热门：快消品零售营销老板
三、第二层觉知：整个生产运作过程是怎样的
：第二层觉知是针对订单准交率低，生产效率低所做的实际生产运作的分析。正常来说，采购员要根据物控的请购单进行采购，同时还要把请购单给采购经理审核。但欧博项目组的老师发现实际的作业过程是采购直接根据车间、仓库提报的需求下采购单，同时他的采购单不一定会交给采购经理审核。欧博项目组的老师就这种情况问采购员为什么不按流程规定来做，他的回答则是：第一，以前的采购员教他这样做；第二，把请购单给采购经理他也不会看，反正他就只签字，又不可能一张张去核对物料情况，等他审核完还要不要采购。所以，还不如省事一点，直接去采购。很多管理人员对流程规定不以为然，他们不知道为什么要这样做，这样做有没有问题，反正以前是这样做的，现在就这样做，怎么方便怎么做。：我觉得他们不仅搞不清为什么要这样做，甚至该怎么做他们都不知道，这是很奇怪的一件事。就好像吃东西，别人问你吃什么了，你不知道，你忘了！我们整天做事，但究竟怎么做的，竟然大家都回答不出来，这说明什么呢？：说明大家在做事的过程中没有保持觉知，也就是说没有搞清楚这件事情应该怎么做。：这也是我们经常在企业中遇到的现象，很多人整天在做事，但这件事情究竟怎么做、怎么发生的，他们完全没有注意。也就是说企业的管理者也好，基层员工也好，大家在做事的时候，没有身心合一地做。看起来大家是在做事，但注意力不在事的上面。有一次到一家五金厂，五金厂的老板就开玩笑地问我：“曾教授，你做过五金行业吗？”我回答没做过。他说：“你都没做过这个行业，你怎么知道我这个行业该怎么做呢？我请你来指导，你没做过这个行业，你怎么指导我呢？”我到制衣厂可能也会遇到这样的问题。所以，现在企业的人有一种经验主义，他认为自己在行业里做了十年、二十年，一个外行难道比他这个内行还厉害？我在某些行业比他们内行，但我不可能在所有的行业比他们内行，不可能在所有行业的经验都比他们丰富，这就面临一个问题了，什么问题呢？企业的人很有经验，那么这些经验是不是就是他们解决问题的工具呢？在企业我经常会问企业的人一个问题。例如，我们在三楼开会，我经常会问某个人，知道从一楼走到三楼有多少级台阶吗？他回答不出来。我说：“你天天上楼梯，你都不知道有多少级台阶？我告诉你有19级。”我问了一百人，没有一个人能回答。为什么天天上楼梯的人不知道，而我第一次来就知道呢？很简单，我数了而已。所以，工作当中，注意和不注意是天壤之别的。很多企业的人整天在做事，自以为经验很丰富，但他的工作经验最终并不能解决他的实际问题。就像楼梯一样，你从来不去数它，从来不去注意它，到底有多少级你是不知道的。（二）变革后：清晰从订单接收到成品出货的整个过程：欧博项目组的老师和总经理、各部门主管了解了现有的订单处理过程，并结合现场实际的调研，确定了原有的运作过程（如图1-4所示）。图1-4从订单接收到成品出货的整个过程如图1-4所示，从订单接收到订单评审分成两条线，一条是物料链，另一条是计划链。物料链是从物料需求计划到采购处理、备料，最后到车间。计划链是根据物料的实际到达情况，制订各个车间的周、日计划，然后下达出货通知，最后进行进度跟进，成品入库。从图1-4可以看出，ZG的生产运作流程还是比较完善的，应该有的管理动作，各节点都有，但为什么订单准交率、生产效率还会这么低呢？：可以说，尽管他们有很多动作，甚至表单，但是这些动作并没有真正做到位，并没有围绕着提高准交率来实施。这些动作能不能提高准交率，他们也没有进行过考核和评估。这是企业很不好的一个习惯：每一件事情都在做，但做了以后又不去讨论、总结这件事给企业带来了什么，觉得每个人都在努力工作就可以了。
第四章处理顾客的异议，促进买单
在销售接待中，我们只有不断地处理顾客的异议，才能迅速成交。一般来说，顾客的异议分为“真异议”和“假异议”。所谓假异议，就是顾客释放的烟幕弹，是话中有话，是一个借口或者希望你降价、试探你的服务态度等。这需要我们用心体会揣摩。在具体的销售中，最常见的顾客异议是价格异议、质量异议和款式异议。本章有两个重点内容：一是解读顾客的价格异议、质量异议和款式异议的典型场景，具体的应对策略；二是如何判断顾客是否有购买的意象，如何逼单，促进顾客下单。
18.稽核整改单（模板）
第二节给意外上一点保险：安全库存
安全库存是为了应对不确定的因素导致货物需求超过预期，原来的计划应对不了而额外准备的库存。这种不确定的因素，包括需求大幅变动增加，或者订货提前期因各种意外导致延长，因此增加实际需求以外的额外库存来预防这些风险带来的供货不足。
零售网点动销：针对消费者
1.刮刮卡一（1）内容：直接将刮刮卡贴在新产品的盒子内侧，消费者通过购买产品获得奖卡及相应的奖项，从而刺激消费者购买。（2）应用目的：提升消费者首次购买率和重复购买率；动销，增加渠道成员信心；阻击竞品。（3）奖卡设置：​ 现金奖励，根据产品档次分别设置3元、5元、10元、20元、50元等的现金奖励。​ 本品奖励，如“再来一瓶”兑换本品一瓶、集齐四个“集盖有奖”兑换本品一瓶。​ 实物奖励，如香烟、饮料、电器等，分别设置不同奖项，如一等奖奖励价值5000元笔记本一台，二等奖奖励价值2000元数码相机一部等。​ 综合奖励，结合现金、本品及实物设置奖项。​ 谢谢品尝奖卡，不参与中奖，主要用于降低中奖比例。（4）操作步骤：​ 确定活动时间和参与产品，一般不要超过6个月、最多1年，否则消费者的惊喜度会迅速降低，造成对品牌，以及价格的负面认知。​ 确定活动开展的渠道，如是否仅针对流通渠道还是全渠道运作。​ 兑奖截止日期一般为活动截止日期后1～2个月为宜，不得延长。​ 根据区域市场同一时段的历史记录或者竞品情况预估活动期产品的销量，设定费用投入预算，确定各奖项的中奖几率，保证最低奖中奖概率不得低于30%，最大奖对目标消费人群有足够的吸引力，并根据预算情况调节中间奖项的中奖率，总的原则是“大奖足够大”“小奖足够多”。​ 可分阶段考虑中奖几率，活动开始初期最高，以提升消费者的购买兴趣，然后逐步降低。​ 确定兑奖方式，小奖应利用售点网络就近兑付奖项，大奖的兑付应统一至总经销处进行。​ 应考虑各种线上线下手段进行活动告知，确保参与活动的各零售网点及酒店终端均了解活动规则、期限等内容，尽可能在重点终端悬挂横幅、张贴海报并配发DM单。​ 刮刮卡的投放可通过在酒盒顶部内侧贴上带不干胶的奖卡进行，并在酒盒外部正面利用不干胶贴上活动告知、中奖说明，以吸引消费者注意力，如鲜明的“内有奖卡”的活动内容告知，同时避免由于奖卡投放不当造成奖项为批发商、零售网点所截留。​ 对于参加活动的终端网点特别是零售网点，考虑到该活动的消费者告知，以及执行都必须借助他们的力量，必须制定一定的奖励政策以增加其参与活动的积极性，对于兑奖网点，可制定每回收一张奖卡1元或5元的现金奖励或者积分奖励，如根据回收奖卡的数量积分奖励其洗衣粉、香烟、牙膏等不同价值的商品。（5）注意事项：​ 主要应用于中档及中低档产品。​ 必须确保参与活动的渠道都能了解活动的规则及他们参与活动的好处。​ 必须确保所有传播资源都能切实有效地进行消费者告知。​ 必须确保活动的执行有严格的考核机制，将执行情况和业务代表的业绩挂钩。​ 活动开展前，应针对经销商及业务人员进行统一培训并明确考核方式。​ 活动开展后，对于中奖情况、对于大奖的中奖应通过安排赠送仪式、微信平台软文等方式及时告知，以增加市场的热度。​ 确保活动奖卡的防伪性，避免不必要的冲突。2.刮刮卡二（1）内容：集卡促销，在单个奖卡有奖的基础上，消费者通过集齐奖卡而获得大奖。（2）目的：提升消费者重复购买率；加深消费者品牌认知。（3）应用前提：在成熟市场或者产品已初步为消费者所认可的区域市场；白酒消费旺季。（4）奖卡设置：同刮刮卡一。（5）操作步骤：同刮刮卡一。（6）注意事项：​ 集卡促销的主题应和主导产品品牌相挂钩，如可和主导产品名称相联系，或者和企业品牌诉求相联系，以加深消费者对品牌的认知。​ 无论集卡、集盖促销，都必须考虑制定对零售网点的激励政策，确保其积极性，具体方法可同刮刮卡一的方式。3.实物赠送（内包装）（1）内容：在新产品盒内放置实物以刺激消费者购买的方式（适用各渠道），在购买新产品的同时获得外部赠品（适用于安排有促销员的餐饮终端及大卖场）。（2）目的：提升消费者首次购买率和重复购买率；动销，增加渠道成员信心；阻击竞品。（3）实物选择：实物礼品（内包装），如中高档产品可选择精美烟灰缸、打火机、瑞士军刀等；外币促销（内包装），一般选择美元、港币，适用于中档产品；实物赠送（外包装），食用油、香烟、红酒等有价值的产品。（4）操作步骤：确定产品、活动期限（一般控制在3～6个月以内）、应用渠道；活动告知，以线下为主，线上为辅。如宣传海报、KT板、墙体、电台、微信平台软文等。4.消费赠酒（1）内容：凡在某店一次性购买新产品××瓶的消费者，均将获赠新产品购酒券一张，价值××元。（2）操作步骤：​ 选择参与活动的产品，可分渠道设计不同的产品。​ 确定参与活动的网点数量，以核心网点为主（良好的地理位置、酒水销量大的终端）。​ 考虑活动的时机，以旺季末展开为宜，将兑奖时间覆盖至淡季，从而抢占淡季销量。​ 根据管控能力，最好分渠道开展活动。​ 对参与活动的零售店必须根据产品利润情况，制定奖励政策，以调动其积极性。如每回收一酒券则补偿几元或者进行积分奖励。
（二）每个品牌身上都有一个IP化按钮
在很多人的印象里，好像那些天生带有人格化或拟人化特征的品牌更容易成为IP，比如江小白、熊本熊等，尤其是从创立阶段就自带剧本、自带性格的品牌。而大量司空见惯了的大众品牌，看上去则普遍“相貌平平”，似乎天生缺少成为IP的基因和气质。如前所说，眼下人们在市场上见到更多的，还是“营销2.0”年代造就的温饱型品牌产品，是大生产、大销售的工业化思维下造就的“速成”品牌，普遍缺乏温度和灵魂，这也正是在产品和信息严重过载的时代，进行品牌IP化再造的必要和机会所在。有人说：所有产品都值得重做一遍，所有行业都值得重做一遍。这正是一个品牌营销进化与升维的时代节点。“万物有灵”，万物皆媒。每个在特定时空背景下成长起来的品牌，身上也许都隐含着某种与生俱来的戏剧感与话题性，都潜藏着等待发掘的抽象人格。人格化不等于狭义的具象人物设定，但可以是种种带有价值观和独特调性的符号象征，可以是品牌创始人，可以是产品本身，可以是虚拟的品牌代言人，甚至可以是一个微博账号或微信公号。因此可以说，每个品牌身上都藏有一个IP化按钮，每个品牌都有潜在的IP化路径。这方面，媒体朋友们变的很快，比如战略火箭军的官方微博名称就是“东风快递”。一个由网友们发明并传播的名词，让国之重器的在人们的心中仿佛如每天见到的快递小哥一样亲切自然。在建国70周年的阅兵式上，官媒将“东风快递，使命必达”的互联网语言融入到解说词中，这种语言生动又亲切，充分体现了网民们自豪中带着调侃的心态，观众们听了，会心一笑，还会在社交媒体上积极转发。在互联网中，面对海量的内容，只有这种具有网感的“金句”和段子，才有可能吸引关注和转发。太过于平淡、太像广告的内容，很难引起关注。东风快递官微及广告语2018年，喜茶开了家“杂货铺”，一共推出了近百件周边产品，包括口红、衣服、帽子、音响、包、雨伞、手机壳、袜子……所有你能想到、想不到的产品，它都推出过，几乎涵盖一个喜茶女孩的日常所有。喜茶选择的产品除了贴近日常生活外，对于合作品牌，挑选的是和喜茶品牌气质相符合的，并且这个品牌本身就个性鲜明，或者能代表当下潮流方向。通过不同品牌间的相互碰撞，擦出火花。看起来，简单的几件衣服、几个包包、保温杯，传递给消费者的是这个品牌年轻、好玩儿的气质。喜茶公众号粉丝总数300万+，首条推文平均阅读量最高破40万，为“卖货”提供了庞大的粉丝基数。喜茶丰富的周边产品周边产品卖的不是产品，而是产品设计所承载的品牌文化魅力。对饮品业而言，不同品牌间很难从口感、原料上突出太大的差异。而在品牌形象上，通过产品情境教育，和对特定人群的强关联，让品牌与潮流、前卫、高端、品位等感性概念产生联系，才能持续吸引购买。同时，对大部分品牌来说，周边产品也是商业变现——总有一批对你品牌爱得深沉、愿意付钱的人。对任何品牌来讲，周边做得都是黏性顾客的生意。
3.“端到端”是流程管理的核心理念
对从事流程管理工作的人来说，端到端是一个非常熟悉和重要的概念，即从客户的需求开始到客户的需求被满足的过程，是一个看问题和解决问题的宏观视角，它区别于段到段。但在实际工作开展过程中，就有业务部门经常抱怨或不理解，认为端到端只是一个概念或杜撰出来的词语，在实际工作中难以匹配与应用，让大家摸不着头脑。那端到端在实际业务流程工作开展中到底有没有用，或者它是否只停留在概念阶段呢？下面我们通过三个反面的实际案例来为大家解读端到端思维在业务工作中的重要性和必要性。案例一：部门狭隘思维损害公司整体利益——内部员工调岗流程小王是某事业部的一名物料计划专员，平时主要负责事业部内部的物料计划与齐套工作，但一直对市场销售很感兴趣，有过外单位两年的市场营销工作背景，而且本身也是营销专业毕业，心中一直有内部调岗的打算。某日，小王看到公司内网人力资源部发布了市场支持岗内部招聘通知，于是小王应聘了此岗位，并顺利通过了市场部负责人的面试。进行内部调岗流程时，却遭到了原部门主管的反对，几经周折协商未果，最终小王调岗失败，不得已以辞职结束。分析：故事讲完了，不知道大家有没有发现流程中存在什么问题。首先我们来简要看下这个公司调岗流程现状：如果我们从端到端的视角审视整个流程会发现，小王的调岗流程并没有闭环管理，从他提出调岗到面试通过只是整个流程的一段。有人可能会问，为什么小王不先经过30节点的员工部门负责人审核同意，因为按照公司惯例及历史调岗经验会发现，大部分原部门主管会因人手问题拒绝员工调岗，所以员工都是在40节点通过后，返回30节点跟原主管协商沟通。当员工调岗在原部门与新部门出现协商未果的时候，双方人力资源部如果本着人尽其才的原则出面协调处理的话，问题也可以解决，但原部门人力此时一般会站在原部门主管的立场。整个调岗流程中因原部门主管及人力为了本部门的利益考虑，导致公司员工宁愿流失也不同意其调岗至新岗位，缺乏公司端到端全局意识。案例二：未充分拉通公司资源——短途物流车调用流程A事业部为公司的内部供方，经常在本地各事业部间进行货物短途运输。A事业部在内部的一次流程检查时发现原《订单交付流程》后缺少物流调运及运输环节，没有形成业务闭环。于是A事业部人员编制了《A事业部短途车调用流程》，作为《订单交付流程》的后端流程进行衔接，提交总部申请下发。公司总部流程管理部门发现，目前公司平台物流部门已统一下发了《短途物流车调用流程》，供各事业部调用，而且A事业部此文件的部分条款内容与公司短途物流车调用流程相违背，不符合公司政策，于是驳回申请，决定直接调用公司的《短途物流车调用流程》即可，实现A事业部流程与公司流程的端到端衔接。案例三：杜绝因事建流程的现象——行政类流程审计部最近对行政部门的流程进行了遵从度和符合度业务审计，检查出一些问题，行政部对此也积极应对整改，迅速制定了一系列流程/制度予以弥补，并提交至流程管理部门进行审核。但经流程管理部门审视发现一些问题，如：增加的《社团活动费用申请流程》为业务某个点上的修补，未实现从社团活动成立资质审查、经费申请、活动举办、奖励优秀等全业务角度进行端到端思考；提报的《内部三轮车使用管理规定》，未与公司现有的《车辆管理规定》进行融合，出现“因事设文件”的现象，导致公司文件泛滥、交叉或重叠；新增的《会议室保密规定》，未考虑补充到现有的《会议室管理规定》中等。案例二/三分析：此案例的两个部门能主动修补流程的缺失非常值得赞赏，但是缺乏从公司整体资源的端到端角度审视/借力流程，没有充分利用公司的流程资源，只是站在部门的狭隘视角设计流程。流程管理产生的价值之一就是从公司端到端的角度协调整体资源为我所用，形成1+1＞2的全局改善效果。从以上三个案例我们可以得出，流程端到端的理念在实际工作中是真实存在且可利用的，如果利用得当则能达到事半功倍的效果，但如果利用不好则会损坏公司的整体利益。端到端理念是一种系统性、全局化的思维方式，注重资源的横向拉通与整体利益最大化，在流程管理工作中广泛应用于流程架构搭建、流程设计、流程绩效指标设计、流程变革/优化等环节，而且在我们的日常生活中运用也比较广泛，是一种普适性极强的系统性思维方法。
二、股票停牌
上市公司出现“退市风险警示”规定的未在规定期限改正或者法定期限内披露相关定期报告情形的，公司股票自责令改正期限或者法定期限届满之日的次一交易日起停牌。上市公司在股票停牌后2个月内完成改正或者披露相关定期报告的，应当及时公告，公司股票自公告披露当日起复牌。披露日为非交易日的，于次一交易日起复牌。上市公司在股票停牌后2个月内仍未完成改正或者披露的，公司股票自停牌2个月届满的次一交易日起复牌。自复牌之日起，交易所对公司股票实施退市风险警示。上市公司应当按照交易所要求，在其股票被实施退市风险警示前及时发布公告。上市公司出现“退市风险警示”规定的股本总额或者股权分布连续20个交易日不具备上市条件的，股票自前述情形出现的次一交易日起停牌。公司应当于停牌之日起1个月内披露解决方案并提示相关风险。公司在股票停牌后1个月内披露解决股本总额或者股权分布问题的方案，或者公司未在股票停牌后1个月内披露解决方案的，公司股票自方案披露或者期限届满的次一交易日起复牌。自复牌之日起，交易所对公司股票实施退市风险警示。上市公司应当按照交易所要求，在其股票被实施退市风险警示前及时公告。停牌期间股本总额或者股权分布重新具备上市条件的，公司应当及时披露并申请股票复牌。上市公司出现“退市风险警示”第五项至第八项规定情形之一的，公司股票自该情形出现的次一交易日起开始停牌。交易所在停牌起始日后的5个交易日内，决定对公司股票实施退市风险警示。上市公司应当按照交易所要求在其股票被实施退市风险警示前及时发布公告。公司股票自公告披露日后的次一交易日起复牌。公告披露日为非交易日的，于披露后的第二个交易日起复牌。自复牌之日起，交易所对公司股票实施退市风险警示。
第五节测评手段五：情景模拟
情景模拟测试是指设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景中，处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为，进行观察和记录以测评其素质潜能，或看其能否适应或胜任工作。情景模拟的特点是：​ 针对性：由于模拟测试的环境是拟招岗位或近似拟招岗位的环境，测试内容又是拟招岗位的某项实际工作，因而具有较强的针对性。​ 直接性：不仅测试内容可以有针对性，而且测评师能够直接观察被测评对象的工作情况，直接了解被测评对象的基本素质及能力，所以更具有直接性。​ 可信性：由于模拟测试接近实际情况，考察的重点是被测评对象分析和解决实际工作问题的能力，加之这种方式又便于观察了解被测评对象是否具备拟任岗位职务的素质，因此普遍反映模拟测试比笔试和其他面试形式更具有可信性。正是由于情景模拟的这些特点，它也有局限性，主要表现为测试的规范化程度不易平衡，效率较低。同时，对开发者及测评师的要求较高。【案例拆解】全套情境挑战题本××集团管理线——经理级内部竞聘项目
二、流程经理的能力升级方向 时间05:33
（一）流程+战略的能力流程经理需要构建基于流程的战略解码能力，形成与业务战略相匹配的流程和管理体系，支撑业务战略持续成功。具体而言，要基于业务战略提出针对性的流程变革规划，通过变革提升战略所需的关键组织能力，以能力驱动战略成功。例如，战略变化时，业务模式、运行方式等都要随之改变，否则难以在竞争中胜出，将战略机会点转化为战略绩效。（二）流程+HR的能力基于流程构建支撑业务高效运作的组织、关键岗位、人才能力配置以及评价激励机制，将组织从职能型转向流程型，实现流程团队高效作战、职能团队有力支撑的协同模式。多数企业虽然建立了流程体系和IT系统，但组织仍为职能型，导致流程体系流于形式。而流程型组织能让员工听命于客户目标和价值，而非领导或岗位职责，从而真正为企业创造价值。从职能型组织向流程型组织转变是中国企业发展变革的方向，这也是华为等企业的实践方向。 （三）流程+IT的能力流程经理要掌握四A驱动的企业架构管理方法，基于业务架构构建匹配的应用架构、数据架构和技术架构，善于将业务需求转化为流程解决方案，并转化为IT能理解的语言，实现“业务即数据，数据即服务，IT即生产力”的模式。流程经理无需精通IT技术实现细节，但要理解IT背后的业务逻辑（why和what）。完成这三个能力升级后，流程经理将成为公司的管理架构师和管理体系的系统总工。在这三种能力的排序上，陈立云老师的实践体会是“流程+HR＞流程+战略＞流程+IT”。原因主要有以下几点：流程的本质是协同，协同需要改变组织运行方式，而人是流程执行的载体，端到端流程建设需要组织、人才和机制的支撑，HR不支撑流程是企业当下的主要矛盾，必须快速解决。高要求的老板对专业型人力资源总监期待更高，流程经理若能连接HR体系与团队，可解决HR团队痛点，实现双赢。机会加资源驱动型战略已失效，企业需转向机会加组织能力驱动，这使得流程经理提升HR能力更为迫切。（四）流程经理能力升级的实践案例与前景展望18:12陈凌云老师通过分享自己在为伊之密、瑞祥新材料、西顿照明等行业头部企业提供管理咨询过程中的经验，进一步阐述了流程经理能力升级的重要性和实践意义。例如某生产制造集团，曾面临流程执行与制度脱节、部门协作不畅、审批繁琐以及数据管理低效等问题。流程经理运用新能力，通过构建线上统筹看板，让高层实时掌控业务流程；搭建线上沟通平台并引入延期预警功能，提升沟通协作效率；采用电子档案统一存储数据，便于分析利用。最终，该企业管理规范化水平提升，工作效率大幅提高，有效解决了“大企业病”。从就业市场来看，流程经理的市场需求呈上升趋势，2024年较2023年同期对比增长，这表明企业愈发重视流程管理。未来，流程经理能力升级前景广阔。随着数字化、智能化时代的来临，流程经理若能持续提升流程+战略、流程+HR、流程+IT的能力，将在企业中发挥更大作用。他们不仅能助力企业构建更高效的流程型组织，实现战略与业务流程紧密结合，还能借助IT技术推动企业数字化转型，成为企业发展不可或缺的关键力量，在市场竞争中凸显重要价值。
（一）首先了解一下区域承包的好处
身份变化，由被动变为主动，积极性提升，网点和销量必然会有所提升。省下的就是自己的，陈列费用使用会多花心思于投入产出，退换货情况会通过调剂减少，产品配送会优化行车路线，综合市场费用必然会有所降低（当然这个过程要监督管理，底线是市场良性发展）。应收账款的控制必然会严苛起来，现金流必然会增加。团队稳定，离职率降低，服务也会加强，终端客情也相应稳定提升。承包人员赚差价，渠道价格稳定，窜货会减少。以上是区域承包的一些优势，快消品是劳动密集型行业，他的不同在于劳动者既需要脑力劳动（促进成交），又需要体力劳动（搬货、整理），但是整体收入偏低（低于快递和外卖小哥），从业者众多，职业前途不明朗，导致人员离职率居高不下。很多经销商面临着销量降低、销售成本和人员成本升高的矛盾局面，此时不妨尝试一下区域承包。
34.学习不止步
总助需具备很多技术与专业知识，这是无可否认的。因为总助几乎都是在处理老板遇到的问题、企业管理出现的弊病和提议企业改进的方案。没有相应的专业知识，在过程中不仅难以发现其中的问题，还很容易被忽悠，更加谈不上管理了。任总助以来，尤其还是给一个特别爱学习的老板当助理，我更是强化了“一直在学习”的这个特点，把之前想学但还没学的课程、知识全列进课程清单；把在这个过程当中遇到的一些专业知识领域的问题，加进去。这个清单不仅成为我上任总助后首要的学习清单，更是助力我胜任这个岗位的灵丹妙药。这个主动学习，不仅仅是因为工作趋使，这当中有一个故事。记得有一天，一名事业部总经理拿了一个他所负责的事业部项目方案给我看，说是要跟我讨论一下项目验收的奖励方案。我看着只有3页纸的项目方案，虽然我觉得这个方案不尽详细，我却提不出实质的项目管理专业问题。我所提出的一些疑问，均是一些表面的问题，如项目进度的把握、项目验收标准的合理性、项目人员的配置与架构等问题。在与他沟通过程中，他所回答的也是一些普通的方案或理论，我的感觉是没有多少专业科学的项目管理知识在里面。当时我就在想，我之前一直没有接触过这个，亦没有看过相类似的书，我感觉在这么陌生的知识领域上，我不能快速识别到“有效的痛点”。我当即就决定去报名学习项目管理，而且是“越级”知识——PgMP（国际项目集管理专业人士）。PgMP是全英文学习，这是个巨大的挑战，为什么选择了PgMP而不是PMP？当时想的非常简单，从更高的视角去对待现实存在的问题可能根本就不是问题，还有一层意思就是这个课程很高级，我不仅仅可以学到知识，更重要是跟一帮“大师级”人物成为同学，这是一个非常丰厚的资源库。同时，为什么要参加考试呢？成年人的事情都不简单，专业的很多课程如若不参加考试，大多情况下都是囫囵吞枣，考试就逼得不得不正儿八经掌握每个知识点。美国的考试体系还是非常科学化的，不只看总分，更要看项目管理的5大领域是否都过关。图7-2学习之路示意图从那时候起，我把我每天的时间排程做了一个调整：早起运动半小时，提早半小时到公司，半小时作为早起学习PgMP的一个晨学；中午不休息学习一个小时，晚上运动后继续学习。学习方式：线下、线上同时进行，班学员互相交流与复习题集，考前大量刷题；并且有意识地把学习到的知识，拿日常管理遇到的问题来做实践。经过连续3个月的学习，顺利拿到了PgMP证书。在这个过程中，也遇到过很多糟心的事，最后我都坚持下来了，这不仅仅是我们要有学习的意愿、更重要的是要有学习的毅力，不轻易放弃。证书拿到了，并不代表知识就掌握了，就可以放下了。拿证不是最终的目标，目标是要我用学习到的知识去审视我们现在的项目，去拉动我们现在已有的人力资源去提升公司这方面的能力。为了达到这个目的，我开设了项目管理专业课程，参与人员是取得PMP证书的员工、各部门负责人、工程部人员以及曾经参与过项目的人员。这么一来，全公司有机会参与到项目的员工都被囊括进来了，让他们对项目管理的专业知识有基础的了解，在项目管理上可以用专业的知识去设计、组织和运行项目。这个操作已经算是公司很大的一个经营管理项目了。学习不仅仅是提升能力的一种方式，更是与社会同拍同频的重要手段。
  
    
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