组织能力从本质上说是战略的核心竞争力。毋庸置疑，组织能力就是实现某项战略所要求的能力，或者说是达到某项战略所必须具备的能力。克里斯坦森、钱德勒等管理大师在研究的过程中，通常会把战略和组织放在一起研究，遵循的逻辑是战略是抽象的，组织是有形的，企业所制定的战略必然要通过组织能力来实现。

1.能力的三个内涵

建设组织能力的过程中需要强调两个问题：满足战略要求的能力如何建立在组织之上？组织如何拥有满足战略要求的能力？

包括“杨三角”在内的很多组织模型都在被反复提及，但是我研究之后发现这些组织模型也有不靠谱的地方。实行一个战略，首先要弄清楚实现该战略需要具备几项能力，然后把每一项能力落实到组织中。但是我发现按照这些组织模型进行实践，组织模型并不指向战略的要求，缺乏与战略的连接关系，也就是说不具备打“胜仗”的能力。

我认为在目前的组织模型中效果最好的是克里斯坦森提出的“三角模型”（RBV），我认为它是解读组织能力最好的理论基础。

克里斯坦森在其“三角模型”中说能力包含以下三个部分的内容：

（1）资源。无论做什么事，没有资源寸步难行，就像研究手机的人需要懂技术，实现线上沟通需要腾讯会议这类系统，这就是资源。对于企业老板来说，资金是最重要的资源，没有钱，什么都干不了。他们通过让公司上市来获得资金，从而换取其他资源。

麻烦的是在用资金换取资源的过程中，能力的建设需要一个漫长的过程。因此企业老板在制定一个能力目标前需要了解达成这个能力目标需要什么资源，避免由于时间问题而无法获得资源的情况发生。

（2）流程。流程是资源转化为产品和服务的过程，就像把资金、原材料、土地这些资源转化为房子的过程，企业通过何种方式把资源转化为房子？在资源转化的过程中企业采取的措施有的有效，有的无效，如何提高有效措施的概率？这就需要提到流程，也就是转换过程。

（3）价值观。能力本身具有内生的价值观，在竞争市场上，小米要进入普通用户这个市场，就必须具备低成本的能力，这就要求公司内部贯彻低成本的价值观，比如设计不能冗余，原材料的价格不能高昂，等等。

随着时间的推移，企业不断发展壮大，当企业具备做高端产品的能力时，原有的价值观不能支撑企业的发展，反之亦然。与普遍可接受市场相反，奔驰做不出丰田那样的车，因为在奔驰所有组织里贯彻的价值观是豪华、奢侈，各个部分要有余量，空间要宽敞，体现舒适度。

2.模型对接现实的三个要点

我试图从资源、流程、价值观三个方面对组织模式做进一步解读，以便该模型能够对接现实。

（1）资源。人是最重要的资源。

我对组织能力的理解是从战略开始，进而分析需要什么样的组织能力，再评估资源。人是最重要的资源，要想把“人”这个资源做好，就必须具备四个机制，只有具备这四个机制，组织能力才会变强。

①评价机制，即如何评价资源是否达到要求。如果你需要一位高级工程师，就必须对候选者、资源逐一筛选、评价，才能确定其是否能够达到你的要求。实现这一过程需要建立一套机制。

②补偿机制。当别人把自己掌握的资源提供给你的时候，你需要对其进行补偿。比如当工程师为你进行技术研发时，你要对其进行补偿。当经销商把客户资源提供给你时，你要对其进行补偿，这就是补偿机制，也就是所谓的利益机制。

③激励机制。资源被激励后会变得活跃，没有激励，资源就不会活跃。对于企业或组织而言，资源能否被激活至关重要，这就是激励机制的作用。

④发展机制。资源需要不断强大、丰富。比如数据是你的资源，你就必须让数据越来越丰富，如果人是你的资源，你就必须让人的能力不断提升，前面夏老师所讲的人才不是资源，人才梯队才是资源，这就是一种发展机制。资源必须要通过发展机制变得更强，更丰富。

（2）流程，让流程变强需要做到以下四点：

①协同规则。即我们通常说的IPD、ISC，把人组织协同起来进行合理分工。

②知识显性化。复杂的知识可以通过流程变得简单、固化。比如详细记录一个“最牛秘书”的工作方式。他每天、每月、每年上班做几件事，做每件事的步骤等，然后用这个标准和流程规范去训练其他人。流程本身是一种显性知识，能够把隐藏在每个人身上的特质外化出来，这就是流程的知识显性化。

③改善。随着企业家不断丰富知识，提高认知水平，企业的流程必须要一步步迭代，变得更优化，水平更高。华为的流程体系历经几十年才建成，企业的流程需要慢慢迭代才会变成很强，其他企业如果盲目模仿，就无法达到预期效果。在这个过程中，企业必须要改善业务形态，如果不改善业务形态，就无法提升流程转换的效率。

④治理。组织治理是指在组织目标确定、组织流程通畅的情况下，将资源分解到组织中的各个环节，前后端在企业目标、策略上达成共识，协同一致。组织治理包括顶层治理、控制体系治理等。

（3）价值观，价值观有以下四个原则：

①利益的平衡。什么叫作利益的平衡？所谓的价值观就是平衡各方利益，比如顾客的利益、员工的利益、股东的利益等，组织如何平衡这些利益，优先顺序是什么？这就形成了公司的价值观。

②共识原则。公司的价值观确定后，还需要在员工中达成共识。达成共识的过程是有意义的过程。如果能够达成共识，就是价值观；如果不能达成共识，就是想象。

③决策原则。在具备了价值观，达成共识后，接下来就是将其转化为决策原则，作为决策时的依据。

④转化为行为准则。员工必须按照行为准则规范自己的行为。