就包括著名的5S管理理论（整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKETSU、素养SHITSUKE）。7-Eleven的标准化的极致管理零售行业标准化管理最佳代表首推7-Eleven。7-Eleven的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程。对于所有店员的活动，7-Eleven除了制定每天的工作计划表来规范员工的行为外，还对每项任务还做出了更为细化的要求。以清扫为例，7-Eleven规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫等十几项，并且一天必须进行数次。而最有意思的是，7-ll不仅对清扫的内容有规定，而且对各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如，店内地板的清扫，7-Eleven规定，必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午ll点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭。此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地；其中要用浸湿的抹布擦拭4次，每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半；用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。零售企业需要通过流程的持续严格执行，并在过程中把控每一个细节，实现服务“点与线”的完美结合，就如同在一条高效率的作业流水线上，每个节点都呈现最佳工作表现，每个节点与节点之间形成“无缝连接”，最终生产出最优质的产品。三、数据与技术支撑在大数据来临的时代，信息化、数据化变得日益重要。服务的理念与流程日后将依托各类技术手段才能实现。为了能够更好地为消费者设计出良好体验，零售企业对于消费者数据的获取、挖掘、处理、分析到运用，需要使出浑身解数。例如，有些家电卖场除了先进的后台系统之外，每个导购人员也都配备移动终端设备PDA以及对讲机等。当顾客询问某款产品的性能及价格时，导购员通过移动终端设备扫描该产品的条码，该产品的所有信息都会一览无余，包括品牌、价格、性能参数、折扣幅度以及库存量等。而一旦消费者购买了此款产品，那么他的所有信息也将被录入到该系统中。同时，卖场的会员也做得非常彻底，卖场通过分析后台的数据库，不但可以为会员提供个性化服务，同时掌握了消费者的信息，也为其下一步的销售规划提供有力的数据支持。7-Eleven善于利用数据对顾客进行分析,而7-Eleven通常会特别关注一些看似不着调的问题,例如： 气温由28℃上升到30℃，对碳酸类饮料、凉面的销售量会有什么影响？ 下雨的时候，关东煮的销售量会有什么变化？ 盒饭加酸奶、盒饭加罐装啤酒都是针对什么样的客户群体？他们什么时间到门店买这些商品？为什么7-Eleven会关注这些问题？因为日本人倾向于分析所有影响商品销售的关联因素，比如天气、温度、时间、事件、客户群体等。尤其是7-Eleven，会将这些关联因素研究得非常透彻，因此在7-Eleven就会有气温-碳酸饮料指数、空调指数、冰激凌指数。这些指数是通过数据分析得到的结果。7-Eleven便利店设置有专门的气象部门，要求门店每天5次将门店内外的温度、湿度上传回总部，供总部与商品销售进行对比分析，以得出各类指数。7-Eleven便利店为了能够顺应顾客的需求，采取了“特殊”的手段去先了解顾客的需求。7-Eleven在收银按键上标注着：“老男(老女)56”、“壮男(壮女)36-55”、“青男(青女)19-35”、“中男(中女)13-18”、“小男（小女）12”等，收银员在收银时，会同时快速地将顾客的信息输入系统，充分利用顾客的数据。如图6-1所示。图6-1收银机上的顾客信息输入标识这样可以统计不同区域的消费特征，以便店家对相应的商品结构等做出调整。而这已经成为7-Eleven新店开业的利器。7-Eleven依靠这些指数能够随时进行商品的调整，为顾客提供满意的商品。标准化的流程是精致体验的保证，是依靠深度解读顾客后的标准化复制。细致、严谨的日本人通过创意理念、流程设计、数据与技术支撑等完成了服务设计，这很值得国内零售企业所学习。

李书福再度举枪瞄准下一个“猎物”，独辟新型国际化进击之路

李书福再度举枪瞄准下一个“猎物”，独辟新型国际化进击之路作者|段传敏（战略营销观察家）一直以来，巨大的国内市场一直是众多国内企业的安乐窝，后者对国际化战略持消极甚至拒绝态度；中国制造声誉不佳也成为很多企业不思进取的藉口。但随着中国众多产能的过剩、中国制造声誉的日渐上升，国际化已成为一道必选题。在这方面，李书福的雄才大略值得众多企业家学习，而其国际化路径的选择不失为一种值得借鉴的模式。吉利李书福又出手了。这次他瞄准了一个英国的豪华品牌阿斯顿·马丁，想要收购后者19.9%的股份。这一次没有人再像10年前收购沃尔沃那样，怀疑他的想法和实力。中国的民营企业当中，华为的国际化之路最为彻底，不过前期主要面对的是toB业务。海尔和联想的国际化之路面对的是C端（消费者），看似轰轰烈烈，但脱不开对中国市场的依赖。因此有专家指出，中国企业的国际化道路，B端业务更加容易成功。不过，近年来伴随着小米、OPPO、vivo在印度及欧洲市场的成功，情况有了大为改观。然而，李书福率领的吉利控股却开创了一种新型的国际化进击之路，值得更多的企业家关注和借鉴。一、目标远大，坚定实施。广为流传的例子是曾是穷小子的他对沃尔沃品牌的执着追求。2001年刚刚获得轿车生产资格的李书福就表达了将沃尔沃揽入旗下的梦想，2007年他经以挂号信的方式表达了对沃尔沃的收购请求，最终奇迹般地在2010年将沃尔沃揽入怀中，真可谓有志者事竟成。另一个例子是2018年2月他对戴姆勒的收购,关键是在之前要约收购被拒绝的情况下实现的。李书福竟然在境外筹资90亿美元，通过二级市场实现近10％的股权收购，成为戴姆勒的最大单一股东。二、治理独特，合作共赢。通过资本方式构建起独特的股东会合作＋局部品牌合作＋技术与制造平台合作多层次合作共赢的体系。他们不追求对经营的控制，追求的是如何在董事会的治理架构下，协助经营团队将“增长”这道主题做好;他们不强调全面深入的合作，而是架构起多层次的合作共识和合作形式。比如原本戴姆勒对吉利的入股个合作相当抵制，而作为竞品沃尔沃也对此举深感忧虑。在一年以后，在李书福的长袖善舞之下，吉利和戴姆勒将成立公司共同运营smart品牌，据传戴姆勒与沃尔沃的合作也在探讨当中。看来，李书福不但有坚定的合作共赢共识，而且有高超的沟通合作技巧。他极富智慧地将世界知名品牌，在面向未来的竞合格局当中破天荒地携起手来。2013年前后，笔者曾将吉利收购沃尔沃的操盘团队负责人引荐给方洪波董事长，并给出建议:美的要想实现增长，国际化是必行的一条道路;而并购方式是实现国际化的行之有效的渠道。后来，我看到，从2015年开始，美的先后收购日本工业机器人制造商安川、东芝家电、德国机器人巨头库卡、以色列高科技企业高创，迅速从一家本土传统家电企业向全球化科技集团转变。三、全球并购，中国支点。即依托中国大市场，为这些世界品牌赋能，不断协助这些品牌扩大在中国市场的业务，协助其实现全球市场竞争中的（中国）新兴市场战略。2010年时沃尔沃在华没有一个工厂，到了2019年，沃尔沃汽车在中国已经拥有1座研发中心、1座设计中心、3家整车厂和1家发动机工厂，中国市场采购占比30％。在销售方面，数据显示，2019年沃尔沃汽车在华销量达161,436辆，同比增长18.2%；这是在全球市场也是有史以来单一市场的最高销量。在中国市场的带动下，2019年沃尔沃汽车全球销量再创新高，共售出705,452辆，较去年同期增长9.8%，成立93年以来首次突破70万辆大关，连续第六年打破全球销量纪录。四、国际合作，品牌自主。如今的吉利汽车已经不是当年的民营造车小弟，还是有着沃尔沃品牌、技术和制造平台背书的国产汽车品牌。在轿车和SUV界综合实力都很强，旗下的博瑞、博越、帝豪、远景等十多款整车产品已经涵盖了A级、B级、SUV等乘用车范畴，2019年吉利累计销量1,361,560辆，逆势完成预定销售目标，连续三年成自主销冠成为当之无愧的国产品牌老大，在整个吉利控股体系中销量占比62.5%！一直以来，巨大的国内市场一直是众多国内企业的安乐窝，后者对国际化战略持消极甚至拒绝态度；中国制造声誉不佳也成为很多企业不思进取的藉口。但随着中国众多产能的过剩、中国制造声誉的日渐上升，国际化已成为一道必选题。在这方面，李书福的雄才大略值得众多企业家学习，而其国际化路径的选择不失为一种值得借鉴的模式。教练式顾问——业绩倍增之道段传敏，战略营销专家，横跨企业、专业、媒体三界研究人士，被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担任喜临门、亚丹生态定制、莱帕克科技等多家企业的战略营销与发展顾问。倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”，通过“定方向，搭班子，找路子，配资源，抓落地”等五步，围绕“定向、执行、整合”三大模块，以成果为导向，协助企业实现业绩高速增长目标。

十一、保障机制

体验设计是为了增加吸引力，保障机制是强调要求，保障机制也是围绕提高学员的参与性，设置参与要求，主要也是包括四个方面：纪律要求、学分制、退出机制和激励机制。（一）纪律要求从多个维度强化项目参与的纪律要求，分别有请假、缺席、迟到早退、作业和课堂纪律。 请假：原则上不允许请假，如遇到必须请假的情况，需至少提前1周请假，需由直接上级逐级审批至总经理，请假邮件同步抄送项目组。 缺席：单次缺席扣除个人积分5分，直接影响优秀学员评审；单次缺席且未提前报备扣除个人积分10分，直接影响优秀学员评审；缺席2次以上直接退出学籍。 迟到/早退：课程迟到/早退/每次，群内发200元红包。 作业：作业超时未交/未完成/每次，扣除个人积分5分。 课堂纪律：严禁使用电脑办公，手机放入停机坪。（二）学分制将不同的学习活动积分化，同时过程不同通晒，不仅有利于参训管理，同时在项目结营时也是学员评优和项目总结的有力参考。表7-21培训学员积分制示例方式积分规则IDP按时制定完成积10分、日常跟踪达成5分/次测评测评按时完成10分、反馈完成3分/次自我总结按时完成总结5分/次集中授课正常参加10分/次，现场张贴积分榜，小组按照总分值排出1-4名，分别奖励团队积分20、15、10、5分，个人转训5分/次行动学习按时提交相关材料10分/次、过程研讨会正常召开3分/次，每次汇报前3名，分别给予15、10和5分积分线上微课学完规定推送的主题5分/次书籍学习学完3分/次，分享至学员群2分/次关键经历根据经历的业绩产出，上级给予1-10分打分项目历练根据项目的业绩产出，上级给予1-10分打分导师辅导按时完成5分/次（三）退出机制该机制是指学员达到了某种程度，就必须退出培养项目，对学员而言是最重的处罚方式，在实践中不到最后时刻，一般不会启用，该机制的作用主要是起到震慑的作用，同时是督促学员参与活动的有力武器。以下是示例： 线下学习：集中线下授课缺席2次，行动学习超过一半的活动不参与。 作业提交：2次作业未交。 实战部分：项目组定期检核完成进度，明显滞后的个人。 日常表现及行为规范：绩效为C；人才盘点123格；管理失职；违反公司规章制度等。（四）激励机制对于表现较好的学员进行特别表彰，涉及物质激励和精神激励。 个人激励：项目结束，个人积分第1-5名：优秀学员称号+奖杯，全员邮件宣传，文化墙张贴，奖金池专项激励5000元；个人积分第6-10名：优秀学员称号+奖杯，全员邮件宣传，文化墙张贴，奖金池专项激励3000元。 团队激励：单次线下集中培训第一名小组：精美礼物；整体项目结束积分排名第一名小组：优秀团队称号，全员邮件宣传，文化墙张贴，奖金池专项激励团队10000元。 实战激励：若轮岗，年度绩效整体为绩优，并被盘点为高潜，个人专项奖励3000元；行动学习实战，结项时认定完成的前3个小组，分别奖励10000、8000和5000元。

第二节各部门、各中心需承接的工作

经销商选品五力模型

在前面，我给大家讲了招商之前需要储备的基本知识点，在实际招商过程中，客户是不会有那么多时间和精力听我们一一道来的，很多时候我们往往只有10分钟时间，所以我们需要简明扼要地引起对方兴趣，至少使对方被我们的专业素养震撼。经销商最喜欢听什么事？能够使自己赚钱的事。经销商怎么才能赚到大钱？靠产品，靠好产品，产品是一切营销之本。故我们这一章讲经销商最关注的问题——“如何选中超级单品”。快消品经销商是中国商业阶层里面最苦的代表之一，有个共同的名称叫老板，其实和农民工无异。起得比鸡早（装货、开晨会），睡得比小姐晚（愁销路、愁回款，愁得十有八九有抑郁症），做得比牛多（装货卸货、记账、讨账，忙得片刻不停），赚的却是刀片上的利润，还时不时因为各种问题被厂家扣点费用。其实经销商苦也不怕，真正怕的是腰包没有鼓起来。经销商要想做大做强，自己努力当然很重要，而关键还是自己所依附的产品及产品后面的平台是否顺应大势，与自身发展是否匹配。一旦遇人不淑，与品牌错领结婚证，分手的后果，没准是半辈子的积蓄打了水漂。所以经销商能否快乐赚钱，选品很重要，那么快消品经销商如何从眼花缭乱的产品中押中国窖1573、洋河蓝色经典之类的大单品呢？“风起于青萍之末”，大单品兴起之前往往具有一定的特征，笔者根据多年的市场经验及市场大单品的特征提出了经销商选品的五力模型，即产品力、品牌力、渠道力、组织力、文化力。一、产品力产品是一切营销的根本，好的产品便是最好的广告。现在消费者需要的是实实在在能够给他们带来好处、带来满足感的产品。其实消费者不怕花钱，关键是我们的产品要能够给消费者消费的理由，买一个iPhone手机需要普通工人几个月的收入，可是人们仍然趋之若鹜便是明证。那么，消费者愿意出高价消费的好产品本身一般具有哪些特点？一是必须有独特卖点（独特卖点便是产品本身的属性或独特的概念，比如王老吉凉茶驱火的属性）；二是必须满足消费者的某一情感需求（买这个产品是能有面子，是能够体现自己的孝心，还是可以证明自己时尚有品位），如某知名保健品品牌打的广告“今年过节不收礼，收礼还收×××”。二、品牌力品牌力是产品品质的背书，是产品的血统，消费者往往愿意为信得过的品牌多付出真金白银作为溢价。那么，能够从产品大战中浴血而出的快消品品牌、白酒品牌一般有哪些特征呢？第一，这个产品往往是最开始做市场的前三名。虽然产品一旦开始流行便会有众多跟风者趋之若鹜，市场马上便会呈现诸侯混战、百家争鸣的状态，但是最终的结果往往是最先做的那几个品牌成为品类领导者，娃哈哈不可谓实力不雄厚，渠道掌控力中国名列前茅，然而其出品的众多跟随产品，有几个成了大单品呢？第二，该产品是公司的拳头产品。最好是公司的独子，龙生九子类的公司往往没有发力点，也不会全力打造所有产品，资源投入上必然有所侧重，经销商押对了还好，押不对便会是后娘养的待遇，这种情况在大厂大品牌最多见，所以经销商选品牌时迷信的大厂大品牌，很多时候会是个甜蜜的陷阱。第三，该品牌的投入是否有规划。关键是公司从战略上在区域市场要有步骤有想法，知道自己正在干什么，今天要怎么干，明天规划做到什么程度。那些一上来便跟你说全城投广告的公司，要么是真的不懂市场，要么就是根本没打算去兑现承诺。三、渠道力渠道力是厂家自己或指导经销商做渠道深耕的能力。经销商在选品之前一定要向厂方了解清楚公司在动销6要素上的规划及投入，即铺货率、推荐率、拜访率、氛围度、促销度、客情度。铺货率即产品在目标网点的面市情况，公司给予铺货什么政策、何种支持。推荐率即终端对我们产品的推荐情况，公司调动终端积极性会采取哪些措施。拜访率即业务人员对终端的拜访频率及质量，公司对这部分有没有独特的管理招数。氛围度即产品热销氛围营造，公司提供什么物料、陈列一般怎么做怎么投入。促销度即促销的模式及力度，公司一般做何种促销，如何核销。客情度即与终端的关系好坏。而执行力便是确保以上措施有效的根本。四、组织力组织力即所选品牌公司的组织架构及费用核销等流程。公司是厂方和经销商一起做市场的1+1模式，还是费用打包的裸价模式，这很关键。纵观市场上做大了的单品，多是厂方和经销商一起做市场的1+1模式，没有几个利润差价高到离谱的贴牌产品做大了的（有特殊资源的除外，如省委书记是你家亲戚）。很多经销商都希望厂家把费用折合成价格直接低价供货，这样看似什么都没做，利润一下就翻了一两倍，殊不知这是选品的最大陷阱，因为这种产品往往是一锤子买卖，做这种产品的厂家是很难做大的；做这种产品的经销商往往做到最后也只能勉强够温饱，最终退出市场。洋河酒厂2002年开始采取1+1模式运作蓝色经典品牌，使当时濒临破产的小厂，在短短十余年时间里成为年销售近300亿元的巨无霸酒企，而这样的例子在快消界不胜枚举，可见1+1模式的威力。另外一个特别需要关注的是公司的费用申请、实施、核销流程，一定要搞清楚。一般而言，管控严格而非苛刻的公司是真正讲信用、真正长远做市场的公司。那些费用管控松散，核销时却闪烁其词的公司，很多时候都是口惠而实不至，先给大家画个饼，真正合作后那就只能“呵呵”了。另外，公司对于业务经理的绩效考核方式也是非常关键的。不要认为厂家经理绩效考核与经销商没有关系，公司考核什么，业务经理便去做什么。如果厂家考核业务经理每月回款数，那么业务经理便会每月威逼利诱你进货；如果公司考核业务经理每月实际出货数量，那么业务经理便会天天下市场绞尽脑汁想办法帮你出货。五、文化力文化力即所选品牌公司内部的风气。是华为式的狼性文化，还是不求有功但求无过的自保氛围，这点直接决定了企业的投入模式及方向，也决定了区域负责人做市场的风格。另外，公司内部的管理水平也很重要，尤其是对腐败的查处程度。如果公司对市场上的吃拿卡要行为熟视无睹，区域负责人便会把职责变成特权，不给好处便不给办事，短期看可以通过给好处立马套点费用出来；从长远来看，有几个经销商是靠套费用做大做强的呢？对于业务腐败问题视而不见的厂方，对经销商的利益自然不会考虑太多，是不会在厂方与经销商利益之间寻求平衡的。总之，经销商按照五力模型（产品力、品牌力、渠道力、组织力、文化力）来选品，选准了便坚持下去，赚钱只是时间问题。在对方的方向上努力及坚持，时间是赚钱的函数。作为招商经理，在与意向客户洽谈的过程中，把自己企业的优势结合上面五个方面有重点有突出地来谈，把这五力有逻辑地系统表达出来，相信经销商会很快被你吸引住。

六、莫让渠道促销成为价格折让

通过销售政策调动渠道成员的积极性，促进销售的提升或者抵御竞争对手的冲击，是每个企业都会采用的方式。运用得好，自然可以将渠道商牢牢地抓在手里，但是运用得不好，则会给企业自己带来相当大的麻烦。产品搭赠是企业常用的一种渠道促销方式，其目的是向渠道商提供额外的利益，向渠道商施加压力，将更多的产品铺到市场上。这种方式确实有用，大大小小的企业都在运用这种方式，而经销商也乐此不疲。产品搭赠有多种方式，常见的有达标搭赠，只要渠道商进货达到一定的数量，就可以得到厂家对本产品的赠送；还有就是畅销品搭赠新品，渠道商要想拿到畅销产品，就必须按照厂家要求同时销售一定比例的新产品。这些方式都能够较为有效地帮助企业达成销售目的。但是有一种搭赠方式存在极大的问题，那就是进货搭赠，这种方式就是渠道商只要进货而无论多少，都可以得到厂家赠送一定比例的本产品，如十搭一、八搭一等。问题在哪里呢?这种方式名其为渠道促销，实际上是价格折让，这对企业带来的危害要远远超过它的好处!现实中采用进货搭赠的企业并不少，为什么它们习惯采用这种方式呢?原因就在于企业的综合竞争能力不强，在博弈中受制于渠道商。企业采用进货搭赠往往是被迫的，由于其产品的价格体系不合理，不能给渠道商带来满意的利润空间，因此需要通过进货搭赠的方式进行调剂，为渠道商补充不足的利润，这样渠道商才愿意继续销售企业的产品。这种方式实质上并不能产生良好的成效，企业所为只不过是饮鸩止渴!进货搭赠存在的危害主要有两点：其一，企业失去了运作市场的费用空间。在达标搭赠或畅销品搭新品的方式中，企业投入了额外的费用，但是也实现了自己的销售目的，如达到了销售目标或者完成了新品推广，但是进货搭赠对于渠道商并没有任何限制条件，渠道商只要一进货就会享有产品搭赠，这部分费用属于变动费用，销量越大费用也就越高，并不会随着销量增大而降低费用比例，这就使得企业损失了这部分费用的支配权。而渠道商通常是用来补充自己的利润，不会将这部分费用拿来运作市场，导致企业的资源不足，影响企业对市场的正常运作。其二，企业对渠道商失去了管控力。达标搭赠和畅销品搭新品的方式对渠道商都是有条件的，这也是企业在运用这种方式来推动渠道商按照要求完成销售，但是进货搭赠方式下企业却失去了这种掌控力。他都已经得到奖励了，你还怎么管控他呢?所以，这种方式也容易导致窜货，源头其实就在企业自己!采用进货搭赠的方式大多集中在整体实力较弱薄弱的二三线企业，明知道这种方式存在弊端但仍采用，一方面是部分企业实在是没有办法，如果渠道商不跟他合作也就完了，万般无奈下只好将利益补给渠道商，这样多多少少能产生一些销售；另一方面有的企业受到了区域销售人员的“绑架”,这里排除那些暗中相互勾搭败坏企业的做法，从正常的角度讲，如果渠道商缺乏足够的利润，销售人员是很难做工作的，每一个商家追逐的都是利润，这一点毋庸置疑，利润不够靠刷脸很难，商家再给面子也就一次两次，救急不救穷，长此以往绝不可能。于是，为了拿到薪资甚或奖金，销售人员不断向公司抱怨和申请资源，大多数企业很难扛得住这种进攻，谁也不敢拿销量开玩笑，最终只好屈就销售人员!有的企业出发点就不正，想的是先把渠道商的钱收回来再说，心思根本就不在对市场的系统运营上，而是一种贸易思维，这样的结局就只能是自食其果!企业对渠道商进行激励是没有问题的，但是必须掌握主动权，不能影响对市场的良性运作。像进货搭赠这种方式，根源在于产品的价格体系设计出现重大问题，无法满足渠道商的必要利润，自然要求企业额外弥补。要从根上解决这个问题，涉及三个层面：(1)渠道运营模式调整采用进货搭赠方式的企业，其渠道运营模式大都较为粗放，企业的管理重心很高，销售人员的管控重点只能达到经销商层面，对于更下一层级的分销商和零售终端则无力维护，这种情况下只能将整个市场维护的职能都交给经销商。与之相匹配的，企业必须将更多的资源给经销商，等于企业基本放弃了对于市场的主导权。要改变进货搭赠的方式，企业首先要调整粗放的渠道运营模式，将运营管理的重心下沉到分销商和核心终端两个层面，需要重新分配渠道的利润结构和资源体系，从经销商手里拿回部分资源，以企业自主规划的方式重新投到市场上。其次，将市场运作与渠道商的激励相结合，使每一笔费用投入都能强化品牌在市场上的影响力。如此，企业对于渠道的影响将从以往单纯依赖经销商转变为多种手段并用，更有利于推动市场建设的有序开展。(2)产品价格体系设计为了有效匹配渠道运营模式的调整，企业还需要从源头重新设计产品的价格体系。以往企业设计价格体系的逻辑，大都是从自身的成本和毛利率出发，然后在出厂价的基础上由经销商自行确定供货价，如果直接供货给零售终端，中间的利润空间还过得去，但要发展分销商立刻就会发现利润空间不够，自然得不到渠道商的支持。因此，企业必须重新调整设计产品价格体系的逻辑，一定要遵循从市场逆向倒推的逻辑：零售终端价(分不同终端类型)—终端进货价—二批进货价—分销商进货价—经销商进货价(出厂价)—产品成本。在这个逻辑中，企业必须确保终端零售价有竞争力，各级渠道商的利润不低于行业平均水平(可以通过市场调研而得),然后再考虑自身的毛利，最后要求生产技术部门控制产品的生产成本。只有按照这个逻辑来构建价格体系，才能确保产品得到渠道商的充分支持，若能做到这些，也无须采用进货搭赠的方式来弥补渠道利润，一切都会在正常的框架下运行。(3)正确运用渠道促销在具体的战术实施层面，企业要对渠道促销激励形成正确的认识，绝不能饮鸩止渴。首先，企业必须搞清楚在每个市场阶段需要实施渠道促销的目的是什么,这是个方向性的问题，一错皆错。通常来说，需要通过促销来激励渠道商的状况有几种：新产品上市、旺季前渠道压货、消化库存、狙击竞争对手、强化渠道分销等。每一种目的都有各自相适应的促销方式，比如新品上市就适合采用搭赠礼品、新产品搭赠畅销品、铺货达标奖励的方式来激励渠道商，而消化库存适合采用补差价、搭赠促销品的方式，狙击竞争对手则适合采用达标搭赠本品的方式，所以只有目的明确，才能确保渠道促销运用的正确性。其次，企业必须要了解每一种促销方式的优缺点，比如现金返利、搭赠本品、搭赠礼品、捆绑促销、积分奖励、抽奖奖励、实物奖励等。这些促销方式各有利弊，有的方式简单但容易破坏价格体系，有的方式有效但操作较为复杂，企业对此必须非常清楚，然后再结合渠道促销的目的进行相应的匹配，这样才能充分激励渠道商，同时达成企业的阶段性目的。渠道促销是战术，也是一项系统工程，要运用得有成效就必须进行综合考虑，否则就会陷入将渠道促销做成价格折让的不利局面，使企业失去对市场的掌控力。

14.我对营销认识的一次飞跃

14.我对营销认识的一次飞跃（二十八）一个人在踌躇满志的时候，是很难发现自己弱点的。经过这么多曲折的职业变故，我觉得我应该向更高的领域进发了，我的心早已经像脱缰的野马，甚至连太空都想去…… 在我解决了渠道窜货问题以后，我在戈顿公司的日子明显好过多了。当年的市场销量比前一年翻了一番，虽然不完全是我的功劳，但由于我在解决这个老大难问题上显示出了我卓越的专业能力，使得全公司上下都对我十分的尊敬，尤其是中层以下的管理干部，自然认为我这位新来的营销总监十分有料。年底的时候，王总特意给了我一个10万元的大红包。我对自己的专业知识也很满意，觉得这样干下去感觉也挺好的，但这个时候，圆圆却对我有了很大的看法，她认为我一去就是一年，中间竟然连家也不回，电话从开始每天一个，到后来一周打一次，最后竟然几个月也不联系。我自己也感觉很理亏，我知道自己的毛病，工作一忙起来就忘记了一切，而且，这期间我在生活作风方面比较保守，不像在山东时那样乱来。很多朋友要问我了，我这么久不回家，个人生理问题究竟是如何解决的呢？呵呵，如果你们真的想知道，我也完全可以讲给你们听，但现在不是时候。年底的时候，王总同意我回家过年，并且嘱咐我过完年把老婆接来（王总认为），他还说专门要为我安排一套房子。这次回上海，我是开着小车回去的，感觉特别好。很多邻居以为我发了大财，都很羡慕我。我也变了很多，尤其是南方的气候我真的很喜欢，而且我觉得广东人对生意的执着和投入也令我刮目相看，但回到上海，虽然这是个国际化大都市，但是我却一点也感觉不到上海的紧张氛围。回到上海第一天，我最想见到的人就是圆圆。上海的冬天非常的冷，凛冽的北风没有把圆圆的脸冻红，相反好像比以前更白了，只不过白得有点不正常。她还是一头乌黑的长发，眼睛里充满了忧郁，让我看了有一种心疼的感觉。圆圆在我独自去广东工作后不久，就从我浦东的家搬回了她莘庄的窝。通完电话，我专程去了她家，进门时也给她爸爸妈妈买了一些高档补品和两瓶茅台酒。她爸爸喜欢喝酒，不过，应该从来没有喝过这种高级的酒。“我们去吃麻辣烫吧！”圆圆说。在圆圆家小区的附近，有一家简陋的麻辣烫饮食店，因为天气冷，店里食客很多，我与圆圆从门口进去的时候，几乎所有的人都看着我身边的圆圆（包括女孩子），圆圆的头发瀑布似的散落在肩头，散发着玫瑰花的香味，大而黑的眼睛里依然是充满忧郁，嘴唇略略擦了一点口红。我先她落座，她轻轻地脱下浅灰色的呢子大衣，紫色的紧身羊毛衫在她身上是那么的恰如其分，把身体的曲线衬托的凹凸有致。周围那些单身的男性食客们的眼神，几乎像要把圆圆吃了一样。我喊服务员过来，点了圆圆以前最爱吃了几样：海带、腊肠、百叶、鱼丸、金针菇、香菜。自己照样也来了一份，服务员刚想走，圆圆叫住他，歪着头对我说：“阿坤，你不是最喜欢吃象鼻棒吗，怎么不点了，服务员，来一份象鼻棒。”圆圆没有忘了我，没有忘了我们的从前，就连我喜欢也还是记得的！趁吃的东西还没有上来，我眼睛迷离地看着圆圆，浅笑着问：“最近好吗？为什么不给我电话呢？”圆圆的眼睛水汪汪地斜视着我，“还好啦，不给你打电话是不想打扰你……同时我也在考虑我们的关系，要知道，我还爱着你，要是我不再爱你了，我会说出来的。” 天渐渐地暗了，街灯亮了起来，吃了麻辣烫，我付完账，就拉着圆圆的手飞快地在街灯下奔跑，然后扬手招了辆出租车。出租车载着我们飞快地朝浦东飞驰而去。刚到家我就关上门，急吼吼的捧住圆圆娇艳的脸蛋狂吻起来，圆圆积极的迎合着我，她也早已春情泛滥…… 圆圆用红红的唇在我的脸上啄了一口，“现在感觉舒服点了吗？就知道你憋不住了，是我前世欠你的，今世用我的身体来还......”圆圆似笑非笑地看着我说道。“当然，离开你快一年了，可把我憋坏了！”我开玩笑地说。“老实说，在外面有没有胡搞过？”圆圆故意怒目圆嗔。“当然没有。”我撒谎道，“我老婆这么漂亮，我怎么会胡搞呢？”我吃惊于自己的撒谎能力，竟然一点也不脸红。“我信你——”圆圆被我认真的样子逗得笑了出来。然后，我们钻在被窝里聊起了我的事。圆圆问了我很多问题，例如，我在这家企业做得怎么样？累不累？我也趁着心情，把在企业里的一些经历全部都讲给了她听。当然，故意隐去了发廊里的几次纯粹的发泄。在上海度假的这段时间里，我开车带着圆圆四处走了走，去了一趟周庄，玩了一次苏州。总之有车就是方便，圆圆感觉特别好，早把我在外很少联系她的怨气忘得一干二净。（二十九）营销，虽然是一份综合性很强的职业，但也分销售、策划和培训等不同岗位，每一个不同的岗位对专业知识和经验的需要也是不一样的。对处于小学文化的肥料销售人员来说，高大上的营销课程肯定不适应，这次，我又要经历一次挑战了…… 春节刚过没几天，我接到一家复合肥公司人力资源总监的电话，经他的邀请，我专程从上海飞往贵阳，会见了该公司管理层，同时与孙总监就企业营销培训事宜作了初步的交流。在交流过程中，孙总监希望我能在当月给全公司的销售人员做两天的培训。同时他还告诉我，他们营销人员有一个明显的特征，就是整体文化水平不高，平均年龄也偏大，最近一两年，公司也邀请了北京、深圳和上海的一些培训老师，为销售人员做过不少培训。但由于讲师的课程设置不符合销售人员的特性，导致很多高级培训讲师的培训吸引不了营销人员，效果很不理想，老师在台上讲得很累，学员在下面听着受罪。孙总监介绍说，以前的培训效果很不理想，尤其是销售人员更是没感觉，在培训现场，甚至有时老师在台上讲，后排的学员干脆睡觉，不睡觉的也用打扑克来打发时间。 “这不是培训讲师的水平问题，”孙总监解释说，“而是这些听课的学员太特殊了，讲师也难讲，因为讲太高深的营销理论，他们听不懂，讲粗浅通俗一点的，又对他们的销售业务起不到帮助，他们自己听着也会没感觉。” 我明白了孙总监的意思，他是希望我能给这些特殊人群上一堂既有实战用途，又能提起他们兴趣的培训课，而且，不能涉及太深奥的专业知识，讲课风格和讲课形式也不能过于死板，最好结合他们实际的销售工作，给他们一些最实际的帮助和指导，具体讲授的课程内容完全由我自己来设计。我也是销售出身，太了解战斗在市场一线的营销人员了，他们长年南征北战，已经养成了爱动厌静的性格，如果仅仅是提供一种填鸭灌输式的培训，肯定不会有效果，而不讲授一点知识，又无法促使他们提高专业水平。同时，这些营销人员的整体文化水平较低，因为他们长年与农民打交道，总认为不需要太高的学历，所以求知的欲望也不是太强烈，同时，他们也很清楚，靠一次两次的培训，根本不能改变他们的现状。而目前的讲师培训，基本上都犯有一个相同的错误，就是拼命想把自己的知识和经验灌输给学员，甚至有些讲师以为自己声名显赫、课程熟悉，就趾高气扬地随意忽悠了事，就像明星出场一样。我想起周星驰的电影《逃学威龙》里的一个情节，一群学生被歹徒劫持，周星星带着几个平时讨厌读书的学生准备营救，但这些顽皮的学生非常害怕，周星星为了让他们壮起胆来配合自己的营救计划，就和他们一起想办法。周星星：“你们平时最擅长什么？” 学生甲：“泡妞。” 周星星：“除了泡妞呢？” 学生乙：“打架！” 周星星：“靠！不对！大家再想想……” 学生甲：“（摇头）……” 学生乙：“（沮丧着脸看着周星星）……” 周星星：“玩嘛，你们想想，追女孩子、打架，不都是因为好玩吗？好，我们就和他们玩一场游戏……” 电影中的周星星，是一个做卧底的警察，他自己也是非常讨厌读书，所以他很了解和他同样厌学的学生，因此，他就让学生配合他，以玩游戏的方式，和歹徒进行战斗以营救被劫持的学生和老师。这里的销售人员如同这些害怕读书的学生，如果我站在台上认真地讲课，他们绝对不会在台下认真地听课，我必须给他们提供一种带有趣味性和参与性的互动式培训，使他们忘记时间，忘记在封闭会议室里的沉闷感觉，从而使两天的培训效果真正地显示出来。我深知，培训如果仅仅只是停留在单纯的互动上是远远不够的，因为互动不是目的，是手段。既然是培训，我们总得提供一点货真价实的知识、信息和专业技能给学员，所以，在设计互动课程时，我特意添加了如营销脑筋急转弯、营销幽默故事、精彩营销电影和搞笑营销游戏等节目。课程的结构是这样的：10%的理论+20%的案例+20%的听营销故事回答问题+20%的看影视片回答问题+10%的营销智力竞赛+10%的游戏+10%的市场销售现场模拟课程。我的目的很明显，就是想做一次大胆的尝试，将营销培训娱乐化，创造一种全新的营销培训模式！上午的课程，是从评选PK小组和专家评委开始的，我让台下600名销售人员分别从自己的片区推荐出20位志愿者上台，分成4组，每个组为自己起一个响亮的名称，并想出一个广告口号。4个小组一一亮相（高呼自己的组名，并喊出自己的口号），使全场气氛达到高潮，因为这4个组在喊口号时出现了不协调的声音，所以大家觉得很搞笑。一切准备完毕，最先开始的是精彩的营销故事，每一个故事后面，都会有一两个问题，4个小组轮流回答，台下观众可以抢答。除了精彩幽默的故事以外，我还在课程中间设计“看电影，回答问题”的看片节目。问题不太难，但都涉及昨天我讲的营销理论，除了台上PK组回答踊跃外，台下抢答的人员更多，我都给了大家一个机会，每一个回答问题的人，无论对和错都有奖品，因为我的目的是让大家参与。课程的第三个内容是“营销急转弯”，有问题竞答和填写问卷两部分，依然分台上小组PK和台下听众抢答。这一次，由于有了前两个内容的经验，台下参与者更是踊跃，轮不到上场的人更是急红了眼，我尽量照顾到后面的学员，竭力给学员提供更多的参与机会。场上效果十分令人满意。第四个内容是根据销售人员的管理渠道商的一些基本情况，设计了3个营销理论应用题，我让销售人员身临其境，抛出经销商遭遇的难题，让小组人员自己想办法解决，解决方案公布后，由专家评委评分和下面观众举手投票表决，最后决出最具有实际意义的解决方案。我在课程的最后，设计了一位销售人员拜访经销商的现场模拟秀。模拟秀的目标，是要求每一位参赛者必须依靠自己的力量，促使扮演经销商的公司干部无理由地成交。而模拟秀的参赛者，完全是由台下观众推荐产生；同时，由于扮演经销商的干部百般刁难销售人员，并且是当众表演，加上面对的是自己的领导，选手们过分紧张，所以，在这一问一答的智慧较量过程中，很多人未能按照规范的流程演绎，甚至出现了语言颠倒、程序乱套的现象。参赛者们如此搞笑，使得台上台下热闹非凡，后面的学员，因为视线影响，干脆纷纷站立起来，有的甚至站在凳子上观看台上表演，一时场内效果空前。课程中的一些小游戏和营销应用题也发挥了很大的现场效果，如“看谁写得快”游戏，4个PK小组20人，几乎全军覆没，仅有一位选手从容胜出，另外19位选手，被白纸上的指示题弄得手忙脚乱，最后对着卷子茫然不知所措的样子，令台下观众哄堂大笑…… 为了显示PK效果，从公司管理层中产生的6位PK大赛评委，给每个PK小组及其成员的发言和竞赛结果进行评分，6位评委6块牌子，一时间参与的效果非常好，尤其是当分数相差悬殊的时候，下面就议论纷纷。与此同时，我故意把各个小组的分数在白板上公开，以增强各个小组及其所属片区营销人员的好胜心，最后甚至产生了底下同组的成员开始公开打抱不平，互相拉票的举动…… 这次内容众多、形式多样，同时趣味性和互动性极强的培训课程，完全颠覆了你听我讲的传统培训模式，令全场600多位营销人员，犹如置身于超级女声PK现场，真是悬念顿生、高潮迭起，群情激奋、搞笑连连……而作为讲师的我，完全不是在台上讲课，而是手拿话筒满场奔跑，从更大意义上说，我已经成为一位综艺节目的主持人而不是讲课老师了。晚上，我在和管理层一起吃饭时，手机就开始响个不停，原来全是今天听课的营销人员打给我的，不少人还给我发来了短信，谈了自己的感想，明确表示想和我交朋友！集团公司的领导周总一行也高度赞扬了这次培训，认为我的培训确实颠覆了传统的培训模式，无论是现场气氛还是受益程度，都是以前的培训所无法比拟的，效果就是硬道理。这么高的赞誉，对我这个并非专职的培训讲师来说，真的是一种至高的荣誉，我自己也觉得这样的培训确实值得推广，结合本次培训，我有四个深刻的感受：第一个感受是，主持这样的培训真累！这次培训后，我的嗓子完全哑了，而且第二天就发高烧，在床上躺了一天！当然，培训前的紧张备课也是身体累倒的一个原因。第二个感受是，任何培训必须要事先策划，收集听课者的基本情况，了解他们的真实需求和性格特征，针对性地设计课程。同时，培训实施前，针对培训主持与助手及现场评委人员的配合度，必须进行演练，达到配合默契的程度，现场秩序才有条不紊。第三个感受是，给经销商和一线销售人员的培训是最难的，因为经销商和销售人员平时都喜动厌静，同时文化水平普遍也相对较低，尤其是经销商，这些平时大摆老板架子的生意人，现在封闭在一个会议室里，能安静地听你讲几小时课已经不错了。一小时两小时，大家给你点面子都可以坚持，但半天或者一整天地让他们坐着不动就有点强人所难了，除非讲师的课程确实对他们太有吸引力，否则他们会找各种理由请假或者干脆在酒店里睡觉。有的企业安排两天培训，第二天的听课人数会比第一天减少一半，效果也会减弱；还有的企业为了让学员能坚持到底，老板会率领管理层以身作则，但即使这样，仍然有不少学员无精打采，只盼望着老师快点结束。这样的培训真是劳民伤财，三方不讨好！第四个感受是，给喜动厌静的学员讲课，必须要打破传统的培训模式，一定要带有趣味性和互动性，甚至把一些娱乐元素巧妙地添加进去，实施寓教于乐的培训，讲师的身份也必须改变。你是一名培训讲师，但同时也是一名娱乐节目的主持人，你必须要善于调节场内的气氛，甚至故意制造一些幽默的笑声，这样才能把培训现场的气氛调动起来，培训效果才会真正彰显出来！

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