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叶敦明
太了解，就会看不到新机会。创新的经营思维，一是来自宽度，从其他行业中汲取灵感，用外行人的质疑来颠覆既定的思维模式，再用内行人的运作能力，化创想为成果；二是来自深度，来自一眼看穿行业的本质。二十多年前，柳传志盛赞不到30岁的孙宏斌，觉得他是唯一能看透PC产业的身边人。正是凭着慧眼和血气，才让联想的渠道模式创新、国内最大的房产代理公司顺驰和敢于挑战万科的融创地产，每一次出手都做到后来居上。孙宏斌的霸气，来自他对盈利模式的提前预判与精准把握。
说到盈利模式，工业品企业有点郁闷，没有广告曝光，没有品牌终端，没有产品诱惑，客户死盯着价格，总是拿细枝末节的技术或性能说事。曾经以为，做大就能盈利，如今也走到了死胡同。看着那些烧钱的IT企业，居然都一个个麻雀变凤凰，自己苦心经营的工业品企业，硬撑着的规模并没有结出利润的好果子。放弃规模的假大空，又找不到利润的真善美，盈利模式真的就像空气一样，得着的人不觉得稀奇，没有的人只好窒息难当。
工业品企业的盈利模式，要走出封闭的思维定式，博采众家之长。一个功夫高手，无招胜有招，为何？知己知彼而已。无为而无不为，又是为何？悟透了企业运作规律的大道，盈利模式的谋划举重若轻，盈利模式的效能势如破竹。
◆基础产品模型：先予后取，细水更长流
“老鼠拖木掀——大头在后边。”基础产品模型颇有点细水长流的味道。工业品企业，首先建立一个可以扩展的基础性产品架构，然后通过售后服务让客户持续购买该产品或者该产品的派生产品。电梯是基础产品，电梯维护业务是后续产品；软件系统是基础产品，系统维护和升级是增值产品；净化水系统是基础产品，而化学处理药剂则是后续产品。吉列剃须刀架，是基础产品，经常搞低价促销，意在扩大基础人群的占有率。剃须刀片和剃须泡沫，是后续产品，利润高，消费量较大。剃须刀片有排他性，无法用在其他品牌刀架上，有了刀架的鱼钩，不愁钓不到消费者长期购买的大鱼。具体如图3-4所示。
图3-4基础产品盈利模式，好戏在后头
这种模型的关键点就是如何建立最具潜力的基础产品，形成自己相对的“垄断优势”，以便带来源源不断的后续产品和服务的销售。薄利在前，厚利在后，玩的是“先舍后得”的持久战。无意中，占有率高的基础产品，会成为客户心中的标准化产品或者是标配产品，甚至成为一个行业的代表，比如大亚密度板、沈阳机床集团、立邦油漆。提起某类产品，客户第一个会想到你，邀标书里必定会写上你企业的大名，是不是感到很骄傲呢？别急，因此而来的痛苦也不少。价格透明，对手的定价策略与促销手段专找你的软肋打。经销商或直销队伍能够走量，可利润微薄，不得已的时候，他们会挂着你的羊头吸引客户登门，而用竞争对手产品这块狗肉去赚钱，很郁闷，对吧？
金融类业务基本上是B2B类型（也就是我们目前讲习惯了的工业品），其衍生产品很丰富，基础产品与后续产品的组合变化无穷。一个看似普通的基础产品，其价值是建立与客户持续交易的基础平台，而衍生产品则是产生合理利润的不竭源泉。金融企业的盈利模式可以概括为广泛撒网和重点捕捞。小客户做开，保障流量，分摊固定成本；大客户做精，带来利润，得享高边际收益。
工商金融服务（B2B）是汇丰银行（中国）有限公司的主营业务，基础产品是银行账户服务，每家企业都需要一整套完备、周到的银行账户服务，以确保财务管理高效灵活、业务掌控稳健全面。这是一种简单的窗口式服务，可以赚取的利润微乎其微。
汇丰银行（中国）有限公司的后续产品，则丰富多样，主要包括：①贸易及供应链服务，提供重要文件的顺利处理，以及全程无所不在的财务支持；②资金管理，提供全国性、全系统的支付清算服务；③电子银行，分为电子账单、公司网上银行、财资网和电话银行等业务，快速安全；④投资理财，为企业度身订制投资理财方案，有效增加企业利润；⑤商业贷款，应收账款融资、贸易融资、定期贷款、账户透支和房屋贷款等商业贷款服务，为企业度身制定灵活的融资方案，摆脱资金束缚；⑥国际银行服务，由超过8000名客户经理所建立的环球网络，在超过60个国家及地区获得汇丰银行的商业建议与金融支持。这些林林总总的后续产品，针对不同客户的需求，收费方式灵活多变，客户在得到个性化增值服务的时候，一般都不会对价格斤斤计较，汇丰银行（中国）有限公司的业务利润率自然就水涨船高。
汇丰银行(中国)有限公司，推出的一个国际银行服务的细分项目—“汇丰工商金融专属客服服务”，它通过为本地企业和投资内地的港澳台企业客户配备专属的客户经理，充分利用汇丰银行在大中华区的服务平台，统一协调并满足两岸三地的跨境金融需求，并为大中华地区日益繁荣的经贸活动提供更为高效、便捷的金融支持。一个统一的交易平台，“金融专属客服”这个后续产品确实为不少企业带来了巨大的便利性。
基础产品盈利模式，适合哪些类型的工业品企业使用呢？市场容量大、产品升级机会多和客户对应用很在乎这三个特征是基础产品能否带动后续产品的决胜之地。像五金这样的标准化产品，市场容量大，但产品升级的机会并不多，而且B2B类客户对使用价值与体验感受，也不太较真。五金行业，比如螺杆螺帽，只得趴在地上，靠跑量赚取零星利润。上游生产制造企业被下游经销商控制了，他们销售不挣钱，就反过来找厂家要返利、要补贴、要铺货支持。若是不答应，他们就以不提货作威胁，销量瞬间衰落不是假话。
国内的工程机械、机床和叉车三个行业，基础产品市场的存量很大，在经济增速从高速降为常速时，后续产品的增量市场会逐步展示出惊人的后市场空间。可惜的是，行业领先者们还在迷恋产品销售的赚现钱之乐，没花多少心思在后市场上，尽管各种场合频频抛出新概念。究其原因，可以细分为这么几种：第一，管理体系惯性大，供应链与研发人员忙于新产品推出，没心思去理顺千头万绪的配件后市场；第二，营销体系阻力大，只要销售政策偏向回款，那么好卖的既有产品就会成为绝对主角，后续产品若没有强大的促销刺激，定遭经销商或销售人员的冷落或反对；第三，客户需求分散，购买频次低、购量小，一开始难以补足前期开发成本，身在其中的人，也是命苦钱薄，干着干着就散了。
“你是沙来我是泥”，这种关系很接近基础产品与后续产品的关系。基础产品是恋爱，后续产品是婚姻。凭着某个长项，就能打动恋人，个人魅力彻底绽放，赢得无数关注目光。而若要持续经营好这种脆弱的关系，就去成就他人的生活，升级人生的格局，这得靠后续产品来推波助澜，正所谓，大幕已掀起，好戏在后头，打起精神来吧。
◆专业化利润模型：树大根深，独木成林
不少工业品企业，在创业初期都具备技术、客户群等某个面的专长，而且此方面的专业人才也是公司管理的显著长板。扎下根之后，企业就会经历一段高速成长的岁月，业务经营范围也多次扩张，从专一化发展到相对多角度、多元化经营，团队的专长能力也就无法满足发展要求。销售收入在增加的同时，利润率反倒走着下坡路。当行业内部人士在评价这家企业的时候，就会轻声叹一口气：“可惜了，当初紧握的拳头，现在变得松散而无力，一个专长人士变成了万金油。”
从收到放，专长型小企业变得臃肿，活力的丧失意味着利润的下滑。回归专业化是必由之路，而客户群的收缩是最为重要的一步。EDS（电子数据系统公司）是一家全球信息业领先型公司，十多年叱咤全球，后来被HP收购。半个世纪以前，EDS创立信息技术外包产业。今日，EDS作为HP的业务团队之一，为全球的客户提供全方位的信息技术与业务流程外包服务，其客户主要分布于制造、金融服务、保健、通讯、能源、运输、消费性、零售产业和政府机构等多个行业。
不在四处出击的EDS公司，采用了序列专业化运营方式，在强手如林的信息咨询业重整旗鼓，建立了拥有自己专业和特色的专业化队伍，然后将这种技术专长在计算机系统服务领域中发挥。专业化的做法，使这个年过半百公司的焕发了青春活力，现在他们又与蓝色巨人IBM平起平坐了。
“身为客户最信赖的企业盟友，EDS 给予最佳的解决方案，让企业主管的信息投资能获得最大回报值。我们丰富的专业知识能提供创新的想法，让客户提升生产力和安全措施。因为我们言出并行，客户不但和顾客建立深厚的关系，更能在利润上获得成长，在市场上取得胜利。”这段话就是取自EDS网站中的自我评价。战线收缩之后的EDS，创新地推出了一系列IT系统服务项目，包括应用系统的开发与维护、业务流程外包及基础建设，其基础建设包含桌上型系统服务、主机代管、储存及网络管理服务。高质量、低成本的服务方式，让EDS的客户能够快速地响应市场的改变并增强他们竞争力。
无独有偶，ABB集团也是专业化利润模型的受益者。ABB集团的每一家分支企业都非常专业化，只向有限的客户提供专业化服务。每家分公司都能在自己的领域取得强大的经济优势，以最低的成本、最高的质量和最快的反应，做自己擅长的事情自然就能获取厚利。一家家专业化公司，被ABB集团整合成了全球专业化网络，客户可以在这里获得最全的产品系列、最专业的技术和服务，ABB集团的全球发展得益于根系的强壮。
销售利润率
图3-5专业化利润模型，相信专业的力量
专业，实业的内芯。有专业技术、产品和服务的工业品企业，可以小而美，也可以大而强。对于消费品企业而言，客户心理、渠道管理与终端动销，是他们偏爱的营销专业主义。而对于工业品企业来说，深谙客户系统经济学、创新研发和服务增值，则是我们必备的专业经营精神。
（1）客户系统经济学，是工业品企业经营的指南针。超越客户的主观需求、回归客户系统经济学和综合地认知客户偏好，属于工业品营销的一大特色。客户系统经济学包括使用价值、购买价格、使用成本、购买时间和风险承担，它们远远超过产品本身的内涵，成为一个决策过程和价值构成系统。很多工业品企业之所以长期陷入低价格的泥潭，就是除了产品改进和降低价格这些“通用”价值之外，他们不知道还可以从哪些方面更好地满足客户偏好。
客户系统经济学的研究方法，最需要的是专用信息流系统。这些信息可以源于客户、经销商、销售人员和售后人员等地方，初步的信息需要首先经过工业品企业营销部门人员统一归总，并按照标准的、可统计的格式二次深加工，然后经过特定的分析工具，最后呈现出可资决策的专用信息。
工业品行业的信息透明度低，需要企业自己苦心经营，否则所有的决策都是凭着道听途说和自我感觉做出的。而要养成信息分析的习惯，就需要企业管理层从自我做起，每次接待客户、内部会议、市场拜访和行业会议都要认真做笔记、多请教，回来多讨论多研究。而那些懒散的决策者，只是坐在办公室里听汇报。要知道，听不到炮声的指挥官，就不可能理解客户的真实需求。
（2）创新研发，让技术人员倾听市场之音。发明创造，是我们企业的弱项，好不容易想到一个技术创意，上网一查，发现发达国家的同行早已申请专利。立足于客户系统经济学，组合现有技术进行的应用创新研发，不失为一条可行之路。组合创新的成败，不在于技术本身的先进性，而在于技术是否为客户所想、为客户所用。营销人士的开放心态，经销商的务实做派，技术人员的技术情节，在创新研发的染缸里混合。倾听市场之音，唤起技术研发人员对客户创新应用的追求，会是引领下一波工业品行业结构升级的大机会。
现实中的难处是，技术研发人员很固执，喜欢用自己熟悉的技术术语去论断客户的活生生需求，时不时以专业人员自居，漠视客户需求的微创新、微应用。技术有自己的逻辑与语言，这没关系。关键是，技术人员的思维必须进入客户的思考逻辑与声音。一心为客户价值而创新的技术研发，成全最正宗的专业精英主义。工业品企业的决策者谁最先打破技术研发团队的闷葫芦，谁就会最早从里面捣鼓出无尽的新应用。专业化利润模式，就是从破除封闭思维开始。创新应用这棵大树，客户之根扎的越深，价值之林就会越发茂盛，一个个创新研发，滋润了一片片价值森林的生长。
（3）服务增值，让客户购买后体验到专业精神。“客户比技术原创者更懂技术应用的内在价值。”这句话您相信吗？生产制造企业的技术重心，多半是关注产品性能过于客户价值，而购买后的服务增值，更是排除在技术创意与方案设计之外。国内工业品行业的整体落后，技术不是主因，工业服务业的滞后与稚嫩，才是罪魁祸首，不知您是否认同这样的说法？
服务增值，是技术研发的延长线。价值创造从原来内在的、一次性的，转变为外在的、持续性的。价值创造的外在性，就是敞开大门，请客户参与进来，让他们的抱怨、烦恼与偏好，成为下一波产品创意、服务方案创新的活水源。价值创造的持续性，则是转变传统售后服务的观念。以为服务就是维修、就是解决问题的，这个没错，只是有点应付差事。在客户接触中，创造新价值，理应成为服务增值的新动力，营销、技术、生产、物流和售后服务，概莫能外。而且，一家工业品企业的内在专业精神，也会在人与人交流过程中体现。工业品企业，信任是建立在品质性能、服务增值的基础之上，单凭公关活动、新闻传播等作秀，是沙丘，而持续的服务增值，则是磐石。
◆品牌模型：客户偏好与体验价值齐飞
工业品企业对品牌的认知，还处于初级阶段，典型的心理就是等企业做大之后再考虑“面子”问题，这恰恰是本末倒置。外在的生产规模甚至销售规模，其发展节奏与资金投入密切正相关，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌则是小火熬汤，要的是专业加耐心，它应该在企业成立之际就要开锅下料，本着推动具体销售和引领品牌价值创造的两条腿走路原则。企业做大了之后并不意味着品牌就会自动跃升，国内工业品企业至今也没有几个拿得出手的国际品牌，这一点就是对“做大自然做强”论调的无声反对。
工业品企业品牌的内在结构，可称之为“品牌成长的五个阶梯”，从产品品牌、企业品牌、企业家品牌、行业品牌到社会品牌的成长步骤，其内在关联和外在认可的塑造方法，不同发展阶段和不同行业的工业企业，也有着不同路径选择。而且，工业品企业品牌可从分成“销售工具化品牌”和“战略增值型品牌”两个层次，分别对应现实销售的推动力和中短期战略的扩张力。
而没有品牌护航的工业品企业，就像一艘豪华巨轮在黑夜中无声地驶过港口，引不起人们的丝毫注意。塑造品牌，既花钱不菲，又劳心劳力，然而客户的认同带来的物质利益和精神享受，就算是爬雪山、过草地般的折腾，都是值得的。一个国家要得到世界的尊重，就应该是自己独特的价值，而富有竞争力的国际品牌则是这种独特价值的主心骨，可以说，品牌不仅让企业赢得了信赖和尊重，也让自己的国家扬眉吐气。
品牌发展与销售增长是同步的，品牌为销售赢得了更大的空间，而销售则给品牌带来弥足珍贵的客户体验，每一次客户的使用和切身体验，都是品牌效应不断累积的源头。客户愿意优先选择，或者客户愿意出高一点的价格，都是品牌价值的具体体现。品牌是依托实业又高于实业的无形价值，在兼并、扩张、上市和海外发展等重大场合，品牌就会绽放出迷人的光彩。
江苏扬中，母线企业云集。有一家当地有名的民营企业，尽管它的产品占据国内头把交椅，并在国际市场上销量领先，但很难进入国内大型工程前三名备选名单，因为这些采购方都青睐西门子、施耐德、ABB和通用等国际品牌。虽然这些国际品牌的价格高出不少，性能与也相差无几，但它们在决策者心目中的分量却高出很多，这也是单纯的产品、技术和价格因素所不能企及的。
是的，国内工业企业在遇到价格不敏感客户时，往往一筹莫展，有大鱼，但没有钓竿。高端客户的采购战略，用的是另外一种套路，陌生而神秘，自己的苦心经营难以迎合他们的真实需求。而且，如果客观地看待这些国际巨头品牌，还会发现他们的品牌内在结构丰满，工作细心扎实，自己很难在短时间内赶超。不做品牌不行，想做品牌无门，品牌困局如何突破呢？可以单点突破带动的组合创新角度，重新构思自己的品牌营销差异化，采取先登堂、后入室的递进战略，先蚕食国际品牌的边缘市场，集聚一定能量之后才采取适度的中心开花战略，夺取对手的一部分核心市场。华为的先取亚非拉外围，再攻取法国、美国等核心市场的做法，就值得国内工业品企业效仿。
三一重工（三一重工股份有限公司的简称），为何一边冲破徐工集团（徐州工程机械集团有限公司的简称）、中联重科（中联重科股份有限公司的简称）的国企垄断，另一边又能与美国卡特彼勒公司、小松（中国）投资有限公司成功热战呢？降低客户购买风险、提高沟通效率和增加产品附加值，是工业品（或称B2B）品牌的三大益处，三一重工看得真、做得诚。挖掘机，客户多为个体户，而乡村的富人，需要邻里的认可。敲锣打鼓送挖机，邻里乡亲齐欢庆，这样的送货方式，土的有内涵，闹的有名堂，面子里子一下解决。讨好挖掘机用户，只算是三一重工品牌大餐的凉菜。大型展会的概念炒作，比如世界最长的泵送管，抢眼球的展会运作，是三一重工的特长。断臂事件的危机公关、赈灾救援的公益传播，显现了三一重工的品牌底蕴。吉尼斯世界纪录的娱乐化传播，更是体现了三一重工B2B模式与B2C模式融合传播的深厚功底。工业品企业的品牌模型，光砸钱是不灵光的，要懂得热闹表象之后的客户心理感受，七分理性说服，勾兑上三分感性渲染。
品牌模型是进入高利润区的首选，品牌力不强的工业品企业，往往只能停留在产业的下层，做苦力是免不了的。品牌模型则是把产品服务价值勾兑进了客户认知和使用价值，以客户为中心的思维方式和经营管理，本身就应成为创新型工业企业的灵魂。工业品企业的品牌塑造好在客户接触点不多，标识、画册、网站、产品模型、展会和技术推广会，做少点做精点，打几场干净利索的漂亮仗，品牌的种子便会破土而出。看到投入产出的现实可能性之后，企业高层的决心也会更大，营销执行层的操作手法也会更实效。而且，与客户直接见面打交道的机会很多，团队精神面貌与职业气质，也都是直接感染客户认同的强烈场效应，人际的品牌感染力，遇上媒介传播的品牌诱惑力，工业品企业的品牌模型，就会生龙活虎动起来。
◆创业家模型：激情接棒，事业上层楼
美国热电公司（现为赛默飞世尔科技公司），成立于1956年，全球科学服务领域的领导者，通过不断分拆，从单一的热电母公司，发展到热容器、热医疗等三个子公司，而这三个子公司又裂变为热光谱、热激光等六个孙公司（如图3-6所示）。分拆之后的最大好处，就是子公司可以从外部筹集资本。资本来源不再局限于母公司这个单一渠道时，子公司就不受制于母公司其他业务的收益所产生的现金流的唯一通道，而且通过出让母公司持有的股权，就能为子公司引入现金流或资产。
图3-6创业家模型裂变效应
货币化激励和非货币化激励的双重措施，已经在热电公司形成这样一种气氛，美国热电公司的分支机构相互竞争，以希望成为下一个分拆出去的独立公司。而更为关键的是，通过分拆，美国热电公司保留了人才，使得公司发展最为必要的管理层稳定得以保持，因为自分拆开始，没有一个管理执行人员离开过公司；自1987年开始，没有一个董事离开过公司。成长起来的人才，需要高度扩张的事业空间，这也迫使企业始终处在创业期。反之，失去了持续创业冲动的工业品企业，规模再大，也难以容得下那些依然保持创业激情的人才。留下来的，是摘桃子的分享者，而不是创造者。
美国热电公司不断分拆、内部创业的企业架构设计，为公司究竟带来了怎样的市场表现呢？这组数据最有说服力：若你于
一家快速成长的工业企业，开始尝到规模经济的甜头，可一旦规模超过自己的控制能力，规模不经济的现象也就不可避免地发生了。公司规模一大，管理者的注意力就从外部市场转移到内部复杂管理中，间接费用不断攀升，不必要的开支也是持续增加，管理者从成长中的甜蜜一下子跌落到烦恼的漩涡中。公司决策变得缓慢，与客户的紧密关系也逐步松散。总而言之，当创业的热情消退之际，大公司官僚病悄然缠身。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的艾尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。 艾尔弗雷德·P·斯隆留给现代企业的最大管理遗产，便是让职业经理人成为企业利益代言人，企业的管控不再受外行股东的干涉，企业的命运掌控在经理人与员工手中，股东只需用好自己的投票权就可以。当职业经理人成了内行的创业家时，企业的高速成长才有了永不停息的接力棒，人才代代出，事业上层楼。
稻盛和夫在京瓷和KDDI企业内实行阿米巴经营，就是把企业划分成许多独立核算的小组织，目的是在企业内，使员工们具有同经营者一样的想法、相同的意识，让他们分担企业经营的责任，而相应的管理会计系统也成为这种分权管理的重要管控手段。据说，稻盛和夫在用“敬天爱人”激活日航这个休克鱼之后，打算引入阿米巴，教会日航这头大象如何跳舞。而张瑞敏在海尔推行的自主经营体，则是建立在以市场需求为核心、企业的资源配置服务于市场需求的基础上，建立倒三角的组织架构，让企业越高层的领导者为一线提供资源。稻盛和夫实行阿米巴经营，张瑞敏倡导自主经营体，两位企业大家不约而同地在探索将“大企业做小”的灵活经营之道，企业的创业激情像短跑的接力棒一样不断传递。也许，这就是东方企业的“内圣外王”的经营哲学吧。
多数人首次创业，少数人二次创业。首次创业与二次创业，谁更难？首次创业如登山，二次创业如登天。登山，靠毅力和体能，山在那里，人就有征服的目标。登天，找不到门在哪儿，成功人士要再燃起创业激情，也不是很难，难就难再抛却现实拥有的享受、名誉。二次创业若是不成功，经济上的损失倒不算什么，颜面丢失就令人无法接收了。光脚的不怕穿鞋的，首次创业有时是逼出来的。而穿鞋的就怕再回到光脚的时光，患得患失的事业心理，当然会让二次创业一开始就背上沉重的负担。
首次创业，要解决个人梦想与事业理想的不相容。自己过上好日子，这个单纯的信念很有力量，它可以撑起个人主导的一片生意，不断激发一个团队众志成城。事业的成败，与生活质量关系越弱，首次创业的信念就会演变为企业理念，而团队激情鼓起的大帆、摇起的大桨，会让事业的大船驶向更远处的蓝海。二次创业的条件比一次创业优越很多，但国内鲜有成功的连续创业家，原因在哪里？事业与人生目标的分离。功成名就，唯一的目标就是享受生活，田野牧歌的中国式文人生活，促使中国式企业家骄傲地为自己而活。也许，生活的情趣是人生的重要因素，但若没有创业为中心的价值理念，季琦这样的连续创业家，就永远是凤毛麟角。从携程网到如家，再到汉庭，季琦一口气创出了三家上市公司，而如今的华住酒店集团更是囊括了汉庭酒店、禧玥酒店、全季酒店、星程酒店、海友酒店和漫心度假酒店六大酒店品牌。创业，一辈子的事业，季琦诠释得很到位。
◆地区领先模型：宁为鸡头，不做凤尾
家电行业和白酒行业，最爱大终端。国美、苏宁、百思买，成了家电销售的品牌集散地，以消费者的海量购买作为武器，家电巨头的商业品牌制服了昔日高高在上的企业品牌。白酒即饮市场被AB类酒店垄断，团购市场开始被一些酒类专业网盘踞。“部分酒品低至1折，时时有促销，刻刻有团购，天天有惊喜，月月有礼品，实惠又便捷”是酒仙网大小团购通吃的杀招。大型商业终端，成就企业品牌快速上市、销售上量的同时，也制约了绝大多数消费品品牌的自主式发展。安居一隅，成为地头蛇，这样的安逸梦，越发难在消费品行业中实现。全国一盘棋，区域全覆盖，正是强势消费品品牌扩张的战略核心思想。
工业品行业还没有形成商业大终端，每家企业自行构建销售渠道，直销撬动大客户，经销覆盖小客户。直分销结合的渠道模型、厂商合作方式和地区精耕细作等方面，还有大量可以改进的空间，这也是新锐工业品企业成长的良机。一时做不到全国市场的高举高打，那就俯下身来扎根一个产业、一个区域，选好种子、施有机肥、科学化地头管理，实行农夫心态的工业品企业营销管理，定会造就小企业的区域化领先。纵观工业品行业，地广人稀的粗放式区域销售仍是主流。一个业务员负责三个省，是常有的事儿。再落后的区域，三个省恐怕也有几百家目标客户，上百家关联方，比如设计院、研究院、行业协会和商会。跑一圈，也得要三年时间，维系好更得费功夫。广散网，网眼大，捕到的鱼又怎能多呢？
杭叉集团股份有限公司奋起直追合力股份有限公司，撒手锏之一就是分公司的战斗力。总部用叉车铺底，分公司经理解决流动资金，职业经理人摇身一变合伙人，销量提成的弊端没有了，共同谋发展的局面由此形成。扎根一个区域后，瞄准有潜力的行业，以相对低价抓住一波用户，抢占市面上杭叉品牌的曝光率，进而带动其他客户的跟进。同时，与维修工合作，分公司在第一时间分享维修工提供的客户二次购买信息，而维修工则可以得到信息费和该客户的维修活。分公司的业务由直销、分销和行业内推荐三分天下，一个区域的信息与人脉流动起来之后，品牌相对落后于合力品牌的弱项，就不再那么致命，分公司的以弱胜强与持续发展，就有了统一战线的坚强后盾。
图3-7地区领先模型的三个标准与三个做点
高产出效率，高利润率和高市场占有率，是地区领先模式先进性的三大衡量标准（如图3-7所示）。
（1）高产出效率有点抽象，带有资本方或财务人员说话的腔调，营销人员不喜欢听。工业品企业的市场投入费用比例一般在预期销售额的1%以内，而主导的营销预算，花在人员的打单与客情维护上。企业的高产出效率，底层是营销人员的个人销售业绩，顶层则是营销体系的活力。
（2）高利润率，换成营销的话语，就是产品毛利率。地区领先模型，强调产品的增值性，靠针对性产品赢得优质客户是该模型的决胜点。有一些工业品企业，凭借工厂所在地的密集客户群，做起了薄利多销的简单买卖，在没有替代品或强对手介入的时候，还能发挥些交货方便与人脉熟悉的优势。生意做得稍为像样点，对手蜂拥而入，或者客户主动外出找对标企业，微薄利润的最后防线随之崩溃。不赚钱的买卖，产品无前途，企业也没干劲。
（3）高市场占有率，区域领先模式的最终目标。目标客户的高占有率，较之笼统的市场份额占有率，显得更为重要。因为，客户结构的优质，才会带来利润率与忠诚度的杰出表现，不计成本的单纯份额占有率，“自损八百、杀敌一千”的赔本买卖，别去干。
区域营销中心、产品类型化和服务本地化，是地区领先模式的三大可行做点。
（1）工业品企业的区域营销中心，常常被误解、误用了。误解，是照着消费品企业的样子学，殊不知没有大媒体、大终端和大促销的死扛，工业品企业的精耕细作只能靠地面站，靠联合纵队，靠服务的深度与效度。误用，刻板的销售目标层层分解，制约了区域营销的有效落实，围着数字讨价还价，忘却了客户购买的潜力开发，丢掉了区域营销战略的高屋建瓴，区域营销终究被打回销售分包的原形。那么，工业品企业的区域营销中心到底该是什么模样呢？它至少是客户信息的汇聚中心、营销策略的发动中心和产品研发的思想中心，有了这三个中心作用，区域营销中心也才会名至实归。
（2）产品类型化。工业品企业的产品结构终将要打破以技术性能和参数主导的冗长产品线，以产业群需求、客户类型的焦点需求为根基，对现有产品线进行一次大扫除，那些瘦狗产品或无望的鸡肋，会腾出资源注入希望之星或现金牛产品上，资源回报说不定能翻番。
（3）服务本地化。装载服务的区域营销中心，区域市场的客户之根，才能扎的更深、更实。售前服务和售后服务的总部空降部队逐步减少，本地招聘或合作的服务力量渐渐占据主导，快速响应、成本降低、服务与销售绑定，有了客户的高回头率，区域领先模式就有了本钱。
地区领先模型，在战略上要求工业品企业胸怀“客户至上”的理念。决策者听得见炮声，才能谋划出制胜战略，而战术上授权区域营销中心，更是将营销战场从参谋部直接搬到一线市场，捕捉战机能力强了，竞争得胜的概率也就高了。在组织流程上要求工业品企业打破传统的权力金字塔。区域营销中心的负责人，其岗位重要性要与总部的营销副总平级，还可以更重要一些。在人员来源上，还可以向技术研发、生产制造等技术人才开放。在营销体系上，要求工业品企业寻求营销资源的在地化整合。区域服务要做透，而人员队伍要做轻，与本地服务力量结成联盟，肥水多流他人田，联盟的紧密度就会更高，本地化服务也越发朝气蓬勃。
