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（三）策略方法
（1）放下自己，了解分工。在团队当中，要想配合别人，首先就要放下自己，了解分工。能干什么、会干什么都不重要，重要的是有能力的人需要放下自己融入团队，充分了解项目分工，知道自己负责哪一个部分，并让自己负责的部分符合客户的要求。就案例来看，周B就是没有放下自己。假如放下了，就不会到最后才说“我写错了”。在讨论别人写的内容时，也会涉及一部分自己写的内容，他是不是要检查一下？周B还是没有放下自己，没有放下自己也就不可能配合别人工作。（2）互相指正，参与研讨。你看我写的，我看你写的，大家互相检查。一般初级咨询师很害怕自己的东西被别人看，其实大可不必，因为大家是在帮你。同时一个初级咨询师也可能给资深咨询师挑出很多毛病，因为视角不同。所谓一加一大于二，就是必须有良好的团队配合。（3）兼爱平等精神。咨询团队的人为了一个目标而努力，一般气氛都会很融洽。大家要想配合好就要发挥互爱互助、平等互利的精神。对项目总监而言，要营造一个和谐的团队氛围，调动团队其他成员，让每一个人都能够发挥自己的特长，从而发挥整体作用。对个人而言，就要充分发挥自己的能动性并融入团队。（4）团队考核机制。咨询公司的内部奖金分配机制也是促进团队合作的基础。大家一起做项目，奖金怎么分，这就需要考核，其中有一项考核就是团队配合度。团队配合度就是安排你做什么就做什么。举个负面案例。比如笔者有一个同事在项目推进过程中，一会跟客户公司前台聊一聊，一会儿又与客户公司业务聊一聊。这样会降低团队整体的专业性，那么他就要被扣分了。
苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力
组织能力从本质上说是战略的核心竞争力。毋庸置疑，组织能力就是实现某项战略所要求的能力，或者说是达到某项战略所必须具备的能力。克里斯坦森、钱德勒等管理大师在研究的过程中，通常会把战略和组织放在一起研究，遵循的逻辑是战略是抽象的，组织是有形的，企业所制定的战略必然要通过组织能力来实现。1.能力的三个内涵建设组织能力的过程中需要强调两个问题：满足战略要求的能力如何建立在组织之上？组织如何拥有满足战略要求的能力？包括“杨三角”在内的很多组织模型都在被反复提及，但是我研究之后发现这些组织模型也有不靠谱的地方。实行一个战略，首先要弄清楚实现该战略需要具备几项能力，然后把每一项能力落实到组织中。但是我发现按照这些组织模型进行实践，组织模型并不指向战略的要求，缺乏与战略的连接关系，也就是说不具备打“胜仗”的能力。我认为在目前的组织模型中效果最好的是克里斯坦森提出的“三角模型”（RBV），我认为它是解读组织能力最好的理论基础。克里斯坦森在其“三角模型”中说能力包含以下三个部分的内容：（1）资源。无论做什么事，没有资源寸步难行，就像研究手机的人需要懂技术，实现线上沟通需要腾讯会议这类系统，这就是资源。对于企业老板来说，资金是最重要的资源，没有钱，什么都干不了。他们通过让公司上市来获得资金，从而换取其他资源。麻烦的是在用资金换取资源的过程中，能力的建设需要一个漫长的过程。因此企业老板在制定一个能力目标前需要了解达成这个能力目标需要什么资源，避免由于时间问题而无法获得资源的情况发生。（2）流程。流程是资源转化为产品和服务的过程，就像把资金、原材料、土地这些资源转化为房子的过程，企业通过何种方式把资源转化为房子？在资源转化的过程中企业采取的措施有的有效，有的无效，如何提高有效措施的概率？这就需要提到流程，也就是转换过程。（3）价值观。能力本身具有内生的价值观，在竞争市场上，小米要进入普通用户这个市场，就必须具备低成本的能力，这就要求公司内部贯彻低成本的价值观，比如设计不能冗余，原材料的价格不能高昂，等等。随着时间的推移，企业不断发展壮大，当企业具备做高端产品的能力时，原有的价值观不能支撑企业的发展，反之亦然。与普遍可接受市场相反，奔驰做不出丰田那样的车，因为在奔驰所有组织里贯彻的价值观是豪华、奢侈，各个部分要有余量，空间要宽敞，体现舒适度。2.模型对接现实的三个要点我试图从资源、流程、价值观三个方面对组织模式做进一步解读，以便该模型能够对接现实。（1）资源。人是最重要的资源。我对组织能力的理解是从战略开始，进而分析需要什么样的组织能力，再评估资源。人是最重要的资源，要想把“人”这个资源做好，就必须具备四个机制，只有具备这四个机制，组织能力才会变强。①评价机制，即如何评价资源是否达到要求。如果你需要一位高级工程师，就必须对候选者、资源逐一筛选、评价，才能确定其是否能够达到你的要求。实现这一过程需要建立一套机制。②补偿机制。当别人把自己掌握的资源提供给你的时候，你需要对其进行补偿。比如当工程师为你进行技术研发时，你要对其进行补偿。当经销商把客户资源提供给你时，你要对其进行补偿，这就是补偿机制，也就是所谓的利益机制。③激励机制。资源被激励后会变得活跃，没有激励，资源就不会活跃。对于企业或组织而言，资源能否被激活至关重要，这就是激励机制的作用。④发展机制。资源需要不断强大、丰富。比如数据是你的资源，你就必须让数据越来越丰富，如果人是你的资源，你就必须让人的能力不断提升，前面夏老师所讲的人才不是资源，人才梯队才是资源，这就是一种发展机制。资源必须要通过发展机制变得更强，更丰富。（2）流程，让流程变强需要做到以下四点：①协同规则。即我们通常说的IPD、ISC，把人组织协同起来进行合理分工。②知识显性化。复杂的知识可以通过流程变得简单、固化。比如详细记录一个“最牛秘书”的工作方式。他每天、每月、每年上班做几件事，做每件事的步骤等，然后用这个标准和流程规范去训练其他人。流程本身是一种显性知识，能够把隐藏在每个人身上的特质外化出来，这就是流程的知识显性化。③改善。随着企业家不断丰富知识，提高认知水平，企业的流程必须要一步步迭代，变得更优化，水平更高。华为的流程体系历经几十年才建成，企业的流程需要慢慢迭代才会变成很强，其他企业如果盲目模仿，就无法达到预期效果。在这个过程中，企业必须要改善业务形态，如果不改善业务形态，就无法提升流程转换的效率。④治理。组织治理是指在组织目标确定、组织流程通畅的情况下，将资源分解到组织中的各个环节，前后端在企业目标、策略上达成共识，协同一致。组织治理包括顶层治理、控制体系治理等。（3）价值观，价值观有以下四个原则：①利益的平衡。什么叫作利益的平衡？所谓的价值观就是平衡各方利益，比如顾客的利益、员工的利益、股东的利益等，组织如何平衡这些利益，优先顺序是什么？这就形成了公司的价值观。②共识原则。公司的价值观确定后，还需要在员工中达成共识。达成共识的过程是有意义的过程。如果能够达成共识，就是价值观；如果不能达成共识，就是想象。③决策原则。在具备了价值观，达成共识后，接下来就是将其转化为决策原则，作为决策时的依据。④转化为行为准则。员工必须按照行为准则规范自己的行为。
第三节有备无患——绘制内外部人才地图
在追求人才管理投入产出比的今天，要实现无时差的人才供给，根据不同的企业发展阶段、不同的外在环境，结合性地将人才库建立在企业内外部是一种较为有效的人才补给方式。外部人才地图外部企业人才库实际上是一种虚拟形式，指企业根据自身需要，及时定点掌握外部人才的信息，包括人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等，以便能够在需要的时候及时招募到需要的人才，帮助企业做到谋定而后动，以解决人才严重短缺的问题。绘制外部地图的关键是锁定范围、准确定位、定向搜寻，需要基于公司的战略，确定对标的行业和企业，再进行定向搜寻。以全国排名前40的某房地产企业为例，其在2016年提出进军千亿企业规模的战略目标，而其管理团队从广州的小地产公司做起，公司元老和中层几乎没有管理过更大规模企业的经验。管理层意识到，企业需要前置性地为成为千亿级企业提前做好人才储备，要挖一批在同行业及跨行业“见过世面的人”来帮助企业提升组织能力。该公司对标行业内已达千亿规模的地产企业，在万科、碧桂园、华润、融创等中大型企业相关部门，通过高薪、股权激励等方式挖角，在2016-2018年引进了20多位外界的管理人才出任要职，而这批骨干人员也为该企业最终突破千亿级规模奠定了良好的人才基础。那么企业应如何绘制外部人才地图呢？以万科为例，“007计划”（外部精英人才引进计划）已成为外部人才地图绘制的典型标杆。首先，万科通过平衡记分卡分析、价值驱动分析、核心流程分析、对标和宏观分析及高管访谈五种方法，从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社会精英角色来补充组织能力的建设。在这一环节，企业通常需要对人才需求和人才供应的差距进行分析，制定出包括人才搜寻、雇用和留用的人才获取战略。然后，万科对这17种能力进行了分阶段和战略主题的划分，明确每个阶段重点关注的组织关键能力，以及承载这些组织关键能力的社会精英的主要来源。接下来的工作就是要明确将要引进的社会精英相关职位的市场价值，根据人才的稀缺度与重要度，精英人才的市场价值为40万~180万元。因此，要对社会精英相关职位薪酬的市场信息进行了解。与此同时，万科根据马斯洛的五个需求理论向社会精英传达的关键是万科企业文化。比如在安全稳定的需求层面上，提出“万科是一个高透明度合法合规的优秀中资企业”，而在自我实现的需求层面上，则提出“从一个亿做到两个亿生意是很有挑战的事情”。最后，在人才留用环节，万科采取软着陆策略来克服精英水土不服的问题，比如让一把手当导师，所有精英都要从副职开始，保留薪酬结构、自主选择等。如表11-1所示。表11-1万科人才地图未来组织能力对标行业/企业驾驭复杂事件的能力汇丰银行战略思考能力通用电器风险管理能力银行业（汇丰银行）税务管理能力率先建立税务管理职能的在华跨国公司或大型国有企业投资管理能力房地产投资管理公司、大型商业银行的投行业务，或与地产相关的投资银行精细化管理能力丰田汽车融资能力资金密集型企业（汽车行业，如福特、通用）、商业银行客户细分能力快速消费品行业（宝洁）、商业银行的个人金融业务（招商银行）品类管理能力丰田汽车内部人才地图内部人才地图能够帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状等，通常包括九宫格、继任地图等。以有效的工具为载体，协助企业摸清人才现状，发掘高潜人才并形成人才发展规划，是内部人才地图的构建方式。九宫格九宫格是区分和识别人才常用的形式，起源于GE。它把人才区分为九大类，每类人才都有明确的定义。在人才盘点后，可根据员工的能力测评结果及绩效考核结果，利用九宫格对员工进行归类。以“绩效—能力”将绩效与能力进行交叉分析，为人才配置提供参考，如图11-5所示。九宫格使我们对人才的分布一目了然，哪些人属于核人才、哪些人属于中等人才、哪些人是高潜人才、哪些人是需要淘汰的人员。图11-5人才九宫格根据企业所处行业、企业文化的不同，九宫格也可以有不同的呈现形式。企业可以根据自身组织的特点和文化，设计出更有针对性的人才地图来对员工进行分类与评价。阿里巴巴的人才评估不同于经典的九宫格方式，它从两方面评估人才：一是业绩考核KPI，即目标的完成情况，以及在过程中所展现的胜任能力和职业素养；二是价值观考核，企业价值观体现在总结的“六脉神剑”中。围绕这两个指标构成的坐标轴，阿里巴巴把员工分为五类，并用狗、野狗、明星、兔子、牛不同的动物做比喻，我们称之为人才五宫格。如图11-6所示。图11-6阿里巴巴人才五宫格明星（有才有德）：个人能力强（核心标志是业绩突出），对目标和价值观认同度高的员工被定义为明星。野狗（有才无德）：业务能力强，但与企业的价值观不符，虽然在短期内对企业可能不会造成恶劣影响，但长远来看可能做出违背立场和原则的事。牛（无才肯干）：是大多数团队中最普遍的存在。牛型员工的最大特点是“随风倒”。当一个团队中明星员工成为主导势力时，明星就会成为其成长方向。反之，当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。兔子（有德无才）：个人能力弱、业绩长期萎靡，但目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工，被定义为小白兔。狗（无德无才）：业绩萎靡、价值观认同度低的员工，被定义为狗。可见，同样是人才地图，有的企业采用了经典的人才九宫格，而有的企业则根据自身的经营和管理的特点，对九宫格进行调整和更新。不同形式的人才地图并没有好坏之分，只有合适与不合适一说，选择符合组织当下需求的，才能更好地发挥它的价值，为后续人才管理行动计划的推动和落地打下夯实的基础。继任计划2001年，GE电气家用电器部门总裁拉里•约翰逊向公司提出辞职，前往阿尔伯森担任CEO时，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。自20世纪60年代以来，IBM就实施了管理者继承计划，并称实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。GE和IBM的继任计划在公司的人才管理工作中扮演了重要角色，为公司源源不断地输送人才，助力公司在人才竞争中取得优势。当关键岗位出现空缺时，如何避免遇到“人到用时方恨少”的困境？最好的方法就是根据人才盘点的结果，提前制定公司的继任计划，帮助组织了解未来继任人选的能力水平和准备度情况，保障人才供给不断层，并缩短填补职位空缺的周期。继任地图是继任计划的可视化呈现形式，可以直观地显示组织关键岗位的继任人选。在倍智干部管理系统（TDS）中，为了更加直观地显示继任地图，开发了“干部继任图谱”这一核心功能，主要模块包括继任候选人管理和继任人员预警等。图11-7为TDS系统继任地图的样例。图11-7TDS干部管理系统——继任图谱样例基于可视化、易操作的人力资源系统软件，企业内部的继任管理将更加清晰、高效、可追踪，继任人才信息不再仅停留在纸质文件或excel表中，而是动态地存在于系统平台，从业务领导到人力资源部负责人均可随时追踪查阅，这无疑是企业内部人才地图搭建的核心方式之一。
三、终端价差管理
娃哈哈对终端价差的管理，以互惠互利、信任共赢为基础，执行的是指导价。为了保证价格体系稳定，娃哈哈实行各级价差体系管理制度，明确制定出每款产品在一级批发商、特约二批商、二批商、三批商和卖场超市的出货价和零售价，各级必须严格执行价格顺差，一批商的单件利润要小于二批商的，二批商的单件利润要小于三批商的。比如，2009年洛阳创新开发二套网络时，对于批发商能整车要货的，娃哈哈公司规定一级批发商每件顺加0.5元直接把货送达批发商库里，批发商按照娃哈哈规定每件顺加2元送达终端零售门店，零售门店统一按照零售指导价2.5元每瓶卖给消费者。也就是一级批发商靠的是走量和公司给予的销售奖励获取利润，与末梢最近的批发商才是终端管理的关键，但是走货量小，因此他们的价差相对就要高，这样量大的靠走量增加利润，量小的主要是靠稍高些的差价增加利润，同时各个卖场零售价必须统一，保证了终端零售门店的积极性和终端销售价格的稳定。
结论十
人力资源部的管理能力明显提高，在公司中的地位有所提升，更多高学历的人才进入人资系统。众所周知，虽然是劳动密集型行业，人力资源部在许多零售企业地位并不高，管理能力也不强。然而这种局面现正一步步在改变。由于招聘难度的增加及人工成本的不断攀升，零售企业纷纷开始加大对人力资源部的建设。具体表现为：在编制上给予特别的“照顾”，宁多不少；引进高学历的人才；选派公司得力的高管主抓人资工作；对人资人员的培训给予足够的资金支持等。事实确实如此，在中国零售业人力资源研究中心所做过的项目及所调研过的企业中，我们欣喜地看到许多人资部正在经历一个从不专业到专业，从不自信到比较自信的过程。我们真诚地希望这一过程能继续下去，希望人力资源部能帮助企业克服困难，迎接挑战。
3托板货物码放规范
说到货物码放，就不得不说托板货物码放。在仓内，货物码放主要分为几种：第一种是地堆货物码放，也就是直接在地面上进行码放。这种形式，货物直接接触地面，对于货物安全保存并不算有利。地堆货物码放移动性很差，需要反复拆垛码垛，非常耗时。因此，除特殊情况外，此种方式在标准仓库中较为少见。第二种是货架货物码放，也就是在货架上对货物进行码放。但货架受空间所限，单货位货物码放数量较少，且货物多为中小件商品。因此，码放规则用到的较少。第三种是托板货物码放，这是仓内的主要货物码放场景。要把散落的货物，按照一定的规则在托板的码成规范的垛，使其成为一个稳定的货垛，既便于管理，也方便移动，提高了货物的安全性。后面会就托板货物码放的几项规范做介绍。第四种是货物码放场景，就是整托货物码放。这是在完成了托板货物码放的基础上，对成托的货物进行二次码放，以便将货物再次整理集中。
第9章复式记账：会计看家本领
第七周：白鹤亮翅
【拳法详解】1.右脚底往下踩，带动腰胯向右旋转让身体转到正北方向，双手顺势往右旋于两大腿旁，两掌心相对，左脚跟随之离地向左旋转。图4-90图4-912.右脚为轴心，脚底踩下带动腰胯向左旋至身体朝向正西，左脚拉回且脚跟内旋成90度夹角的丁字步，左脚跟微微提起不得太高，双手顺势旋动，右手掌心朝向上方荡起至不超过太阳穴的位置。左手向左平旋，距离胯旁以不会调动到肩膀筋肉的最大距离为限，手掌心朝后。请留意初学拳架时，两边翅膀尽量打开双边同宽。定势之时中指微微翘起。图4-92图4-93【师父叮咛】白鹤亮翅为大开大合之式，除了姿态的正确外，气势的培养也是这个式子的一大重点。目前，大家只要磨炼出如下感觉就可以，那就是白鹤亮翅动作一摆，你会由内而外感觉自己好像变得比较高大，但此时腰胯并不因此而抬高；你会觉得眼睛变得更明亮，但此时你并未刻意睁大眼睛；你会觉得颈椎被往上提拉，但此时你并未用力扯脖子。其中最重要的是，白鹤亮翅定势一摆，双手的中指必须微微上翘。当摆好动作跟着再度垂肘之时，就会有炁感冲击末梢，五指瞬间产生麻胀，劳宫穴也会明显出现相吸之感应。而要做到炁贯末梢，你必须完整达到白鹤亮翅的姿势要求，并且更加仔细地要求自己的松沉。当你能越来越松，越来越沉落脚底涌泉，炁机发动也就会越来越明显。还有一点请务必记住。每当提起虚脚脚跟之时，都不要抬得太高，只要微微离地，并且能虚实分清即可。郑曼青宗师曾说过：“脚跟离地抬太高，五脏六腑都会被调动。”这点请一定谨记在心。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，白鹤亮翅50次。2.提手上势定势10分钟，白鹤亮翅定势3分钟。【本周心得】白鹤亮翅的定势很不好练，练十分钟肩膀跟脖子就僵硬到不行。而且在大开大合的动作下，经常会因为手臂的抬高而不自觉形成架肘。师父说，这表示我的预备式跟起式没有练好。他说一切含胸、拔背、松肩、垂肘等基准八法，统统在预备式起式里，让我必须回头重新揣摩第一式。他说，一旦能在预备式、起式养成一动手就垂肘，肩膀稍有紧绷就垂肘的习惯，将之练成本能反应，那太极拳架就等于练会了一半。他说：“一旦这些要领能做好，白鹤亮翅就成了非常卓越的练炁与练根的单操功法。”师父点醒了我一件事。每当我学习新招时，除了让旧招跟新招能连接顺利外，眼里的关注点就只剩下目前新学的招式，而忘了要利用现在所学之积累，再重头反思之前所教的招式。从现在开始，我不能再犯这种有了新人忘旧人、学会如何打就直接让它过去的毛病，必须时时重新钻研所学过的一招一式。永远谨记师父说过的：“太极拳是女人绣花，越仔细越能有所得。”越不放过任何一个细微的动作，越能更快炁机发动，也才能对身体有更大的好处。
深入现场，找到答案
两周后，按照约定，我到企业专门提供的一个会议室，开始对公司的高管进行匿名访谈，并告知录音会做变声处理和适当剪辑。这是访谈的前提条件，如果企业管理者不能接受，就不会有访谈活动。知道自己说的话不会被泄露出去，高管们开始畅所欲言。L先生说自己从公司创业伊始就在这里上班了，对自己的工作和公司老板，以及其他同事有深厚的感情。若非要问工作中有什么不舒服的地方，或者不愉快的记忆，就是有一次他犯了一个错误：为了降低货运成本，选择了一条新的运输线路，结果货物险些被弄丢。如果当时这批货真丢了，公司可能要付出巨额赔偿。他事后赶紧对此进行补救，顺利找到货，但还是被老板当着全体员工的面责备了一番。“那段时间我很想离开公司，觉得委屈，毕竟尝试新线路是为了公司降低货运成本。像我们这样的公司，货运成本占全年成本支出的20%，那时候公司正处在发展期，如果货运成本降低，公司就有更多资金投入新设备。“我也是看老板为了购买新设备四处凑钱，替他着急，才尝试新路线的。后来，公司还是和这条线路的运输公司合作，降低了货运成本。“因为第一次差点弄丢了货，我被老板严肃地批评了，从那之后，我就学会不管做什么决定，势必要征求他的同意。“他确认过可行，我才敢去做，就算出了错，他也不会发那么大脾气。”第二段访谈中，Z女士是来公司3年的职业销售管理人员。她说老板特别注重细节，有时候对细节的关注到了人神共愤的地步。比如他会审核销售人员的每一张订单，后来因为公司产品畅销，订单越来越多，才开始只审核金额超过五百万元的订单。就算这样，每周老板也要在这里花费大量的时间。“我们老板对错误基本上是零容忍。他不太关注你做事的过程，只看结果。如果结果好，他就表扬你，给你发奖金；相反，就算你的期望是好的，过程也很努力，但结果不好，也会遭到严厉的批评，扣奖金。“久而久之，下面的员工根本不敢犯错，遇到事情也不敢做主，事事都要请他指示。“公司如今年销售额5亿元左右。开年度战略会议时，老板定了目标，三年内要让销售额翻番。为了鼓励大家完成这一目标，他还花巨资引进了新的KPI考核系统，同时大幅度地调整了销售奖金和基本工资，下定决心开展校招。“我听人力资源的部门经理说，公司招聘的目标中，至少要招一半以上的985大学毕业生。“但说实在的，我们觉得，无论这些措施如何完善，只要老板不改变自己的性格——不要那么关注细枝末节，对员工犯错宽容一点，这个目标是不可能达成的。“道理很简单，老板再能干，一天也只有24小时。如果员工凡事都要请示他，他就是不睡觉也做不完。”调研结束后，我们如约进行了轻咨询。我将调查结论整理成报告，分享给他，他看了之后十分平静，一点都不吃惊。“我意识到问题出在这里了，毕竟我们白手起家，一开始投入的资金都是自己省吃俭用得来的，没法不关注细节，没法不对错误深恶痛绝。“如今公司大了，有那么多人，要求人人都不犯错是不可能的。我还严格要求他们，他们只能事事请示了。“但我没想到，这件事会影响公司未来3年的战略目标。看来，我必须要痛下决心。“不过，老师，我总是担心员工犯错不长记性，持续犯同样的错误。我之所以严厉批评犯错的人，并不是不让他们犯错的意思，而是担心如果没有受到批评，他们会持续犯同样的错误。千里之堤毁于蚁穴！”
一、认识频繁的降价
政策层面频繁的招标导致了同一个化学名的药品的价格差异巨大，在消费者层面，根据消费者的经济收入，会有一个心理的价格下限，低于这个价格就表示质量较差或不能接受。比如说之前卖200元的药品突然价格变成100元了，患者心理会不会想这是假药啊。还有就是不容易买到的低价药，之前有媒体宣传的5块钱治好病的情况，有夸大的嫌疑，治病花的这5块钱还不够买一盒烟的。同时，在消费者心理也会有一个价格上限，高于这个价格就会使他们望而却步，认为价非所值。对于中小型的药企而言，频繁的降价和各种政策导致药企的生存空间越来越小。当招标降价低到某一个价格的时候，企业就不能生存了，利润微乎其微，则不能保证药品的品质。虽然频繁的降价，各个省份的价格不同，各个地级市的价格不同，各个医院的价格不同，但是药企还是需要去坚持一下自己能够赖以生存的价格底线。因为价格是企业的灵魂，把价格做烂了，也就离死不远了。药企不以盈利为目的的无限制的来配合政府的降价，短期内可能获得了一定的收益，但是从长远来看。招标降价已经把企业压榨的没有任何多余的利润来改进生产工艺，提升药品的质量，更别说投入到新药品的研发中来。这也就是许多药企放着好好的药不做，转行去做其他产业的原因。比如某省的F公司，在该省是属于龙头医药生产企业，曾经风光无限，但是在房地产热潮时候转行去做房地产了，虽然老板在前几年挣了很多钱，如今在房地产市场淡季的情况下，还有几个烂尾楼卖不出去了，导致资金链也存在问题。也因为耽误了这几年变革发展的黄金时期，研发和营销都没有跟上，于是F公司的经营目前处于举步维艰的状态。真可谓小猫钓鱼，三心二意，飞了蜻蜓又丢了小鱼。再比如E公司，在10年左右是某省发展得最好的连锁，当年的门店家数就有300余家，是该省当地发展得最好的连锁之一。但是当房地产狂潮来临的时候，老板将大量资金和精力投入到房地行业，导致药店因资金问题进货不畅和门店扩张停滞，导致错失发展机遇，让该地的另外两个连锁借此迅速发展壮大，一个现在已近上市，某省内的门店达二千五百多家，而另一个连锁省内门店达八百多家，现在房地产狂潮已过，老板回过神来重操旧业时已为时已晚，如果老板当年一心发展药店，现在上市的就很可能是E公司了，虽然他可能在房地产中挣了不少钱，但我想，跟公司上市相比，他的分散精力恐怕是丢了西瓜而去拣芝麻了吧。在处方药的零售市场拓展中，眼看着大蛋糕来了，谁都想切一块，但是企业一定要在同一个区域内做好价格的管控工作，将某一药品的零售价控制在一个相对合理的价格带水平，不能出现价格差别很大的局面，这样会损害企业的形象和药品的品质。就如同LV包一样，在核心商圈的奢侈品店买一个包所花的钱去到水货店可以买几十个，显然，这种价格对药品的品质伤害太大。
第八节 热点市场建设三部曲
热点市场具有明显的带动性和渗透性，一个企业的生存与发展必须从热区即战略性区域市场开始，但一个战略性区域市场的形成必须从热点市场开始，因为热点市场是区域的标志性市场，不仅能够积累并建立一套成功的模式，更重要的树立企业及企业营销团队的信心。所以可以断言：得区域市场者必先得热点市场。那么怎样才能建立热点市场呢？经过总结，我们提出建立热点市场的三部曲：一、第一步：市场选择与评估不是所有的市场都能成为热点市场，因为热点市场必须具备一定的营销条件才能成功，绝不是人有多大胆地有多大产。所以做热点市场的第一步是市场选择与评估。1.市场选择根据具体区域的市场格局分布，从地理位置的角度找出中心市场，一般为四方形的对角线交点或三角形的三个顶点。这样保证热点市场具有对周边市场的辐射性、带动性和渗透性。否则，不从地理位置的角度选择市场，而选择了死角市场或孤立性市场，即使做成了热点市场也起不到热点市场的真正作用。进一步说，热点市场必须能够有与之相呼应的近邻市场，否则，孤花一朵如何授粉？2.市场评估在选定了具体的市场之后，必须对市场评估、论证，要从以下几个方面进行：市场资源。包括市场的容量、潜力即未被满足的需求、潜在需求，市场的经济支柱与产业。市场环境。包括竞争格局、竞争态势和竞争的表现，风土人情、民俗节气。消费群。主要包括消费者的消费水平、消费能力、消费习惯、消费行为、消费偏好。市场机会。因为机会是营销工作的核心，有了机会才有运作的可能。3.论证做成热点的可行性市场的外部条件。也可以叫作热点市场的客观条件，主要包括竞争程度、市场机会、增长潜力。市场的内部条件。也可以叫作热点市场的主观条件，主要包括公司竞争能力、产品力、资源数量、投入程度、团队力。企业企图心和营销意志，可以视为企业的营销能力。如果企业没有企图心或者没有营销能力，从根本上讲也无法建立热点市场，因为热点市场如同战略性区域市场一样，必须站在战略与全局的高度看待，只有企业的企图心变成营销意志之后，热点市场建立才能成为一种可能，通过强有力的工作让可能变可控。值得提醒的是，并不是客观条件具备的市场都能做成热点市场，必须结合主观的条件，即企业的市场能力。同样，当企业具备了做市场的主观条件，也未必能建立热点市场，因为外部的客观条件不具备时照样无法建立热点市场。二、第二步：找准机会点与切入口当某个市场具备建立热点市场的条件时，我们必须进一步对市场进行研究，从而找到市场的机会点与切入口。事实上，不存在具有绝对机会的市场，只有通过不断放大看似忽隐忽现的某个机会点，并根据机会点找准切入点。1.机会点在哪里在竞争对手出现僵局时，如产品不连续，造成产品出现青黄不接；厂商矛盾激化，市场开始被搁置或者撂荒；营销管理不力，对手的人员开始出现“飘飘欲仙”时。在消费转型的“节骨眼”上，市场出现消费转型或消费行为与消费习惯发生重大变化时，也会给市场主导品牌之外的企业留下机会。在季节性转换或淡旺季交替时，如当别人认为“淡季做市场，旺季做销量”时，你可以反其道而行之，在淡季猛抓上量工作，既能趁机作销量又能做到提前压货，何乐而不为呢。2.如何选择切入口所谓切入口是指所运作的市场具备某一方面的明显优势，这种优势可以直接转化为市场运作的方案或方法。要想找到市场的切入口，必须遵循两个原则：一是聚焦原则，通过对某个机会点的分析、论证，对并不十分清晰的机会点开始聚焦，通过聚焦完成机会点地选择与利用；二是支点原则，当找到机会点之后把具体的机会点当成撬动市场的支点，把企业的营销资源集中于支点，这样，即使面对对手的冲击，也会从容了。营销本身就是“欠东风”的条件下进行的，现实中，万事往往也是不具备的。这样就要求我们在做热点市场时，必须选择切入口。如我们的客户比对手有优势，我们的客户就会成为我们进入此市场做热点的切入口；我们的某一支产品比对手更有卖点时，这个产品就是我们建立热点市场的切入口；当我们正处于市场的快速成长期，而位居主导地位的对手销量开始下滑时，时机也很快成为我们的切入口。三、第三步：集中突破，一举成功通过前两步的工作，建立热点市场的前期工作基本完成，这个时候就必须采取集中突破的策略，从以下几个方面着手：（1）瞄准主流消费群，采用主流产品，集中突破铺货率和销售量。热点市场成功的第一步从某种意义上讲是主导产品的成功，或者是建立了标志性产品，但能否持续成功取决于企业产品的连续性和围绕主导产品不断丰富的产品群。（2）建立一个多结构、复合型的通路体系，并集中某一方面的渠道，做深、做透，以期建立热点市场的主体渠道。（3）费用意识，做热点市场对于企业来说肯定是有大量的费用和资源投入，这绝对是一种超常规性的投入，企业和企业的营销人员如何争取和正确对待？必须树立热点市场的投资意识，热点市场建设不是一种简单的、孤立的投入，因为它后期给企业或市场的回报也是超常规的。 值得提醒的是，做热点市场，没有费用支持难以成就，同样，单纯地依靠费用不去做大量的工作，热点市场建设也肯定不会成功。经销商资源的整合与配合度也很重要，单纯地依靠厂家是无法完成热点市场建设的。
五、实战避坑指南
l 不要照抄方案：需结合自身业务场景调整。l 避免过度让利：测试阶段需平衡利润率与流量。l 重视分层运营：高价值客户提供专属权益（如存茶、专属客服）。l 定期迭代：每季度优化话术、权益或流程。
  
    
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