在追求人才管理投入产出比的今天，要实现无时差的人才供给，根据不同的企业发展阶段、不同的外在环境，结合性地将人才库建立在企业内外部是一种较为有效的人才补给方式。

外部人才地图

外部企业人才库实际上是一种虚拟形式，指企业根据自身需要，及时定点掌握外部人才的信息，包括人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等，以便能够在需要的时候及时招募到需要的人才，帮助企业做到谋定而后动，以解决人才严重短缺的问题。

绘制外部地图的关键是锁定范围、准确定位、定向搜寻，需要基于公司的战略，确定对标的行业和企业，再进行定向搜寻。

以全国排名前40的某房地产企业为例，其在2016年提出进军千亿企业规模的战略目标，而其管理团队从广州的小地产公司做起，公司元老和中层几乎没有管理过更大规模企业的经验。管理层意识到，企业需要前置性地为成为千亿级企业提前做好人才储备，要挖一批在同行业及跨行业“见过世面的人”来帮助企业提升组织能力。该公司对标行业内已达千亿规模的地产企业，在万科、碧桂园、华润、融创等中大型企业相关部门，通过高薪、股权激励等方式挖角，在2016-2018年引进了20多位外界的管理人才出任要职，而这批骨干人员也为该企业最终突破千亿级规模奠定了良好的人才基础。

那么企业应如何绘制外部人才地图呢？

以万科为例，“007计划”（外部精英人才引进计划）已成为外部人才地图绘制的典型标杆。首先，万科通过平衡记分卡分析、价值驱动分析、核心流程分析、对标和宏观分析及高管访谈五种方法，从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社会精英角色来补充组织能力的建设。在这一环节，企业通常需要对人才需求和人才供应的差距进行分析，制定出包括人才搜寻、雇用和留用的人才获取战略。然后，万科对这17种能力进行了分阶段和战略主题的划分，明确每个阶段重点关注的组织关键能力，以及承载这些组织关键能力的社会精英的主要来源。

接下来的工作就是要明确将要引进的社会精英相关职位的市场价值，根据人才的稀缺度与重要度，精英人才的市场价值为40万~180万元。因此，要对社会精英相关职位薪酬的市场信息进行了解。与此同时，万科根据马斯洛的五个需求理论向社会精英传达的关键是万科企业文化。比如在安全稳定的需求层面上，提出“万科是一个高透明度合法合规的优秀中资企业”，而在自我实现的需求层面上，则提出“从一个亿做到两个亿生意是很有挑战的事情”。最后，在人才留用环节，万科采取软着陆策略来克服精英水土不服的问题，比如让一把手当导师，所有精英都要从副职开始，保留薪酬结构、自主选择等。如表11-1所示。

表11-1万科人才地图

内部人才地图

内部人才地图能够帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状等，通常包括九宫格、继任地图等。以有效的工具为载体，协助企业摸清人才现状，发掘高潜人才并形成人才发展规划，是内部人才地图的构建方式。

九宫格

九宫格是区分和识别人才常用的形式，起源于GE。它把人才区分为九大类，每类人才都有明确的定义。在人才盘点后，可根据员工的能力测评结果及绩效考核结果，利用九宫格对员工进行归类。以“绩效—能力”将绩效与能力进行交叉分析，为人才配置提供参考，如图11-5所示。九宫格使我们对人才的分布一目了然，哪些人属于核人才、哪些人属于中等人才、哪些人是高潜人才、哪些人是需要淘汰的人员。

图11-5 人才九宫格

根据企业所处行业、企业文化的不同，九宫格也可以有不同的呈现形式。企业可以根据自身组织的特点和文化，设计出更有针对性的人才地图来对员工进行分类与评价。

阿里巴巴的人才评估不同于经典的九宫格方式，它从两方面评估人才：一是业绩考核KPI，即目标的完成情况，以及在过程中所展现的胜任能力和职业素养；二是价值观考核，企业价值观体现在总结的“六脉神剑”中。围绕这两个指标构成的坐标轴，阿里巴巴把员工分为五类，并用狗、野狗、明星、兔子、牛不同的动物做比喻，我们称之为人才五宫格。如图11-6所示。

图11-6 阿里巴巴人才五宫格

明星（有才有德）：个人能力强（核心标志是业绩突出），对目标和价值观认同度高的员工被定义为明星。

野狗（有才无德）：业务能力强，但与企业的价值观不符，虽然在短期内对企业可能不会造成恶劣影响，但长远来看可能做出违背立场和原则的事。

牛（无才肯干）：是大多数团队中最普遍的存在。牛型员工的最大特点是“随风倒”。当一个团队中明星员工成为主导势力时，明星就会成为其成长方向。反之，当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。

兔子（有德无才）：个人能力弱、业绩长期萎靡，但目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工，被定义为小白兔。

狗（无德无才）：业绩萎靡、价值观认同度低的员工，被定义为狗。

可见，同样是人才地图，有的企业采用了经典的人才九宫格，而有的企业则根据自身的经营和管理的特点，对九宫格进行调整和更新。不同形式的人才地图并没有好坏之分，只有合适与不合适一说，选择符合组织当下需求的，才能更好地发挥它的价值，为后续人才管理行动计划的推动和落地打下夯实的基础。

继任计划

2001年，GE电气家用电器部门总裁拉里•约翰逊向公司提出辞职，前往阿尔伯森担任CEO时，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。自20世纪60年代以来，IBM就实施了管理者继承计划，并称实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。

GE和IBM的继任计划在公司的人才管理工作中扮演了重要角色，为公司源源不断地输送人才，助力公司在人才竞争中取得优势。当关键岗位出现空缺时，如何避免遇到“人到用时方恨少”的困境？最好的方法就是根据人才盘点的结果，提前制定公司的继任计划，帮助组织了解未来继任人选的能力水平和准备度情况，保障人才供给不断层，并缩短填补职位空缺的周期。

继任地图是继任计划的可视化呈现形式，可以直观地显示组织关键岗位的继任人选。在倍智干部管理系统（TDS）中，为了更加直观地显示继任地图，开发了“干部继任图谱”这一核心功能，主要模块包括继任候选人管理和继任人员预警等。图11-7为TDS系统继任地图的样例。

图11-7 TDS干部管理系统——继任图谱样例

基于可视化、易操作的人力资源系统软件，企业内部的继任管理将更加清晰、高效、可追踪，继任人才信息不再仅停留在纸质文件或excel表中，而是动态地存在于系统平台，从业务领导到人力资源部负责人均可随时追踪查阅，这无疑是企业内部人才地图搭建的核心方式之一。