热门：快消品零售营销老板
第六篇生产效率化改善示例
第一节、品牌形象的核心：LOGO
第一节、品牌形象的核心：LOGO 首先说LOGO，因为LOGO是品牌形象的核心，所有的品牌形象都要以LOGO为核心展开和延展、广泛地应用。有人说品牌传播的重点就是要不断地强化LOGO在公众心中的印记。对于很多区域性品牌企业来讲，企业的LOGO大多是刚成立之时老板自己设计（大多为企业名称首字母的组合）或临时找人拼凑的，只是为了有一个所谓的“商标”。而随着企业的发展及时代的变迁，当初那个原始的倾注了老板心血的“商标”已经无法诠释和代表企业发展的规模实力和品牌内涵了。提升品牌形象使之符合时代的节拍，让品牌保持新鲜感、吸引力和高水平的沟通表现，从而使品牌焕发出新的生命活力，是品牌能够持续发展的关键。这个时候区域性品牌企业面临着两个方向：一是对原有的标志进行创新性升级。即在保持原有品牌标志的核心理念和要素的基础上进行具有时代感的升级。这个前提是该企业经营的产品范围与之前变化不大，还是在原来的行业内发展，只是由于时代的变迁、顾客群体的变化需要进行时代性的调整。 著名的咖啡连锁品牌星巴克在2011年再次对其品牌标志进行了升级：将带有“咖啡”字样的文字去掉，保留了传统的“海妖”图案（如图5-1所示）。因为星巴克已经不只是卖咖啡，还出售其他产品。 图5-1 星巴克对其品牌标志进行了多次与时俱进的升级 二是对原有的标志进行颠覆性升级。即彻底改变原有标志，根据企业发展的阶段重新创意设计一个新的标志。其实，更多的区域性品牌需要这种升级，因为如上所述，大多数区域性品牌的标志都是刚成立之时老板自己设计的，有很多标志都采用了以一个圆圈（或椭圆或菱形）将“企业名称首字母”圈起来的形式。有的企业由于无法注册使用已久的“名称”而需要更换名称时，也需要对品牌标志进行颠覆性升级。对企业的标志设计和升级的时候，还有两个方面需要区域性品牌的老板或高管考虑：第一，品牌标志是品牌策略定位在视觉上的反映，这个标志的创意要遵循品牌的策略定位和文化理念，不能说老板喜欢什么就设计成什么！如果老板的喜好与品牌的策略定位文化理念相抵触的话，应该以品牌的策略定位文化理念为主。第二，品牌标志无论是“创新性升级”还是“颠覆性升级”，都是要花钱的——除了设计费之外，更多的费用会用在印刷品（名片、宣传画册）升级、产品包装包材升级、员工服装和终端形象的改造上。对店面内外、产品货架柜台等进行装修施工也需要用到真金白银，这一点老板一定要考虑清楚。我接触过很多老板热衷于对品牌形象进行设计升级，但是又舍不得投入。其实，依我的观点，更换形象也好，换标也好，都只是品牌发展战略下的一个战术调整，也可以说是品牌发展规划的视觉体现。但是要更换或改变、升级品牌标志、形象，还是要慎重加慎重。如果一定要更换，还是早换比晚换好。在企业发展初期，企业的规模没那么大，渠道没有那么多，产品没那么多，市场份额也没那么大，更换品牌标志所需的费用当然也没那么大。 
八、注重形体礼仪
步从容立端正揖深圆拜恭敬【原文解释】走路时步伐从容稳重，不慌不忙，站立时要端正笔直；问候他人时，不论鞠躬或拱手都要真诚恭敬，不能敷衍了事。 我们走路肩要平，挺胸抬头，行走的时候不匆忙，步幅轻盈。这是对一个人威仪的要求，也就是我们现在流行说的气场。我们的古圣先贤对行走坐卧有很好的教诲，那就是“立如松，行如风，坐如钟，卧如弓”。我们在工作、生活中，养成良好的习惯，懂得礼仪，就有了气场，有了威仪。我们现在的礼仪要求，对于站姿是：头正，双眼平视，下颌微收，颈部挺直，展肩，立腰，收腹，并膝，丁字步，双臂自然垂于身体两侧。在与客户交流时，站姿是：两脚平行打开，距离约10厘米左右，双手放在腿部两侧，手指稍弯曲，呈半握拳状。切勿靠墙，手插口袋或相叉于胸前。对于走路的姿势，要求是：两眼平视前方，腰挺直，下巴微收，左右两脚的后跟尽量成一直线，两肩相平，两臂摆动自然，保持微笑。每步约一尺，速度为每秒两步，步伐轻松、矫健。不可大甩手，扭腰摆臀，左顾右盼；也不可脚蹭地面，将手插在裤兜里。对于坐姿，要求比客户慢半拍。入座时小腿后撤一步，看椅子的位置。如果是裤装，坐下时，双手扶衣；如果是裙装，双手捋平裙子后，方可就座。坐下后，小腿与大腿呈80度，大腿与上身呈90度，要正襟危坐。 成语“鹤立鸡群”说的是三国时期魏国文学家嵇康的儿子嵇绍，很有才学，身材魁梧，仪表堂堂。小时候是在母亲的严格教育下成长起来的。他非常注意自己的行为举止，有人看到他气宇轩昂，在哪里都显得超群，恰如一只仙鹤站在鸡群里那样突出，“鹤立鸡群”就由此而来。 试想，如果我们同一位衣着整洁而且有风度的人在一起，肯定感觉很愉快，精神焕发。相反，同一个不修边幅又很俗气的人在一起，就会感到浑身不自在了。外在行为是一个人素养的具体反映。走路稳重、站立端正，说明他具有稳重、正直的性格。拜访客户、与人问候时恭敬、谦和，说明他从内心尊重对方，会使客户有被尊重感，从而客户对其产生好感。所以，不可轻视这些外在的行为。
十、警民联动，地面推广
由于社会治安形势的转变，目前公安局、派出所的警力主要消耗在大案要案和日常户籍管理上，社区防范和治安宣传工作基本上由社区保安在承担，部分地区居委会自发组织的联防队也起到了一定的作用。但这只是停留在被动型的“人防”上，俗话说百密总有一疏，“人防”的作用不可低估，但如果能让社区居民的安全意识提到一定的高度，大家自觉起来维护地区治安稳定，从自家做起，必然能起到铜墙铁壁的气势，那么即使有窃贼贸然作犯也未必能得逞。亚瑟王智能防暴锁将配合地方派出所主动承担起社区治安防范的宣传任务，所有的人力、物力和财力均由亚瑟王锁业和区域经销商承担。推广小组以地区派出所的名义进行治安防范宣传，所宣传的内容主要是公安机关提供的“盗窃案例”和“窃贼作案常用手法”及当前防盗门、锁具的缺陷，以大量的真实案例来提醒社区居民提高警惕，自觉做好居家的安全防范措施，即安装达到国家标准的防盗门和高智能安全锁具。社区推广的形式可以多样，但亚瑟王智能防暴锁只是以赞助商的形式进入，隐去明显的企业产品推广的功利性，以真正的社会责任感来推动社区安全的防范工作，从而赢得公安机关和社区物业管理机构及社区居民的信任。必要时我们会与公安机关一起，针对当地治安形势特征，重点进行“安全月”活动推广，真正成为与公安机关高度统一的一支能有效改善社区治安形势的治安防范宣传力量，从而提升亚瑟王品牌良好的社会效应。警民联动、地面公益推广在整个营销九连环策略推广计划中是一个长期持续的可行的终端推广活动，操作简便，费用低廉，重要的是可提升企业品牌的社会口碑。当居民需求被明显地唤醒，终端的销售自然会响应。警民联动、地面公益推广的操作手册完成后，亚瑟王锁业正式启动全国经销商技术人员和营销推广人员的魔鬼式培训，为全国各地的经销商培养一支能有效执行亚瑟王智能防暴锁营销推广策略且分销管理、终端导购、技术服务、人员培训等综合能力都非常强悍的核心骨干队伍，以配合经销商在当地市场的产品经营。
5.选拔、评估、管理业务面试官队伍
企业一定要建立自己的业务面试官资源池，HR要审核相关人员资质，通过培训进行赋能，相关人员考试通过后才能正式成为业务面试官。企业要根据岗位、级别、面试经验任命不同层级的业务面试官，还要阶段性的回溯评估业务面试官的面试质量，实行动态管理（比如升级或降级、淘汰）。因为业务面试官在一定程度上决定着公司的人才质量，影响着各个岗位的绩效，进而影响团队和公司的绩效，所以企业一定要重视业务面试官这类角色群体的隐性绩效。企业要投入资源打造一支专业的业务面试官队伍，这对企业的发展壮大至关重要。如果业务面试官与HR都很专业，当他们协同开展招聘工作时，“灰度”招聘发挥的效力就会更大。“灰度”招聘和截拳道一样，包含着一种哲学思想，是动态发展的，但是万变不离其宗，就如《金刚经》中所说，所有的变化都是“相”“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观。”我们要把握根本，保持初心，“不取于相，如如不动”。
附件1：SA8000：2014中文标准
SA8000®是社会责任国际的注册商标。SA8000国际标准由社会责任国际2014年6月SA8000®：2014取代以前的版本：2001、2004及2008。此标准和支持文件的官方语言为英语。在不同语言版本之间如有不一致的情况，引用默认为英文版本。关于本标准这是SA8000标准的第四版。SA8000是可供第三方认证审计的自愿性标准，规定组织必须达到要求，包括建立或改善工人的权利、工作环境和有效的管理体系。SA8000认证只适用于每个特定的工作场所。SA8000标准的制定是基于联合国人权宣言、国际劳工组织公约，国际人权规范和国家劳动法律的规定。规范性的SA8000认证审计参考文件包含SA8000：2014标准和SA8000的执行绩效指标附件，以及促进了解如何符合此标准SA8000指南文件。作为规范性文件，SA8000执行绩效指标附件为已获取SA8000证书的组织设定了最低的执行绩效指标。绩效指标附件可以从SAI网站上获得。SA8000指南用于解释SA8000标准及如何实施该标准的要求。指南文件提供了验证合规性方法的实例。它可以作为审核员及那些希望获取SA8000认证的组织的指导手册。SA8000指南可以从SAI网站上获得。尽管SA8000具有普遍适用性，认证在原则上适用于任何国家或行业，但也存在例外情况。SAI咨询委员考虑到某些领域因为行业规范和技术要求难以达到SA8000所有标准要求。这些例外情况的清单可以在SAI网站上获得。SA8000标准根据情况变化不断修订，很多利益相关方对版本的修订和改善提出了建议与意见。希望本标准及其指南文件在更多组织和个人的帮助下能不断得到完善。SAI也欢迎你提出改善建议。如果您想针对SA8000标准、SA8000的执行绩效指标附件，配套指南文件或认证的框架提出建议，请依照以下的联系方式以书面形式提交给SAI。如表6-1所示。表6-1目录Ⅰ.前言1.目的和范围目的：SA8000的目的是提供一个基于《联合国人权宣言》《国际劳工组织公约》，国际人权规范和国家劳动法律的规定、可审计的自愿性标准，授权和保护所有在组织管理和影响范围内、为该组织提供生产或服务的人员，包括受雇于该组织本身和其供应商、分包商、次级供应商的员工和家庭工人。希望组织通过适当和有效的管理体系遵守执行本标准。范围：SA8000普遍适用于各种类型的组织，对组织规模、地理位置或行业部门没有限制。2.管理系统回顾SA8000的八个核心规定，管理系统是确保所有其他规定得以正确实施、监控和执行的最关键要素。管理系统是操作路线图，确保组织全面实现且可持续达到SA8000标准，并进行持续改善，这也被称为社会绩效。管理系统的实施首要条件是建立工人和管理者共同参与机制，从而实现工人和管理者全程参与达到SA80000标准所有合规要求的过程，这对识别和纠正不符合标准项，确保持续性达标至关重要。Ⅱ.规范性要素及其解释组织应当遵守当地及国家相关法律及所有其他适用性法律、通用行业标准及组织签署的其他规章以及本标准。当国家法律及其他适用法律、行业标准、组织签署的其他规章，以及本标准针对相同议题时，应当采用其中对工人最为有利的条款。如表6-2所示。表6-2规范性要素及其解释Ⅲ.定义（依据字母顺序或逻辑顺序）1.应当：在本标准术语“应当”表示为要求。注：标注为斜体以示强调。2.可以：在本标准术语“可以”表示为允许。注：标注为斜体以示强调。3.儿童：任何十五岁以下的人。如果当地法律所规定最低工作年龄或义务教育年龄高于十五岁，则以较高年龄为准。4.童工：由低于上述儿童定义规定年龄的儿童所从事的任何劳动，除非符合国际劳工组织建议条款第146号规定。5.集体谈判协议：由一个或多个组织（比如雇主）与一个或多个工人组织签订的有关劳工谈判的合约，详细规定了雇用的条件和条款。6.纠正措施：采取措施来消除导致不合规的原因及根本原因。注意：采取纠正措施，防止再次发生。7.预防措施：采取措施来消除导致潜在不合规的原因及根本原因。注意：采取预防措施，防止发生。8.强迫或强制性劳动：一个人非自愿性工作或服务，包括所有以受到惩罚进行威胁、打击报复或作为偿债方式的工作或服务。9.家庭工：与公司、供应商、次级供应商或分包方签有合约，但不在其经营场所工作的人员。10.人口贩卖：基于剥削目的，通过使用威胁、武力、欺骗或其他形式的强迫行为进行人员雇用、运输、收容或接收。11.利益相关方：与组织的社会绩效或行动相关、受到影响的个人或团体。12.最低生活工资：一个工人在特定的地点获得的标准工作周的薪酬足以为该工人和她或他的家人提供体面生活。体面生活标准的组成要素包括食物、水、住房、教育、医疗、交通、衣服和其他核心需求，包括不可预计事件发生所需的必需品。13.不符合项：不符合要求。14.组织：任何负责实施本标准各项规定的商业或非商业团体，包括所有被雇用的员工。（注：例如，组织包括：公司、企业、农场、种植园、合作社、非政府组织和政府机构）15.员工：所有直接或以合同方式受雇于组织的个人，包括但不限于董事、总裁、经理、主管和合同工人。比如，保安、食堂工人、宿舍工人及清洁工人。16.工人：所有非管理人员。17.私营就业服务机构：独立于政府当局，它提供一个或多个以下劳动力市场服务的实体：匹配雇用机会的供给与需求，该机构不与任何一方发生雇用关系；雇用工人，使他们可被第三方实体聘用，分配工人任务并监督其执行任务。18.童工救助：为保障从事童工（上述定义）和已终止童工工作的儿童的安全、健康、教育和发展而采取的所有必要的支持及行动。19.风险评估：识别组织的健康、安全和劳工政策与实践的流程，并将相关风险进行主次排列。20.SA8000工人代表：以促进同管理代表和高级管理层就SA8000相关事宜进行沟通为目标，由工人自由选举产生的一个或多个工人代表。在已经成立工会组织的，工人代表（在他们同意服务的前提下）应当来自该被认可的工会组织。如果工会不指定代表或组织未成立工会，工人可以自由选举工人代表。21.社会绩效：一个组织实现SA8000完全合规并持续改进。22.利益相关方参与：利益相关方的参与，包括但不限于组织、工会、工人、工人组织、供应商、承包商、购买者、消费者、投资者、非政府组织、媒体、地方和国家政府官员。23.供应商/分包商：在供应链上为组织提供产品或服务的任何单位或个人，它所提供的产品或服务构成公司生产的产品或服务的一部分，或者被用来生产公司产品或服务。24.次级供应商：在供应链上向供应商提供产品或服务的任何单位或者个人，它所提供的产品或服务构成供应商生产的产品或服务的一部分，或者被用来生产供应商或组织的产品或服务。25.工人组织：为促进和维护工人的权益、由工人自主自愿组成的协会。26.未成年工：任何超过上述定义的儿童年龄但不满十八岁的工人。Ⅳ.社会责任要求1.童工准则：1.1组织不应雇用或支持使用符合上述定义的童工。1.2如果发现有儿童从事符合上述童工定义的工作，组织应建立、记录、保留关于救助儿童的书面政策和书面程序，并将其向员工及利益相关方有效传达。组织还应给这些儿童提供足够财务及其他支持以使之接受学校教育直到超过上述定义下儿童年龄为止。1.3组织可以聘用未成年工，但如果法规要求未成年工必须接受义务教育，他们应当只可以在上课时间以外的时间工作。在任何情况下未成年工的上课、工作和交通的累计时间不能超过每天10小时，并且每天工作时间不能超过8小时，不可以安排未成年工上晚班或夜班。1.4无论工作地点内外，组织均不得将儿童或未成年工置于对其身心健康和发展有危险或不安全的环境中。2.强迫或强制性劳动准则：2.1组织既不得使用或支持使用第29号国际劳工组织（ILO）公约中规定的强迫或强制劳动，包含监狱劳工，也不可要求员工在受雇之时交纳“押金”或存放身份证明文件于组织。2.2任何组织或向组织提供劳工的实体都不可以为强迫员工继续为组织工作而扣留这些员工的任何工资、福利、财产或文件。2.3组织应确保员工不承担全部或部分雇用费用或成本。2.4员工有权利在标准工作时间完成后离开工作场所。只要员工有按照合理的期限提前通知组织，员工可以自由终止聘用合约。2.5任何组织或向组织提供劳工的实体都不可以从事或支持贩卖人口。3.健康和安全准则：3.1组织应提供一个安全和健康的工作环境，并应采取有效的措施防止潜在的健康和安全事故、职业伤害，或在工作的过程中发生的或引起的疾病。基于产业相关的安全与健康的知识以及任何特定的危害，只要是合理可行的，就应当减少或消除工作场所的所有危险因素。3.2对孕妇和哺乳期妇女，组织应评估所有他们所在工作场所的风险，确保实施所有合理的措施来消除或减少任何对他们的健康和安全造成伤害的风险。3.3对于采取有效减少或消除了工作场所的所有危害因素措施后依然存在的风险，组织应免费向员工提供适当的个人防护设备。如有人员发生工作伤害时，组织应提供紧急救护并协助工人获得后续的医疗。3.4组织应任命一位高层管理代表，负责确保为所有员工提供一个健康与安全的工作环境，并且负责执行本标准中有关健康与安全的各项要求。3.5应当建立和维护一个由管理者代表和工人平衡组合的健康安全委员会。除非法律另有规定，委员会中至少有一名工人代表（如果该代表同意加入委员会）且该代表是被认可的工会代表。在工会未有指定代表或组织尚未成立工会的情况下，应当由工人指定一名他们认为合适的代表来参加。这些决策应当有效地传达到所有员工。委员会成员应当参加培训及定期的重新培训以确保他们能胜任并致力于不断改善工作场所的健康和安全条件。应当进行正式的、定期的职业健康安全风险评估来确定、解决当前和潜在的健康和安全危害。这些评估，纠正和预防措施的记录应当妥善保存。3.6组织应当定期为员工提供有效的健康和安全培训，包括现场培训，并在需要的地方安排特定工作训练。此类培训应当为新员工及重新分配工作的员工在以下情况下重复进行：事故重复发生的地方，当技术变化或引进新设备会对员工的健康和安全造成新的风险。3.7组织应当建立文件式程序来检测、预防、减少、消除或应对潜在会对员工的健康和安全造成风险的因素。组织应当保留所有关于发生在工作场所里，以及所有在组织提供的住宅和物业中（无论其是否拥有、租赁或者由合同服务商提供住宅或物业）的健康和安全事故的书面记录。3.8组织应当为所有的员工免费提供：干净的厕所设施，饮用水，适合的吃饭及休息空间，在适当情况下提供储存食物的卫生设备。3.9无论员工宿舍是否其所拥有、租赁或由合同服务商提供，组织应当确保任何向员工提供的宿舍设施干净、安全并满足员工的基本需求。3.10无需向组织申请许可，所有员工都有权利使自己远离即将发生的危及自身安全的严重危险。4.自由结社及集体谈判权利准则：4.1所有员工应当有权利组建、参加和组织自己所选择的工会，并代表他们自己和组织进行集体谈判。组织应尊重这项权利，并应当有效地告知员工可以自由加入其所选择的工人组织以及这样做不会对其有任何不良后果或受到组织的报复。组织不应当以任何方式干涉该类工人组织或集体谈判的建立、运作或管理。4.2在自由结社和集体谈判权利受到法律限制的情况下，组织应当允许工人自由选举自己的代表。4.3组织应当保证工会成员、工人代表和任何参与组织工人的员工不会因为其是工会成员、工人代表或参与组织工人的活动而受到歧视、骚扰、胁迫或报复，并且保证这些代表可在工作场所与其所有成员保持接触。5.歧视准则：5.1组织在聘用、报酬、培训机会、升迁、解雇或退休等事务上，不得从事或支持基于种族、民族、区域或社会血统、社会等级、出身、宗教、残疾、性别、性取向、家庭责任、婚姻状况、团体成员、政见、年龄或其他任何可引起歧视的情况。5.2组织不得干涉员工行使其遵奉信仰和风俗的权利，和满足涉及种族、民族或社会血统、社会等级、出身、宗教、残疾、性别、性取向、家庭责任、婚姻状况、团体成员、政见或其他任何可引起歧视的情况所需要的权利。5.3在所有由组织提供的工作场所、住宅和物业中（无论其是否拥有、租赁或者由合同服务商提供住宅或物业），组织不得允许进行任何威胁、虐待、剥削或性侵犯行为，包括姿势、语言和身体的接触。5.4组织不得在任何情况下让员工接受怀孕或童贞测试。6.惩罚措施准则：6.1组织应当给予所有员工尊严与尊重。公司不得参与或容忍对员工采取体罚、精神或肉体胁迫以及言语侮辱的行为，不允许以粗暴、非人道的方式对待员工。7.工作时间准则：7.1组织应当遵守适用的法律，集体谈判协议（如适用）及行业标准中关于工作时间、休息和公共假期的规定。标准工作周（不含加班时间）应当根据法律规定但不可以超过48小时。7.2员工每连续工作六天至少须有一天休息。只有在以下两种情况同时发生时才允许有例外：7.2.1国家法律允许加班时间超过该规定；7.2.2存在一个有效力的自由协商的集体谈判协议允许将工作时间平均，并包括足够的休息时间。7.3除非符合7.4条，所有加班应当是自愿的，并且每周加班时间不得超过12小时，也不可经常性加班。7.4如组织与代表众多所属员工的工人组织（依据上述定义）通过自由谈判达成集体协商协议，组织可以根据协议要求工人加班以满足短期业务需要。任何此类协议必须符合上述其他各项工作时间准则要求。8.薪酬准则：8.1组织应当尊重员工获得生活工资的权利，并保证一个标准工作周（不含加班时间）的工资总能至少达到法定、集体谈判协议（如适用）或行业最低工资标准的要求，而且满足员工的基本需要，以及提供一些可随意支配的收入。8.2组织应当保证不以惩罚目的而扣减工资，除非同时满足以下两个条件：8.2.1这种出于惩罚而扣减工资是国家法律允许的；8.2.2存在一个有效力的自由协商的集体谈判协议允许以扣减工资方式进行惩罚。8.3组织应当确保每一个工资支付周期向员工的工资和福利组成解释得清楚详细，并定期向员工以书面形式列明工资、待遇构成。组织应当依法并以方便工人的方式为所有工人支付工资和福利，但在任何情况下工资不能被推迟支付或以某些限制形式支付，如抵用券、优惠券或本票。8.4所有加班应按照国家或集体谈判协议规定的倍率支付加班工资。若在某些国家没有法律或没有集体谈判协议规定加班工资倍率，则加班费应当以组织规定的额外的倍率或根据普遍接受的行业标准中最高的那个标准来确定。8.5组织不应当采用纯劳务性质的合同、连续的短期合同、和/或虚假的学徒工方案，或其他方案来逃避劳动法规、社会保障法规中所规定的组织对员工应尽的义务。9.管理系统准则：9.1政策、程序和记录9.1.1高级管理层应当以适当的语言写出政策声明并通知所有员工，告知组织已经选择遵守SA8000标准要求。9.1.2该政策声明应包括该组织的以下承诺：符合所有SA8000标准的要求和尊重在前节中列出的国际公约规范要素及解释，国家法律、其他适用的法律和其他该组织需要遵守的要求。9.1.3在组织的工作场所、住宅和物业中（无论其是否拥有、租赁或者由合同服务商提供住宅或物业），这个政策声明和SA8000标准应当以适当的和可理解的形式、突出和明显地被表达出来。9.1.4组织应当制定政策和程序来实施SA8000标准。9.1.5这些政策和程序应当以所有适当的语言有效地同所有员工沟通且让他们有渠道了解。这些沟通也应当清晰地与客户、供应商、分包商和次级供应商进行分享。9.1.6组织应当保持适当的记录以证明SA8000标准的实施及合规性。这些记录包括管理系统这个要素中所列明的要求。应保留相关记录，并以书面或口头总结方式提供给SA8000工人代表（们）。9.1.7为了持续改善，组织应当定期对政策声明、方针、执行此标准的程序及执行结果进行管理评审。9.1.8组织应当以有效的形式和方式对利益相关方公开其政策声明。9.2社会责任绩效团队9.2.1应当建立一个社会责任绩效团队来执行所有SA8000的所有要求。这个团队应当由以下代表均衡构成：a.SA8000工人代表（们）；b.管理人员，高层管理应当完全承担实现标准合规性的责任。9.2.2在已经成立工会的组织，社会责任绩效团队中的工人代表应当为工会代表（们）（如果他们同意）。在工会未有指定代表或组织尚未成立工会的情况下，员工可以在他们中间自由选择一个或多个SA8000工人代表（们）。在任何情况下，不得将SA8000工人代表视为工会代表的替代。9.3风险识别和评估9.3.1社会绩效团队应当对不符合此标准的实际或潜在项进行定期书面风险评估并确定优先改善项。还应当向高层管理人员推荐改善行动计划以解除这些风险。解除这些风险的行动优先次序根据其严重程度或延迟响应将使其无法解决的情况来决定。9.3.2社会绩效团队应当基于推荐的数据、数据收集技巧，并通过与利益相关方之间有意义的磋商来进行风险评估。9.4监督9.4.1社会绩效团队应当有效地监督工作场所活动以确保：a.符合此标准；b.落实解除由社会绩效团队识别的风险；c.系统可以有效运行，实现符合组织政策及此标准的要求。在执行监督过程中，社会绩效团队有权收集信息，或邀请利益相关方参与其监督活动，还应当与其他部门研究、定义、分析或解决任何可能与SA8000标准不符合项。9.4.2社会绩效团队也应当推动日常内部审核，并将标准执行情况、改善行动的益处，以及纠正和预防措施的记录以报告形式提交给管理高层。9.4.3社会绩效团队应定期举行会议，回顾进展和识别进一步加强标准实施的潜在行动。9.5内部参与和沟通9.5.1组织应当证明员工有效地理解SA8000的要求，并应当通过日常沟通定期将SA8000的要求传达给员工。9.6投诉管理和解决9.6.1组织应建立书面申诉程序，确保员工以及利益相关方可以在保密、公正、无报复的情况下对工作场所或SA8000的不符合项进行评论、建议、报告或投诉关切。9.6.2组织应当制定关于对工作场所或不符合本标准或实施的政策和程序所进行的投诉的调查、跟踪和结果沟通的程序。这些结果应当可以被所有员工及利益相关方自由获取。9.6.3组织不得对向提供SA8000符合性及投诉工作场所的任何员工及利益相关方进行纪律处理、解雇或其他歧视性的惩罚。9.7外部审核和利益相关方参与9.7.1对于验证组织是否符合本标准要求的审核，无论是在通知或不通知审核日期的情况下，组织均应当全力配合外部审核员确定导致不符合SA8000标准的问题的严重性和频率。9.7.2组织应当邀请利益相关方参与，以达到可持续符合SA8000标准。9.8纠正和预防措施9.8.1组织应当提供足够的资源并制定政策和程序以确保及时实施纠正和预防措施。社会绩效团队应确保这些行动计划有效实施。9.8.2社会绩效团队应当至少保持以下记录：时间表、SA8000标准不符合项、根本性原因、纠正及预防措施和改善结果。9.9培训和能力建设9.9.1组织应当根据风险评估的结果，对所有员工实行有效执行SA8000标准的培训计划。组织应定期衡量培训的有效性和记录培训内容和频率。9.10供应商和分包商的管理9.10.1组织应针对标准执行合规性对其供应商/分包商，私营就业服务机构和次级供应商进行尽职调查。同样的调查方法适用于新的供应商/分包商，私营就业服务机构和次级供应商的筛选。组织应当至少以下行动以确保符合此要求，并进行记录：a.向供应商/分包商，私营就业服务机构和次级供应商的高层核心管理层有效传达此标准的要求；b.评估供应商/分包商，私营就业服务机构和次级供应商不合规项带来的重大风险；备注：“重大风险”的解释可在指导文件中获得。c.做出合理努力确保这些重大风险已得到供应商/分包商，私营就业服务机构和次级供应商的充分解决。组织应当根据其能力、资源及优先程度在适当的时间及地点来影响这些实体。备注：“合理的努力”的解释可在指导文件中获得。d.进行监督和可追踪记录确保供应商/分包商，私营就业服务机构和次级供应商解除重大风险及改善情况，确保这些重大风险项被有效地解决。9.10.2组织在同供应商/分包商或次级供应商处接收、处理、推广商品或服务的过程中，如发现有家庭工被使用，组织应当采取有效行动确保那些家庭工获得一定程度上的保护（相同于在该标准下该组织内部员工所获得的保护）。
2、​ 势是行法术的基础
慎子曰：飞龙乘云，腾蛇游雾，云罢雾霁，而龙蛇与蚓蚁同矣，则失其所乘也。贤人而诎于不肖者，则权轻位卑也；不肖而能服于贤者，则权重位尊也。尧为匹夫，不能治三人；而桀为天子，能乱天下。（出自《难势》）夫有材而无势，虽贤不能制不肖。桀为天子，能制天下，非贤也，势重也；尧为匹夫，不能正三家，非不肖也，位卑也。千钧得船则浮，锱铢失船则沉，非千钧轻锱铢重也，有势之与无势也。故短之临高也以位，不肖之制贤也以势。（出自《功名）》用术、用法是有前提条件的，那就是权势，可以解释为地位和动员能力。没有这个假设前提，一切无从做起，所以，不在其位则不得行其政，不得其势则不得成其政。老子曰：道生之，德蓄之，物形之，势成之。若无势，有材有力亦不得实战；若有势，小可胜大、轻可胜重、不肖可胜贤。势足以行法，奉足以给事，而私无所生，故民劳苦而轻官。译：君主给臣下的权势足以执行法令，俸禄足以保证办好公事，而私利无从产生。所以民众虽然劳苦，但并不感到官府赋税重。（出自《八经》）这句直接点明了势是推行法令的基础。
（二）信息披露流程与合规要点
1.会前筹备流程第一步：监事会主席向监事发出《会议通知》《会议议程》与《会议议案》，并准备《监事会签到簿》与《监事会表决票》。（文件范例见本节公告模板汇总文件1、2、3、4、5）监事会每六个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会会议。——《公司法》第一百一十九条2.会中议事及表决流程第一步：监事会主席主持召开监事会。监事会主席召集和主持监事会会议。监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由监事会副主席召集和主持监事会会议。监事会副主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。——《公司法》第一百一十七条第二步：监事会主席及监事出席会议并表决，形成决议，并在《监事会表决票》上确认并签字。董秘列席监事会并形成《会议记录》，由出席会议的监事会主席及监事分别确认并签字。（文件范例见本节公告模板汇总文件6）监事会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。监事会决议应当经半数以上监事通过。监事会应当对所议事项的决定做成会议记录，出席会议的监事应当在会议记录上签名。——《公司法》第一百一十九条公众公司股东大会、董事会、监事会的召集、提案审议、通知时间、召开程序、授权委托、表决和决议等应当符合法律、行政法规和公司章程的规定；会议记录应当完整并安全保存。——《非上市公众公司监督管理办法》第十条3.会后报备及公告流程第一步：董秘及时将与会监事签字确认的决议与会议记录向主办券商报备。第二步：董秘发布《监事会会议决议公告》。（文件范例见本节公告模板汇总文件7）挂牌公司召开监事会会议，应当在会议结束后及时将经与会监事签字的决议向主办券商报备。监事会决议涉及本细则规定的应当披露的重大信息，公司应当在监事会决议后及时以临时报告的形式披露。——《全国中小企业股份转让系统挂牌公司信息披露细则》第二十九条
64.这轮胎不就是橡胶做的吗，怎么这么贵
错误应对1.这还贵啊？2.橡胶本来就不便宜，轮胎当然贵了。3.这我也不知道。问题诊断销售中经常会遇到这样的问题，总有些消费者会以产品原材料的价格来衡量现在商品的价值，“这轮胎不就是橡胶做的吗，怎么这么贵”就是典型的例子。橡胶价格当然是影响商品价值的重要因素，可是不能因此决定商品价格。其实这样的消费者某种意义上说不是专业型顾客，甚至不是知识水平特别高的人。我们该怎样应对，有时也会哭笑不得。“这还贵啊？”我们有些销售员喜欢一口回绝，这是下下招式，不可取。“橡胶本来就不便宜，轮胎当然贵了。”橡胶价格好坏当然会影响轮胎价格，但是如果我们不是非常了解橡胶价格，请不要在此时说出这样的话。当然如果我们能将国内、国际橡胶价格说得很透，那将另当别论。“这我也不知道。”很多时候我们习惯说“不知道”，可是不知道显然不是消费者喜欢听到的答案。这样的说法容易让人产生推卸责任的感觉。销售策略在决定写这篇文章时，其实我是蛮纠结的。我们该怎样分析顾客当时的想法，因为所有的销售方法一定在建立在了解顾客心理的基础上。回归到本案例中，我们该怎样思考他当时的想法？也许是一种调侃，或者是一种炫耀，更有可能是在胡扯。也许我们把顾客想得太坏了，可是这些可能都有存在。这也是一种符合常理的理解，但是放在橡胶上就有些不同寻常，一般消费者很少接触橡胶。顾客此时提到橡胶原料，有可能他是从事这方面工作，多少了解一些。1.赞美法当顾客讲出这样的观点时，有时我们不需要直接回应。顾客有可能是在炫耀自己的知识面，在喜欢炫耀的客户面前，我们最好的做法就是倾听加适当赞美。学会赞美顾客这是销售技能的基础。一个不会赞美他人的销售员是很难成为优秀销售员的。2.计算法有时跟顾客做必要的成本计算也是不错的方法，所谓账不算不明，理不讲不透就是这个道理。跟顾客算个明白账，让他消费得清清楚楚。3.对比法有时一个产品的价格是由对比才能显现的。对比可以跟同类产品进行，也可以跟其他行业进行，或者跟前期对比，总之要得到我们想要的结果。语言模板销售1：橡胶价格？真不好意思，国际橡胶价格我真不知道，看来您是我们业内人啊。（我不是做轮胎的）。那您怎么知道的啊？（我做化工，会用到橡胶）。难怪，那你们可能属于大宗商品哦，化工行业企业好像都比较大，都是那种大公司。（呵呵，还好）。其实这几年做轮胎蛮辛苦的，在您看来，我们这行业未来前景怎样（等待他的观点）。销售2：我不了解国际橡胶价格，不过我们的价格真的非常优惠了。就拿这条轮胎来说，我们售价165元，其实我就加您30元毛利，我还要负担房租每月3万元、水电等每月1万元再加上人员工资等，其实您这条胎我是亏本的。（那怎么可能？）我都觉得不可能，可是打开门做生意，有生意了总得要做。这是希望您能以后多关照我们的生意。销售3：的确，现在国际橡胶价格是在走低，但就像房市一样，虽然有传言说降价，可是到底降了没有？即使降了，单价还是很高啊。再看我们的轮胎了，这么大个家伙才卖你100多元，您看您手里那么小一个苹果手机最少得买30多条这样的轮胎哦，30多条就每次换4条您可以换8次，每次使用5年，那就是40年啊。一部手机的价钱可以使用40年轮胎，太划算了，您说呢？俞老师总结面对原材料问题，采取赞美或者对比等手法很有效，切记此处不要花费过多时间。
王阳明先生的“四句教”
明代的心学大师王阳明先生的“四句教”，也就是把他的全部学问总结成了四句话：“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。”这是王阳明先生心学的核心精神。这四句教一直传承下来，对于后来中华文化的影响非常之大。“无善无恶心之体”，我们开始就讲到了我们精神本体，它能够产生一切，善恶好坏、简单的、复杂的，统统在我们精神之体中产生出来。精神之体，它本身是谈不上善，也谈不上恶，谈不上好，也谈不上坏，这是我们无善无恶心之体。“有善有恶意之动”，从这个精神之体中，我们念头一动，一念生起，善善恶恶、是是非非就全出来了。比如我们出门，看见地上有一个钱包，如果我们的心没有动，念头没有动，过去也就过去了，根本就视而不见。但是，只要你心动了，把它捡起来，善恶是非的判断马上就出来了。马上去找失主、去交还给它的主人，这就是你的善念发动了。如果马上想到要装进自己的兜里，不告诉别人，然后左右看一看，是否有人看见了你，如果有一人发现了，我就和他二一添作五，两人发现了，一人三分之一，那你这就是恶念发动。所以，我们的意念一产生，立即就有善有恶，就有善恶之分。这个善恶好坏之分，就是我们具体的精神之相。我们的精神之相，就通过这些善善恶恶的精神现象表达出来了。“知善知恶是良知”，在王阳明先生的学问里，最重要的一点，就是“致良知”，一定要让人们明白自己的良知。他告诉人们，每一个人都是有“良知”的，这是我们精神本体最强大的一个功能、最根本的功能。王阳阳先生说的良知，其实就可以看成普通人说的良心。因为有这个“良知”的功能，所以我知道我的所作所为是对还是错。我们不要以为监狱里面或者被处以死刑的那些十恶不赦的人，他们就没有良知。不见得哦！其实人人都有良知，只不过有些人的良知能够透过贪欲发挥出来，有的人的良知被各种贪欲习气遮掩住了。举个很简单的例子，一个做了坏事的人，你反推他的心理过程就会发现，他在做这件事情之前，他的第一念一定是明白。一个行盗窃的人，他要入室盗窃之前，产生的第一念，他一定知道入室盗窃是不对的，是违法犯罪。但是，问题在于第一念产生以后，他的第二念马上冒出来了。这第二念就坏了，嗯，虽然入室盗窃是不对的，但是我没有饭吃，我得吃饭啊！你没有饭吃你去找正当的职业嘛，哪怕你去乞讨也不会犯罪啊！但他才不会这样想，他会给自己找许多新的理由，以掩盖第一念的良知，哎呀！我也是没办法啊，而且我要偷的这家人是贪官污吏嘛，他的财物都是贪腐来的，我为什么不能去拿？梁山泊那一套杀富济贫的理由都出来了，啊，我要替天行道了，不义之财，人人都可以取用，我为什么不能取用？！诸如此类的心理过程，一般人做任何事情都是这样。我自己有时做事情也是这样，比如受到了物质上的诱惑、经济的诱惑，第一念一定是知道这是贪念在作怪，但第二念马上就来了，哎呀，我是一个凡人嘛，既不是菩萨又不是圣人，受点贪心诱惑也是正常的嘛！这样一来，自己的良知就被后来的贪嗔痴、被这些七情六欲给淹没了。所以，“知善知恶是良知”这个很重要，它是每个人都具备的，只不过因为人的修养不同，它克服欲望、回归善道的能力就有大小之别。那么，“良知”的力量怎么养成呢？这就需要在《大学》的“三纲”、“七证”、“八目”上狠下功夫。尤其是七证的功夫，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，这一系列的功夫你做到了，知善知恶的能力、良知的能力就非常非常强。所以，王阳明先生的学问，最要命的一着，就是要在良知上面下足功夫。“为善去恶是格物”，就是良知所带来的结果。良知的力量强大了，就能够发扬我们精神中善的一面，就能够去除我们精神中恶的一面。这就是做到了《大学》“八目”之一的格物，有了这初步的功夫，后面的条目就顺理成章了。我们看王阳明先生的四句教，实际上还是在精神的体、相、用上面做文章。精神之体，无善无恶；一念意动，善恶之相就产生。那么，我们的良知，就是精神之用，就是从精神内部产生的至关最重的作用。为善去恶，就是把良知在内心的作用发之于外，发挥到我们的待人接物当中，发挥到我们的社会生活中。我们通过这四句教，就能够明白我们精神最基本的格局，找到我们精神修养的基本方向。这里讲的就是《大学》之道的第一个纲要——“明明德”，也是学修传统文化的根本目的。我们在精神的体、相、用上有了一个清晰的认识，就能够对自己的光明德性有一个正确的认识，从而尽可能去发挥它作用，实现人生的价值。
2.工业品企业，适合哪些盈利模式
太了解，就会看不到新机会。创新的经营思维，一是来自宽度，从其他行业中汲取灵感，用外行人的质疑来颠覆既定的思维模式，再用内行人的运作能力，化创想为成果；二是来自深度，来自一眼看穿行业的本质。二十多年前，柳传志盛赞不到30岁的孙宏斌，觉得他是唯一能看透PC产业的身边人。正是凭着慧眼和血气，才让联想的渠道模式创新、国内最大的房产代理公司顺驰和敢于挑战万科的融创地产，每一次出手都做到后来居上。孙宏斌的霸气，来自他对盈利模式的提前预判与精准把握。 说到盈利模式，工业品企业有点郁闷，没有广告曝光，没有品牌终端，没有产品诱惑，客户死盯着价格，总是拿细枝末节的技术或性能说事。曾经以为，做大就能盈利，如今也走到了死胡同。看着那些烧钱的IT企业，居然都一个个麻雀变凤凰，自己苦心经营的工业品企业，硬撑着的规模并没有结出利润的好果子。放弃规模的假大空，又找不到利润的真善美，盈利模式真的就像空气一样，得着的人不觉得稀奇，没有的人只好窒息难当。 工业品企业的盈利模式，要走出封闭的思维定式，博采众家之长。一个功夫高手，无招胜有招，为何？知己知彼而已。无为而无不为，又是为何？悟透了企业运作规律的大道，盈利模式的谋划举重若轻，盈利模式的效能势如破竹。 ◆基础产品模型：先予后取，细水更长流“老鼠拖木掀——大头在后边。”基础产品模型颇有点细水长流的味道。工业品企业，首先建立一个可以扩展的基础性产品架构，然后通过售后服务让客户持续购买该产品或者该产品的派生产品。电梯是基础产品，电梯维护业务是后续产品；软件系统是基础产品，系统维护和升级是增值产品；净化水系统是基础产品，而化学处理药剂则是后续产品。吉列剃须刀架，是基础产品，经常搞低价促销，意在扩大基础人群的占有率。剃须刀片和剃须泡沫，是后续产品，利润高，消费量较大。剃须刀片有排他性，无法用在其他品牌刀架上，有了刀架的鱼钩，不愁钓不到消费者长期购买的大鱼。具体如图3-4所示。 图3-4基础产品盈利模式，好戏在后头 这种模型的关键点就是如何建立最具潜力的基础产品，形成自己相对的“垄断优势”，以便带来源源不断的后续产品和服务的销售。薄利在前，厚利在后，玩的是“先舍后得”的持久战。无意中，占有率高的基础产品，会成为客户心中的标准化产品或者是标配产品，甚至成为一个行业的代表，比如大亚密度板、沈阳机床集团、立邦油漆。提起某类产品，客户第一个会想到你，邀标书里必定会写上你企业的大名，是不是感到很骄傲呢？别急，因此而来的痛苦也不少。价格透明，对手的定价策略与促销手段专找你的软肋打。经销商或直销队伍能够走量，可利润微薄，不得已的时候，他们会挂着你的羊头吸引客户登门，而用竞争对手产品这块狗肉去赚钱，很郁闷，对吧？ 金融类业务基本上是B2B类型（也就是我们目前讲习惯了的工业品），其衍生产品很丰富，基础产品与后续产品的组合变化无穷。一个看似普通的基础产品，其价值是建立与客户持续交易的基础平台，而衍生产品则是产生合理利润的不竭源泉。金融企业的盈利模式可以概括为广泛撒网和重点捕捞。小客户做开，保障流量，分摊固定成本；大客户做精，带来利润，得享高边际收益。工商金融服务（B2B）是汇丰银行（中国）有限公司的主营业务，基础产品是银行账户服务，每家企业都需要一整套完备、周到的银行账户服务，以确保财务管理高效灵活、业务掌控稳健全面。这是一种简单的窗口式服务，可以赚取的利润微乎其微。汇丰银行（中国）有限公司的后续产品，则丰富多样，主要包括：①贸易及供应链服务，提供重要文件的顺利处理，以及全程无所不在的财务支持；②资金管理，提供全国性、全系统的支付清算服务；③电子银行，分为电子账单、公司网上银行、财资网和电话银行等业务，快速安全；④投资理财，为企业度身订制投资理财方案，有效增加企业利润；⑤商业贷款，应收账款融资、贸易融资、定期贷款、账户透支和房屋贷款等商业贷款服务，为企业度身制定灵活的融资方案，摆脱资金束缚；⑥国际银行服务，由超过8000名客户经理所建立的环球网络，在超过60个国家及地区获得汇丰银行的商业建议与金融支持。这些林林总总的后续产品，针对不同客户的需求，收费方式灵活多变，客户在得到个性化增值服务的时候，一般都不会对价格斤斤计较，汇丰银行（中国）有限公司的业务利润率自然就水涨船高。汇丰银行(中国)有限公司，推出的一个国际银行服务的细分项目—“汇丰工商金融专属客服服务”，它通过为本地企业和投资内地的港澳台企业客户配备专属的客户经理，充分利用汇丰银行在大中华区的服务平台，统一协调并满足两岸三地的跨境金融需求，并为大中华地区日益繁荣的经贸活动提供更为高效、便捷的金融支持。一个统一的交易平台，“金融专属客服”这个后续产品确实为不少企业带来了巨大的便利性。基础产品盈利模式，适合哪些类型的工业品企业使用呢？市场容量大、产品升级机会多和客户对应用很在乎这三个特征是基础产品能否带动后续产品的决胜之地。像五金这样的标准化产品，市场容量大，但产品升级的机会并不多，而且B2B类客户对使用价值与体验感受，也不太较真。五金行业，比如螺杆螺帽，只得趴在地上，靠跑量赚取零星利润。上游生产制造企业被下游经销商控制了，他们销售不挣钱，就反过来找厂家要返利、要补贴、要铺货支持。若是不答应，他们就以不提货作威胁，销量瞬间衰落不是假话。 国内的工程机械、机床和叉车三个行业，基础产品市场的存量很大，在经济增速从高速降为常速时，后续产品的增量市场会逐步展示出惊人的后市场空间。可惜的是，行业领先者们还在迷恋产品销售的赚现钱之乐，没花多少心思在后市场上，尽管各种场合频频抛出新概念。究其原因，可以细分为这么几种：第一，管理体系惯性大，供应链与研发人员忙于新产品推出，没心思去理顺千头万绪的配件后市场；第二，营销体系阻力大，只要销售政策偏向回款，那么好卖的既有产品就会成为绝对主角，后续产品若没有强大的促销刺激，定遭经销商或销售人员的冷落或反对；第三，客户需求分散，购买频次低、购量小，一开始难以补足前期开发成本，身在其中的人，也是命苦钱薄，干着干着就散了。 “你是沙来我是泥”，这种关系很接近基础产品与后续产品的关系。基础产品是恋爱，后续产品是婚姻。凭着某个长项，就能打动恋人，个人魅力彻底绽放，赢得无数关注目光。而若要持续经营好这种脆弱的关系，就去成就他人的生活，升级人生的格局，这得靠后续产品来推波助澜，正所谓，大幕已掀起，好戏在后头，打起精神来吧。 ◆专业化利润模型：树大根深，独木成林不少工业品企业，在创业初期都具备技术、客户群等某个面的专长，而且此方面的专业人才也是公司管理的显著长板。扎下根之后，企业就会经历一段高速成长的岁月，业务经营范围也多次扩张，从专一化发展到相对多角度、多元化经营，团队的专长能力也就无法满足发展要求。销售收入在增加的同时，利润率反倒走着下坡路。当行业内部人士在评价这家企业的时候，就会轻声叹一口气：“可惜了，当初紧握的拳头，现在变得松散而无力，一个专长人士变成了万金油。” 从收到放，专长型小企业变得臃肿，活力的丧失意味着利润的下滑。回归专业化是必由之路，而客户群的收缩是最为重要的一步。EDS（电子数据系统公司）是一家全球信息业领先型公司，十多年叱咤全球，后来被HP收购。半个世纪以前，EDS创立信息技术外包产业。今日，EDS作为HP的业务团队之一，为全球的客户提供全方位的信息技术与业务流程外包服务，其客户主要分布于制造、金融服务、保健、通讯、能源、运输、消费性、零售产业和政府机构等多个行业。 不在四处出击的EDS公司，采用了序列专业化运营方式，在强手如林的信息咨询业重整旗鼓，建立了拥有自己专业和特色的专业化队伍，然后将这种技术专长在计算机系统服务领域中发挥。专业化的做法，使这个年过半百公司的焕发了青春活力，现在他们又与蓝色巨人IBM平起平坐了。 “身为客户最信赖的企业盟友，EDS给予最佳的解决方案，让企业主管的信息投资能获得最大回报值。我们丰富的专业知识能提供创新的想法，让客户提升生产力和安全措施。因为我们言出并行，客户不但和顾客建立深厚的关系，更能在利润上获得成长，在市场上取得胜利。”这段话就是取自EDS网站中的自我评价。战线收缩之后的EDS，创新地推出了一系列IT系统服务项目，包括应用系统的开发与维护、业务流程外包及基础建设，其基础建设包含桌上型系统服务、主机代管、储存及网络管理服务。高质量、低成本的服务方式，让EDS的客户能够快速地响应市场的改变并增强他们竞争力。 无独有偶，ABB集团也是专业化利润模型的受益者。ABB集团的每一家分支企业都非常专业化，只向有限的客户提供专业化服务。每家分公司都能在自己的领域取得强大的经济优势，以最低的成本、最高的质量和最快的反应，做自己擅长的事情自然就能获取厚利。一家家专业化公司，被ABB集团整合成了全球专业化网络，客户可以在这里获得最全的产品系列、最专业的技术和服务，ABB集团的全球发展得益于根系的强壮。 销售利润率图3-5专业化利润模型，相信专业的力量 专业，实业的内芯。有专业技术、产品和服务的工业品企业，可以小而美，也可以大而强。对于消费品企业而言，客户心理、渠道管理与终端动销，是他们偏爱的营销专业主义。而对于工业品企业来说，深谙客户系统经济学、创新研发和服务增值，则是我们必备的专业经营精神。 （1）客户系统经济学，是工业品企业经营的指南针。超越客户的主观需求、回归客户系统经济学和综合地认知客户偏好，属于工业品营销的一大特色。客户系统经济学包括使用价值、购买价格、使用成本、购买时间和风险承担，它们远远超过产品本身的内涵，成为一个决策过程和价值构成系统。很多工业品企业之所以长期陷入低价格的泥潭，就是除了产品改进和降低价格这些“通用”价值之外，他们不知道还可以从哪些方面更好地满足客户偏好。 客户系统经济学的研究方法，最需要的是专用信息流系统。这些信息可以源于客户、经销商、销售人员和售后人员等地方，初步的信息需要首先经过工业品企业营销部门人员统一归总，并按照标准的、可统计的格式二次深加工，然后经过特定的分析工具，最后呈现出可资决策的专用信息。 工业品行业的信息透明度低，需要企业自己苦心经营，否则所有的决策都是凭着道听途说和自我感觉做出的。而要养成信息分析的习惯，就需要企业管理层从自我做起，每次接待客户、内部会议、市场拜访和行业会议都要认真做笔记、多请教，回来多讨论多研究。而那些懒散的决策者，只是坐在办公室里听汇报。要知道，听不到炮声的指挥官，就不可能理解客户的真实需求。 （2）创新研发，让技术人员倾听市场之音。发明创造，是我们企业的弱项，好不容易想到一个技术创意，上网一查，发现发达国家的同行早已申请专利。立足于客户系统经济学，组合现有技术进行的应用创新研发，不失为一条可行之路。组合创新的成败，不在于技术本身的先进性，而在于技术是否为客户所想、为客户所用。营销人士的开放心态，经销商的务实做派，技术人员的技术情节，在创新研发的染缸里混合。倾听市场之音，唤起技术研发人员对客户创新应用的追求，会是引领下一波工业品行业结构升级的大机会。 现实中的难处是，技术研发人员很固执，喜欢用自己熟悉的技术术语去论断客户的活生生需求，时不时以专业人员自居，漠视客户需求的微创新、微应用。技术有自己的逻辑与语言，这没关系。关键是，技术人员的思维必须进入客户的思考逻辑与声音。一心为客户价值而创新的技术研发，成全最正宗的专业精英主义。工业品企业的决策者谁最先打破技术研发团队的闷葫芦，谁就会最早从里面捣鼓出无尽的新应用。专业化利润模式，就是从破除封闭思维开始。创新应用这棵大树，客户之根扎的越深，价值之林就会越发茂盛，一个个创新研发，滋润了一片片价值森林的生长。 （3）服务增值，让客户购买后体验到专业精神。“客户比技术原创者更懂技术应用的内在价值。”这句话您相信吗？生产制造企业的技术重心，多半是关注产品性能过于客户价值，而购买后的服务增值，更是排除在技术创意与方案设计之外。国内工业品行业的整体落后，技术不是主因，工业服务业的滞后与稚嫩，才是罪魁祸首，不知您是否认同这样的说法？ 服务增值，是技术研发的延长线。价值创造从原来内在的、一次性的，转变为外在的、持续性的。价值创造的外在性，就是敞开大门，请客户参与进来，让他们的抱怨、烦恼与偏好，成为下一波产品创意、服务方案创新的活水源。价值创造的持续性，则是转变传统售后服务的观念。以为服务就是维修、就是解决问题的，这个没错，只是有点应付差事。在客户接触中，创造新价值，理应成为服务增值的新动力，营销、技术、生产、物流和售后服务，概莫能外。而且，一家工业品企业的内在专业精神，也会在人与人交流过程中体现。工业品企业，信任是建立在品质性能、服务增值的基础之上，单凭公关活动、新闻传播等作秀，是沙丘，而持续的服务增值，则是磐石。 ◆品牌模型：客户偏好与体验价值齐飞工业品企业对品牌的认知，还处于初级阶段，典型的心理就是等企业做大之后再考虑“面子”问题，这恰恰是本末倒置。外在的生产规模甚至销售规模，其发展节奏与资金投入密切正相关，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌则是小火熬汤，要的是专业加耐心，它应该在企业成立之际就要开锅下料，本着推动具体销售和引领品牌价值创造的两条腿走路原则。企业做大了之后并不意味着品牌就会自动跃升，国内工业品企业至今也没有几个拿得出手的国际品牌，这一点就是对“做大自然做强”论调的无声反对。 工业品企业品牌的内在结构，可称之为“品牌成长的五个阶梯”，从产品品牌、企业品牌、企业家品牌、行业品牌到社会品牌的成长步骤，其内在关联和外在认可的塑造方法，不同发展阶段和不同行业的工业企业，也有着不同路径选择。而且，工业品企业品牌可从分成“销售工具化品牌”和“战略增值型品牌”两个层次，分别对应现实销售的推动力和中短期战略的扩张力。 而没有品牌护航的工业品企业，就像一艘豪华巨轮在黑夜中无声地驶过港口，引不起人们的丝毫注意。塑造品牌，既花钱不菲，又劳心劳力，然而客户的认同带来的物质利益和精神享受，就算是爬雪山、过草地般的折腾，都是值得的。一个国家要得到世界的尊重，就应该是自己独特的价值，而富有竞争力的国际品牌则是这种独特价值的主心骨，可以说，品牌不仅让企业赢得了信赖和尊重，也让自己的国家扬眉吐气。 品牌发展与销售增长是同步的，品牌为销售赢得了更大的空间，而销售则给品牌带来弥足珍贵的客户体验，每一次客户的使用和切身体验，都是品牌效应不断累积的源头。客户愿意优先选择，或者客户愿意出高一点的价格，都是品牌价值的具体体现。品牌是依托实业又高于实业的无形价值，在兼并、扩张、上市和海外发展等重大场合，品牌就会绽放出迷人的光彩。 江苏扬中，母线企业云集。有一家当地有名的民营企业，尽管它的产品占据国内头把交椅，并在国际市场上销量领先，但很难进入国内大型工程前三名备选名单，因为这些采购方都青睐西门子、施耐德、ABB和通用等国际品牌。虽然这些国际品牌的价格高出不少，性能与也相差无几，但它们在决策者心目中的分量却高出很多，这也是单纯的产品、技术和价格因素所不能企及的。 是的，国内工业企业在遇到价格不敏感客户时，往往一筹莫展，有大鱼，但没有钓竿。高端客户的采购战略，用的是另外一种套路，陌生而神秘，自己的苦心经营难以迎合他们的真实需求。而且，如果客观地看待这些国际巨头品牌，还会发现他们的品牌内在结构丰满，工作细心扎实，自己很难在短时间内赶超。不做品牌不行，想做品牌无门，品牌困局如何突破呢？可以单点突破带动的组合创新角度，重新构思自己的品牌营销差异化，采取先登堂、后入室的递进战略，先蚕食国际品牌的边缘市场，集聚一定能量之后才采取适度的中心开花战略，夺取对手的一部分核心市场。华为的先取亚非拉外围，再攻取法国、美国等核心市场的做法，就值得国内工业品企业效仿。 三一重工（三一重工股份有限公司的简称），为何一边冲破徐工集团（徐州工程机械集团有限公司的简称）、中联重科（中联重科股份有限公司的简称）的国企垄断，另一边又能与美国卡特彼勒公司、小松（中国）投资有限公司成功热战呢？降低客户购买风险、提高沟通效率和增加产品附加值，是工业品（或称B2B）品牌的三大益处，三一重工看得真、做得诚。挖掘机，客户多为个体户，而乡村的富人，需要邻里的认可。敲锣打鼓送挖机，邻里乡亲齐欢庆，这样的送货方式，土的有内涵，闹的有名堂，面子里子一下解决。讨好挖掘机用户，只算是三一重工品牌大餐的凉菜。大型展会的概念炒作，比如世界最长的泵送管，抢眼球的展会运作，是三一重工的特长。断臂事件的危机公关、赈灾救援的公益传播，显现了三一重工的品牌底蕴。吉尼斯世界纪录的娱乐化传播，更是体现了三一重工B2B模式与B2C模式融合传播的深厚功底。工业品企业的品牌模型，光砸钱是不灵光的，要懂得热闹表象之后的客户心理感受，七分理性说服，勾兑上三分感性渲染。 品牌模型是进入高利润区的首选，品牌力不强的工业品企业，往往只能停留在产业的下层，做苦力是免不了的。品牌模型则是把产品服务价值勾兑进了客户认知和使用价值，以客户为中心的思维方式和经营管理，本身就应成为创新型工业企业的灵魂。工业品企业的品牌塑造好在客户接触点不多，标识、画册、网站、产品模型、展会和技术推广会，做少点做精点，打几场干净利索的漂亮仗，品牌的种子便会破土而出。看到投入产出的现实可能性之后，企业高层的决心也会更大，营销执行层的操作手法也会更实效。而且，与客户直接见面打交道的机会很多，团队精神面貌与职业气质，也都是直接感染客户认同的强烈场效应，人际的品牌感染力，遇上媒介传播的品牌诱惑力，工业品企业的品牌模型，就会生龙活虎动起来。 ◆创业家模型：激情接棒，事业上层楼美国热电公司（现为赛默飞世尔科技公司），成立于1956年，全球科学服务领域的领导者，通过不断分拆，从单一的热电母公司，发展到热容器、热医疗等三个子公司，而这三个子公司又裂变为热光谱、热激光等六个孙公司（如图3-6所示）。分拆之后的最大好处，就是子公司可以从外部筹集资本。资本来源不再局限于母公司这个单一渠道时，子公司就不受制于母公司其他业务的收益所产生的现金流的唯一通道，而且通过出让母公司持有的股权，就能为子公司引入现金流或资产。 图3-6创业家模型裂变效应 货币化激励和非货币化激励的双重措施，已经在热电公司形成这样一种气氛，美国热电公司的分支机构相互竞争，以希望成为下一个分拆出去的独立公司。而更为关键的是，通过分拆，美国热电公司保留了人才，使得公司发展最为必要的管理层稳定得以保持，因为自分拆开始，没有一个管理执行人员离开过公司；自1987年开始，没有一个董事离开过公司。成长起来的人才，需要高度扩张的事业空间，这也迫使企业始终处在创业期。反之，失去了持续创业冲动的工业品企业，规模再大，也难以容得下那些依然保持创业激情的人才。留下来的，是摘桃子的分享者，而不是创造者。 美国热电公司不断分拆、内部创业的企业架构设计，为公司究竟带来了怎样的市场表现呢？这组数据最有说服力：若你于1983年8月10日投资100美元购买热电子公司的股票，那么到1995年末，其价值就变成了1667美元。热电子公司的股票收益的良好表现，主要归因于其占有控制性权益的分拆出去的上市子公司的市场表现，热电子所有分拆出去的子公司从分拆开始到1995年底加权平均年复合回报率超过33%，连优秀PE创投公司的业绩也都望尘莫及。 一家快速成长的工业企业，开始尝到规模经济的甜头，可一旦规模超过自己的控制能力，规模不经济的现象也就不可避免地发生了。公司规模一大，管理者的注意力就从外部市场转移到内部复杂管理中，间接费用不断攀升，不必要的开支也是持续增加，管理者从成长中的甜蜜一下子跌落到烦恼的漩涡中。公司决策变得缓慢，与客户的紧密关系也逐步松散。总而言之，当创业的热情消退之际，大公司官僚病悄然缠身。 20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的艾尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。艾尔弗雷德·P·斯隆留给现代企业的最大管理遗产，便是让职业经理人成为企业利益代言人，企业的管控不再受外行股东的干涉，企业的命运掌控在经理人与员工手中，股东只需用好自己的投票权就可以。当职业经理人成了内行的创业家时，企业的高速成长才有了永不停息的接力棒，人才代代出，事业上层楼。 稻盛和夫在京瓷和KDDI企业内实行阿米巴经营，就是把企业划分成许多独立核算的小组织，目的是在企业内，使员工们具有同经营者一样的想法、相同的意识，让他们分担企业经营的责任，而相应的管理会计系统也成为这种分权管理的重要管控手段。据说，稻盛和夫在用“敬天爱人”激活日航这个休克鱼之后，打算引入阿米巴，教会日航这头大象如何跳舞。而张瑞敏在海尔推行的自主经营体，则是建立在以市场需求为核心、企业的资源配置服务于市场需求的基础上，建立倒三角的组织架构，让企业越高层的领导者为一线提供资源。稻盛和夫实行阿米巴经营，张瑞敏倡导自主经营体，两位企业大家不约而同地在探索将“大企业做小”的灵活经营之道，企业的创业激情像短跑的接力棒一样不断传递。也许，这就是东方企业的“内圣外王”的经营哲学吧。 多数人首次创业，少数人二次创业。首次创业与二次创业，谁更难？首次创业如登山，二次创业如登天。登山，靠毅力和体能，山在那里，人就有征服的目标。登天，找不到门在哪儿，成功人士要再燃起创业激情，也不是很难，难就难再抛却现实拥有的享受、名誉。二次创业若是不成功，经济上的损失倒不算什么，颜面丢失就令人无法接收了。光脚的不怕穿鞋的，首次创业有时是逼出来的。而穿鞋的就怕再回到光脚的时光，患得患失的事业心理，当然会让二次创业一开始就背上沉重的负担。 首次创业，要解决个人梦想与事业理想的不相容。自己过上好日子，这个单纯的信念很有力量，它可以撑起个人主导的一片生意，不断激发一个团队众志成城。事业的成败，与生活质量关系越弱，首次创业的信念就会演变为企业理念，而团队激情鼓起的大帆、摇起的大桨，会让事业的大船驶向更远处的蓝海。二次创业的条件比一次创业优越很多，但国内鲜有成功的连续创业家，原因在哪里？事业与人生目标的分离。功成名就，唯一的目标就是享受生活，田野牧歌的中国式文人生活，促使中国式企业家骄傲地为自己而活。也许，生活的情趣是人生的重要因素，但若没有创业为中心的价值理念，季琦这样的连续创业家，就永远是凤毛麟角。从携程网到如家，再到汉庭，季琦一口气创出了三家上市公司，而如今的华住酒店集团更是囊括了汉庭酒店、禧玥酒店、全季酒店、星程酒店、海友酒店和漫心度假酒店六大酒店品牌。创业，一辈子的事业，季琦诠释得很到位。 ◆地区领先模型：宁为鸡头，不做凤尾家电行业和白酒行业，最爱大终端。国美、苏宁、百思买，成了家电销售的品牌集散地，以消费者的海量购买作为武器，家电巨头的商业品牌制服了昔日高高在上的企业品牌。白酒即饮市场被AB类酒店垄断，团购市场开始被一些酒类专业网盘踞。“部分酒品低至1折，时时有促销，刻刻有团购，天天有惊喜，月月有礼品，实惠又便捷”是酒仙网大小团购通吃的杀招。大型商业终端，成就企业品牌快速上市、销售上量的同时，也制约了绝大多数消费品品牌的自主式发展。安居一隅，成为地头蛇，这样的安逸梦，越发难在消费品行业中实现。全国一盘棋，区域全覆盖，正是强势消费品品牌扩张的战略核心思想。 工业品行业还没有形成商业大终端，每家企业自行构建销售渠道，直销撬动大客户，经销覆盖小客户。直分销结合的渠道模型、厂商合作方式和地区精耕细作等方面，还有大量可以改进的空间，这也是新锐工业品企业成长的良机。一时做不到全国市场的高举高打，那就俯下身来扎根一个产业、一个区域，选好种子、施有机肥、科学化地头管理，实行农夫心态的工业品企业营销管理，定会造就小企业的区域化领先。纵观工业品行业，地广人稀的粗放式区域销售仍是主流。一个业务员负责三个省，是常有的事儿。再落后的区域，三个省恐怕也有几百家目标客户，上百家关联方，比如设计院、研究院、行业协会和商会。跑一圈，也得要三年时间，维系好更得费功夫。广散网，网眼大，捕到的鱼又怎能多呢？ 杭叉集团股份有限公司奋起直追合力股份有限公司，撒手锏之一就是分公司的战斗力。总部用叉车铺底，分公司经理解决流动资金，职业经理人摇身一变合伙人，销量提成的弊端没有了，共同谋发展的局面由此形成。扎根一个区域后，瞄准有潜力的行业，以相对低价抓住一波用户，抢占市面上杭叉品牌的曝光率，进而带动其他客户的跟进。同时，与维修工合作，分公司在第一时间分享维修工提供的客户二次购买信息，而维修工则可以得到信息费和该客户的维修活。分公司的业务由直销、分销和行业内推荐三分天下，一个区域的信息与人脉流动起来之后，品牌相对落后于合力品牌的弱项，就不再那么致命，分公司的以弱胜强与持续发展，就有了统一战线的坚强后盾。 图3-7地区领先模型的三个标准与三个做点 高产出效率，高利润率和高市场占有率，是地区领先模式先进性的三大衡量标准（如图3-7所示）。（1）高产出效率有点抽象，带有资本方或财务人员说话的腔调，营销人员不喜欢听。工业品企业的市场投入费用比例一般在预期销售额的1%以内，而主导的营销预算，花在人员的打单与客情维护上。企业的高产出效率，底层是营销人员的个人销售业绩，顶层则是营销体系的活力。（2）高利润率，换成营销的话语，就是产品毛利率。地区领先模型，强调产品的增值性，靠针对性产品赢得优质客户是该模型的决胜点。有一些工业品企业，凭借工厂所在地的密集客户群，做起了薄利多销的简单买卖，在没有替代品或强对手介入的时候，还能发挥些交货方便与人脉熟悉的优势。生意做得稍为像样点，对手蜂拥而入，或者客户主动外出找对标企业，微薄利润的最后防线随之崩溃。不赚钱的买卖，产品无前途，企业也没干劲。（3）高市场占有率，区域领先模式的最终目标。目标客户的高占有率，较之笼统的市场份额占有率，显得更为重要。因为，客户结构的优质，才会带来利润率与忠诚度的杰出表现，不计成本的单纯份额占有率，“自损八百、杀敌一千”的赔本买卖，别去干。 区域营销中心、产品类型化和服务本地化，是地区领先模式的三大可行做点。（1）工业品企业的区域营销中心，常常被误解、误用了。误解，是照着消费品企业的样子学，殊不知没有大媒体、大终端和大促销的死扛，工业品企业的精耕细作只能靠地面站，靠联合纵队，靠服务的深度与效度。误用，刻板的销售目标层层分解，制约了区域营销的有效落实，围着数字讨价还价，忘却了客户购买的潜力开发，丢掉了区域营销战略的高屋建瓴，区域营销终究被打回销售分包的原形。那么，工业品企业的区域营销中心到底该是什么模样呢？它至少是客户信息的汇聚中心、营销策略的发动中心和产品研发的思想中心，有了这三个中心作用，区域营销中心也才会名至实归。（2）产品类型化。工业品企业的产品结构终将要打破以技术性能和参数主导的冗长产品线，以产业群需求、客户类型的焦点需求为根基，对现有产品线进行一次大扫除，那些瘦狗产品或无望的鸡肋，会腾出资源注入希望之星或现金牛产品上，资源回报说不定能翻番。（3）服务本地化。装载服务的区域营销中心，区域市场的客户之根，才能扎的更深、更实。售前服务和售后服务的总部空降部队逐步减少，本地招聘或合作的服务力量渐渐占据主导，快速响应、成本降低、服务与销售绑定，有了客户的高回头率，区域领先模式就有了本钱。 地区领先模型，在战略上要求工业品企业胸怀“客户至上”的理念。决策者听得见炮声，才能谋划出制胜战略，而战术上授权区域营销中心，更是将营销战场从参谋部直接搬到一线市场，捕捉战机能力强了，竞争得胜的概率也就高了。在组织流程上要求工业品企业打破传统的权力金字塔。区域营销中心的负责人，其岗位重要性要与总部的营销副总平级，还可以更重要一些。在人员来源上，还可以向技术研发、生产制造等技术人才开放。在营销体系上，要求工业品企业寻求营销资源的在地化整合。区域服务要做透，而人员队伍要做轻，与本地服务力量结成联盟，肥水多流他人田，联盟的紧密度就会更高，本地化服务也越发朝气蓬勃。 
第四节外壳原型成本核算
外壳成本取决于你是否需要定制设计，或是否可以使用库存或公版外壳。库存或公版外壳通常只需花费几元，也就是单个物料成本。定制外壳原型将花费数千元，一般可能会涉及开模加工，具体价格取决于尺寸，复杂性和所需的零件数量。下面以小米第一代智能手环为例，其定价79元，在短短4个月时间内，销量突破100万台。其成本组成包含以下四个方面：​ 开发投入；​ BOM成本；​ 销货成本；​ 固定成本。注：由于笔者未实际参与该产品，下文数据仅做合理性假设与推算。1.​ 前提假设​ 智能手环零售价为79元（实际售价）；​ 首批生产100万台（实际销量）；​ 产品开发将花费9个月的时间（估算）；​ 整个产品从设计到生产再到出货，需要一个5人全职小团队（估算）。具体信息如表7-1所示。表7-1前提假设零售价79RMB数量1000000台开发周期9月人员5人2.​ 开发投入硬件产品前期投入一般较大，大多数公司会花费大量的时间和金钱在产品开发上。简单的产品需要花费10万~50万元，开发周期通常需时6~9个月。硬件产品的开发生产至少需要一位工业设计师、一位结构工程师、一位电子工程师（硬件&固件）和一个装配工人。他们需要花费9个月时间与客户交流，建立产品原型并为最终的批量生产做好准备。开发成本如表7-2所示。表7-2开发成本产品开发成本描述预算/年（元）实际花费/9月（元）摊销成本（元）管理支出管理、生产60K562500.05625结构工程师结构设计、3D打样、手板制作80K750000.075硬件工程师PCBA设计与调试80K750000.075嵌入式工程师固件开发与调试80K750000.075工业设计ID设计、CMF60K562500.05625原型及工装PCB生产、组装、返修20K200000.02产品开发费用3575000.35753.​ BOM成本当产品开发完成后，我们将得到一份手环的物料清单。这是作为一家硬件公司不得不面对的最根本的成本构成之一。物料清单项包括用于开模的塑料件、印刷电路板、组装塑料件的胶水和出货的外包装。小米手环的整体材料成本为39.5元，物料清单如下：​ 小米手环采用的是DialogA14580超低功耗传感器，市场价格大概在12.5元左右；​ 三轴陀螺仪感应器目前市场价格在6.5元左右；​ 电源芯片（充电、DC/DC等）2.5元左右；​ 可充电的纽扣电池2.5元左右；​ 其他元器件（包括震动器等）6元左右；​ 铝合金外壳、表带扣加上腕带5元左右；​ 最后加上包装和外围4.5元左右。4.​ 销货成本只考虑国内销售情况，销售成本主要包含成品装配费用、代加工佣金、废品率、税费、物流费用、退换货费用等，具体开销如表7-3所示。表7-3销货成本流程开销描述预算（元）扩展成本（元）BOMCOST39.50装配工装配时间10分钟@5元/h0.83代加工佣金BOM边际成本5%的BOM成本1.98废品率质量不合格的产品5%的BOM成本1.61税费增值税17%的BOM成本6.72货运运费4.00第三方物流7%的BOM成本2.25退货退换货1%的退货率+12RMB/件的退换货物流0.69销售成本57.575.​ 固定成本固定成本是每发布一款新产品时需要一次性支出的那部分，如塑料模具工装费用、FCC蓝牙认证费用、SRRC产品认证费用等。这些固定成本最好单独列出（因为该部分支出的金额数量可能会比较大），按总出货100万套智能手环为例，表7-4列出了这些费用分摊到单个设备上的情况。表7-4固定成本固定成本描述预算（元）开销（元）摊销成本（元）COGS（销货成本）5757000057.57EVT和DVT不可销售的调试单元500倍的BOM花费160810.02注塑模具设计、生产、安装和调试6套，每套5000300000.03冲压工具设计、生产、安装和调试2套，每套250050000.01FCC蓝牙认证50000.01销货成本+固定成本5762608157.636.​ 采用哪种销售方式小米手环是由小米生态链企业华米设计生产，在小米平台销售的话不仅要控制毛利润率，平台还要抽取一定的费率。下面对比直销和小米上层在线零售两种方式对利润的影响：直销：通过自己的网站销售，无须支付额外的佣金，但必须自己处理付款业务及支付物流费用。在线零售：通过没有实体店的第三方卖家进行，只需支付较低的佣金。不同分销渠道利润对比如表7-5所示。表7-5分销渠道利润对比分销成本直销小米商城削减零售利润0%18%总销售单价79.0064.78手续费-4.95订单执行-2.36单位成本-57.63-57.63保险费-3.00展示与存放成本装入成本毛利润/单元14.064.15毛利润14060000.004150000.00净利润13702500.003792500.00使用不同的销售渠道，会导致我们的单位产品利润额有很大的不同，可以看出其对毛利润的影响极大。对于小米生态链企业来说，如果不依赖小米，也许连保本销量都做不到，完全依赖小米则又会导致无法获取足够高的利润，这也是小米生态链企业纷纷要自强自息的原因。关于手环79元的定价，据华米科技创始人、董事长兼CEO黄汪介绍：“低价的确是当时小米手环很关键的优势，但这并不是为了跟那些卖200元以上的品牌比拼。之所以定到几乎不赚钱的价位，主要是为了击退山寨跟随者。很多人不知道，‘山寨厂商’是当时做品牌硬件最担心的竞争对手之一。”这里就涉及定价的另一个元素——市场定位，如果仅仅根据成本+高利润率来定价，小米手环未必能获得快速的商业成功。对于“山寨厂商”来说，无论如何控制成本，“山寨厂商”只会比你便宜，所以不把自己逼到死角，给他们的空间就会把你逼死。如果小米手环一开始就卖到199元、299元，那就是为“山寨厂商”做了推广贡献。因为“山寨厂商”不会考虑各种品牌、市场投入和税收之类的问题，他看到你的东西特别好，你卖到199元，他就敢卖99元甚至更低。79元的定价帮小米击退了“山寨厂商”的跟随，可能有的山寨产品还是可以把价格做得更低，但缺乏小米的品牌力，“山寨厂商”很难做到百万千万级别的量级和爆发力。从小米手环的价格策略上看，市场定位对于一款产品的成功来说至关重要，后续笔者会谈谈如何做市场定位。随着产量的增加，所有这些成本将大大降低，原型的成本不应与产品的制造成本混淆。即使从2个单位增加到100个单位，也会对单价产生影响。最重要的是，你需要花费大量的精力简化产品，以使其更可行地进行原型设计并最终推向市场。
  
    
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