热门：快消品零售营销老板
案例：落地不了的产品经理机制
这是一个失败的案例。在笔者的公司辅导的某企业，经过前期的研讨，发现沿用IPD的产品经理机制可能能有效地强化产品经营机制。在深入研讨过程中，产品经理的角色深入人心，大家也一致同意要实施这个机制。产品经理在IPD体系里，外号叫小总经理。而在该企业所在的行业里，经分析，要当好小总经理，必须懂技术。因为企业在技术研发上，能力很弱，如果产品经理不懂技术，其本没办法履行小总经理的虚拟经营职责。如是，经顾问组策划，我们任命了一位懂技术的专家担任产品经理职责。专家很理解产品经理职责，可是当市场上产品出现很棘手的技术问题时，专家也解决不了。原因很复杂，市场上反馈的问题很棘手，不是仅靠个人之力或一时半会儿能够解决的。任命一个产品经理，原理只是把以前大家按照吃大锅饭方式来解决的技术问题，明确地归到一个人身上。虽然他也有权力调动大家，但是解决不了问题的压力归集到他一个人身上了，这就要求该专家要有管理才能和打硬仗的心理准备。干了没多久，该专家辞职了。正确的方向，一定要有正确的方法去逐步引导组织向正确的方向走。在本案中，改革的任务中职能培育已涉及所缺能力的培养，我们本来可以逐步尝试，而不是一步到位。如果我们先集中力量解决技术问题，再逐步把人员职责合理化，可能会出现更好的局面。这是一个失败了的方法设计的案例，我们在设计落地方案时，应该把人力资源的隐患，考虑得更严重一些。笔者的公司在主持多个企业组织变革中，积累了一些深刻的经验。可以用一句话来总结，企业的变革“前途是光明的，道路是曲折的”。如果我们不朝光明前程去努力，我们可能终其一生也走不出简单重复的窠巢，如果我们不意识到道路的曲折性，我们可能会在进步的过程中碰得头破血流。
一、方案：基于股票股利、资本公积转增股本、配股而对激励额度的调整
若在本激励计划公告当日至激励对象获授激励股权（股票）行权（解除限售）期间，公司有资本公积转增股本、派发股票红利、股票拆细或缩股、配股等事项，基于激励股权（股票）价值同步调整原则，应对激励股权（股票）数量进行相应的调整。调整方法如下：（1）资本公积转增股本、派发股票红利、股票拆细Q=Q0×（1＋n）其中：Q0为调整前的激励股权（股票）数量；n为每股的资本公积转增股本、派发股票红利、股票拆细的比率（即每股股票经转增、送股或拆细后增加的股票数量）；Q为调整后的激励股权（股票）数量。（2）配股Q＝Q0×P1×（1＋n）÷（P1＋P2×n）其中：Q0为调整前的激励股权（股票）数量；P1为股权登记日当日收盘价；P2为配股价格；n为配股的比例（即配股的股数与配股前公司总股本的比例）；Q为调整后的激励股权（股票）数量。（3）缩股Q=Q0×n其中：Q0为调整前的激励股权（股票）数量；n为缩股比例（即1股公司股票缩为n股股票）；Q为调整后的激励股权（股票）数量。
一、问题与冲突
营销—财务协同的问题主要表现在以下几个方面：1.经营规划（1）预算冲突。财务部门希望预算费用固定，且按计划支出，而营销部门则希望预算灵活，根据实际需要灵活调整。财务部门认为营销部门的预测不科学严谨，未充分考虑投入、产出的效益性，因而把预算投向自己认为更有效益的领域，营销部门则抱怨市场费用不足，财务对营销支持不够。（2）冲量与冲利的导向冲突。营销部门更看重销量（额）、市场占有率等指标，而财务部门更看重利润额（率）等指标。迫于市场压力，营销人员可能需要大幅度降价，财务人员可能误以为营销人员是为了冲量，而不考虑冲利，没有效益观念，营销人员则认为财务人员不懂市场竞争，错失市场机会。（3）分级分权的冲突。营销部门希望能够有较大的销售自主权，诸如定/调价权、费用使用权、客户授信权等，并且给予一线人员一定的授权，以便快速响应和应对市场需求和竞争变化。而财务部门则希望严格按照预算固定支出，严格客户授信，严格价格政策，尽量做到全公司统一一盘棋。双方往往在这些权力分配和主导上纷争不断。2.策略制定（1）价格制定、调整的冲突。财务部门对定价着眼于成本补偿，不同意轻易以价格折让扩大销量，倾向于单一或固定的交易条件，以便于结算。营销部门则将定价着眼于市场需求和扩大规模，希望针对不同客户设置不同的交易条件，以适应快速多变的市场竞争。（2）资源投入方式的冲突。营销部门的资源投入方式往往是先花钱、后赚钱（如先购入产品、投入广告、投入新产品开发费用），这些前期投入的市场开拓费用短期难以见到效益，经常与财务部门在费用额度上发生分歧。财务部门则认为营销部门经常支出大笔费用，却无法保证其业绩，产出不可预知，更希望能明确看到产出再投入资源。（3）信贷政策与风险管控的冲突。财务部门追求低风险，收款程序严格，限制或拒绝向信誉不佳的客户提供信贷，希望交易标准化，严格信用条件，低风险运营。营销部门则要求风险适当为宜，收款程序灵活，认为那种“无坏账”的要求会使企业失去大笔业务和利润。3.日常业务（1）开拓市场冲突。营销部门认为财务部门不懂市场和竞争，拒绝把资金投入长期或前期的市场开发，以致销售活动捉襟见肘，财务人员过分保守，给企业造成很多的机会损失。财务部门则往往抱怨营销部门广告费支出过多，不充分考虑投入产出，拒绝把资源投入长期的市场开发。（2）存货冲突。营销部门为防止缺货及交货不及时影响业绩、企业商誉及形象，往往主张较高的库存水平。财务部门则考虑成本、周转、行业风险等问题，要求存货保持较低水平。（3）财务核算冲突。财务部门往往抱怨营销部门不能及时、准确报送销售报告，财务人员不喜欢特殊交易，这些少见的业务需要特殊的甚至较为烦琐的会计手续。营销人员则不愿意把固定成本分摊到产品上，觉得本来可以赚钱，但问题是分摊的间接费用过多就不赚钱了。他们还抱怨会计不编制分渠道、分领域、分订货规模的财务报告，不利于营销数据分析，因为财务和营销部门对数据的科目分类、填报方式、分析工具等理解与操作不同，长期累积造成信息不一致，容易失真。4.服务支持（1）角色职责冲突。财务部门抱怨企业领导过分强调营销的重要性而忽视财务风险问题，营销人员则强调财务人员没有市场观念和用户导向。营销部门支持以营销为核心的管控模式，而财务部门赞成以财务为核心的管控模式。营销部门认为财务部门有权对营销部门的财务收支进行监督和管理，但自己却不能对财务部门行使任何实质性权力。双方都觉得自己更重要，贡献多，却不受重视。（2）专业性、沟通方式的冲突。财务人员嫌营销人员不懂财务，营销人员嫌财务人员不懂营销。营销人员认为财务人员什么都要管，流程太多，审批太慢。营销人员往往不懂财务，不知道财务部门能给他提供什么。营销部门希望各种财务手续沟通与操作简单、灵活、快捷，减少不必要的环节，希望财务人员能够理解营销人员在一线的艰辛，多一些政策与资源支持。财务部门则希望营销部门尊重财务工作的专业性、严谨性，按标准、制度、流程办事，沟通与操作中少一些敷衍与试图走捷径，降低经营风险。营销部门希望财务部门多站在营销部门的角度考虑问题，服务态度好，服务方式灵活便利，为营销人员做好后勤资源保障。财务部门则希望营销部门按要求响应、执行财务制度和政策，少一些抱怨和指责。营销与财务的冲突如表8-1所示。表8-1营销与财务的冲突类别营销对财务的看法财务对营销的看法市场投入方面认为财务部门抠门，怕担风险，从而限制市场投入，错过市场机会认为营销部门经常支出大笔费用，却无法保证销售业绩，使投入产出不明晰定价调价方面认为销售定价过于理想化，不考虑市场实际的快速变化。要求销售定价着眼于促进市场扩大，风险适中认为营销部门轻易以折价扩大销量，不考虑以合理定价获得利润。希望营销人员考虑成本、收入和最终财务结果的关系交易条件方面要求有特殊交易条件和折扣，信用条件宽厚认为营销部门特例多，随意进行特殊交易，信用条件宽松希望对顾客不要有过多条件要求，收款程序简便希望交易标准化，严格信用条件，希望客户稳定并按要求去做，收款程序严格，低风险运营费用管控方面要求开支方法直观、预算灵活、适应需求要求预算固定，利润优先认为费用报销太苛刻、死板，不理解营销实际困难，希望费用核销程序简单，减少环节认为营销部门的人员随意改变费用的使用方式和用途，对费用管理重视不够。希望费用开支严格，不随意变更用途（活动与开支不匹配）其他方面认为财务部门保守、呆板，财务程序过于复杂，不适应市场变化，财务分析不够详细或不适用，影响营销判断或决策认为营销部门业务人员调换频繁，要求业务人员调换有交接手续，明确责任，衔接清楚
第三节 公共费用的分摊原则、方法和维度
一、公共费用的分摊原则（一）总原则：谁受益谁承担在阿米巴经营会计实务工作中，时常会遇到一些公共费用的分摊问题。比如，同一项费用需要在两个或两个以上的阿米巴之间分摊，或者同一项费用需要在同一企业的不同阿米巴之间分摊等，这就涉及公共费用分摊原则。不同的费用类别、性质，应采用不同的费用分摊规则。费用分摊规则中应遵行：谁受益谁承担的原则。例如，产品阿米巴的原辅料成本和包装材料成本直接计入定价成本。其他费用的受益对象为唯一产品的，直接计入其定价成本；受益对象为多个产品阿米巴的，在受益产品阿米巴之间分摊。不能明确具体受益产品，但与产品阿米巴业务相关的公共性费用在全部产品阿米巴分摊。（二）操作原则（1）资源有偿使用原则。主要是防止使用的不承担，承担的用不上；（2）资源有效使用原则。防止有效资源无效使用，无效资源强行分担；（3）分摊一致认同原则。数据透明合理，避免单方面强行分摊导致经营激励失效；（4）总体成本降低原则。全员、全面、时刻参与成本降低，防止只落一时、一地、一人；（5）核算尽量简化原则。在不影响合理分摊的前提下尽量简化分摊项目和分摊规则。（三）分摊顺序客观公平地将各种费用分摊到各阿米巴组织。根据组织状况，费用分摊的层级分别是：集团控股公司—各片区—各分子公司—一级巴（例如营销巴和生产巴）—二级巴—三级巴等，最后一直分解到最低层的阿米巴组织。二、公共费用的分摊方法（1）确定成本对象；（2）归集共同费用；（3）选择分摊标准；（4）将共同费用分摊到成本对象中去；（5）归集—分摊—再归集—再分摊，直到最终成本计算出来。在理论上，费用分摊可能存在一个最佳标准。有一些共同费用的分摊标准比较明确，如水电费按实际耗用量分摊。但是，更多的共同费用没有明确的分摊标准，因为共同往往就意味着没有标准，如品牌广告费用在不同产品之间分摊，到底是按销量分摊更科学，还是按价格或市场份额进行分摊更科学。三、公共费用分摊的三个维度公共费用分摊有三个维度，如图3-1所示：图3-1公共费用分摊的三个维度（1）按人员进行费用分摊。根据各阿米巴单元的人数，对相关的费用预算进行相应比例的分摊。（2）按销售额或产能分摊。根据各业务部门所负责的业绩数据，统计相应的比例系数，将部分公共费用进行分摊，如表3-1所示。（3）按资源比例分摊。即按各阿米巴单元所占用资源的多少，形成相应比例和系数进行费用分摊。表3-1阿米巴公共费用分摊规则科目购买或分摊规则招聘按人数×层次×职类定价宿舍按面积×物业服务定价会议室按大小×使用时间定价总经办公费按各个阿米巴营业收入分摊保安部工费按各个阿米巴人数分摊对外捐助按各个阿米巴利润分摊IT部工费按终端点数分摊公共娱乐费按各个阿米巴层级系数分摊…………
二、如何定义新零售
现在对于新零售的定义，有很多版本，莫衷一是。其实对于新鲜事物，这很正常。电商刚诞生、互联网+刚诞生，也不知如何定义。只要新事物不断发展，自然会迭代进化，从混沌走向明朗。图8-2新零售定义饼图最经典的定义之一，如图8-2所示，新零售的目的永远是围绕用户体验改善、成本（产品、库存）降低，效率（人效、坪效）的提升。天猫对新零售的定义是，AI赋能新零售后，以数据驱动线下零售人（精准引流、识别、服务）、货（商品与人的精准匹配）、场（货品摆放、动线设计）的重构。小米雷军对新零售的定义是，对于渠道而言，“效率，体验，即得”，是“新零售”语境下的关键词。新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，就是让线下的“体验性”和“即得性”优势，插上“效率”的翅膀。​当我们对新零售定义不解时，回到零售业的本质，左边是商品或服务，右边永远是顾客。当我们迷惑不解、无法创新的时候，要回到零售的本质。竞争的本质是成本和效率，零售的本质是商品和顾客。
地球身上的癌细胞
同样的道理，人类对自然的影响也非常大。我们不举别的例子，凡是这两天看了新闻的，都知道北京的雾霾天气成为一大热点。你能说那是纯粹自然的原因吗？不是嘛！是我们这么多年来盲目发展的结果，是破坏了自然环境的结果。我们看那一组天安门的照片，全都是灰蒙蒙一片，然后底下标注：“这是天安门”“这是故宫”“这是颐和园”……总之不管标注的是哪个著名地点，全部一片灰黯。当你仔细辨认时，隐隐约约还真看见了天安门，还真看见了故宫、颐和园，而且很大，占据了整个画面，就说明是近距离拍摄。这就是人类对自然的巨大影响啊！现在中国全境，不管是南方也好、北方也好，你看看流过城市的河流，有一条是干净的吗？再看看城市空气指标，整个华北糟糕透了！山西啊，河北啊，北京啊，这些地区城市的空气怎么说呢，真不是人呆的地方了！咱们东莞现在的空气质量还不错，据说前两年，也经常是灰蒙蒙一片。我就不懂，什么叫做“发展才是硬道理”？人类现在已经遍布全球每一个角落，自然界其它生命的生存空间被压缩到了极限，每天都有物种在人类的侵犯下灭亡。人类的发展到什么时候才是一个头？难道非要等到地球上只剩下人类，我们才停下发展的步伐吗？真到了这一天，人类的末日也就来临了。人类为了满足自己的贪欲，不断地向大自然索取，不断地掠夺、挤压其它生命的生存空间，不断制造环境灾难、生态灾难，但是，我们好像都无所谓啊！现代人的奢侈浪费已经到了极端严重的程度。有环保人士说“人类是地球的肿瘤”，我觉得一点都没说错！我们每个人都是地球身上的癌细胞，地球总有一天会毁在我们手上。那么，我们该怎么办呢？还是那句老话：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”我们管不了别人，但是能管住自己，我们可以让自己这个细胞不要癌化，要健康起来，并且要不断复制这个健康细胞。如果有更多的人这样做的话，地球和人类的前景就不那么悲观了。上世纪九十年代初，我刚刚毕业工作，那时候觉得这个社会一片黑暗，人心也一片黑暗，没有任何希望可言，然后就自暴自弃。社会如此污秽，在这滚滚浊流里，我一个人干净又能怎么样？能起多大点作用？当时确实非常绝望，觉得就这么得过且过一辈子算了。偶然间读到一本佛经，是一本《心经》的讲义，读完以后才知道佛法不可思议，才知道万法由心造。从此不仅学习佛经，也学习包括儒、道在内的传统文化经典，真深入进去了，才感觉到心性的力量。后来对自己身心性命有了认识，一念转过来，体会就大不相同了。原来，只要这个世道人心还没有烂透，只要还有一颗心是干净的、光明的，这个社会就有救，人心就有救，世道人心就可以重新来过。因为一颗心可以感染另一颗心，一根火柴可以点燃火堆，星星之火可以燎原。当时的念头一转，一下子就觉得：周围再黑暗、世界再绝望，自己都可以保持心性的光明。正因为周围黑暗，所以这一点心光才弥足珍贵；正因为世界肮脏，所以这一点清洁的精神才非常难得。这才是人生的价值和意义。如果到处都是清净无染，你这一滴清水也就没有什么真正的价值了。所以，当我们一念转过来，这时再去读古圣先贤的文章，那就会有切身的体会了，真信仰就从这一念转动中来。
一、塔克曼阶梯
BruceTuckman将团队发展的阶段表述为形成阶段、震荡阶段、规范阶段和成熟阶段。后来Tuckman又增加了第五个阶段——解散阶段。如图6-11所示。图6-11塔克曼阶梯{与图2-11重复}（一）形成阶段此阶段的特点是相互认识，彼此独立客气，不一定开诚布公。项目团队成员首先聚到一起，相互了解对方的姓名、在项目团队中的地位、技能组合，以及其他相关背景信息。这可能发生在开工会议上。此时，团队成员角色和职责还不清晰，因此领导者的影响十分重要，通常使用指令型领导风格。这个阶段可能会持续一段时间，在此期间，队员们开始一起工作，尝试去了解他们的新同事。（二）震荡阶段此阶段的特点是不合作、不开放，不同观点和意见，冲突较多。项目团队成员会运用各种方法谋取在团队中的地位。在这个阶段，人们的个性、优点和弱点开始显现出来。大家以不同的方式工作，有不同的个性，矛盾层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，团队成员与经理人之间的矛盾，团队规则与企业规则之间的矛盾。这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听、理解和调整。震荡可能会持续一段时间，也可能会相对较快地结束。有时，团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。团队领导者必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方案，通常采用教练型领导风格。（三）规范阶段此阶段的特点是开始相互信任，协同工作。项目团队开始作为一个集体运行。此时，项目团队成员知道他们在团队中的地位，以及他们与所有其他成员的关系和互动方式。大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏其他成员的优点，尊重领导者的权威，开始合作。随着工作的进展，可能会遇到一些挑战，但这些问题会很快得到解决，项目团队也会采取行动。他们能够彼此交往，寻求帮助，并提供建设性的反馈意见，成员们更加坚定地完成团队目标和获得自我成就，这个阶段通常采用参与型领导风格。总体来说，团体的智慧总是高于个人智慧的。当团队真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，个人的成长速度也比其他的学习方式要快。（四）成熟阶段此阶段的特点是组织有序，相互依靠，项目团队平稳高效运行。这是成熟的项目团队阶段。合作一段时间的项目团队能够产生协同效应。通过合作，项目团队成员可以完成更多工作，并生产出高质量的产品。团队成员之间相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议作出积极的评价和反馈。团队领导者能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团队成员们感到相处愉快，享受作为团队中的一员。这一阶段，团队的效率达到了巅峰状态，通常采用放任型领导风格。这时最重要的是要建立团队业绩和个人绩效相结合的考评体系，最大限度地调动团队成员的积极性。（五）解散阶段项目团队完成工作，然后解散，去处理其他事务。如果项目团队建立了良好的关系，一些项目团队成员可能会对离开项目团队感到难过。同时，解散阶段也恰好证明了项目具有临时性这一特征。此模型中的项目团队文化开始处于形成阶段，并会在其余的发展阶段不断演进。虽然此模型显示了一个线性进展的过程，但项目团队可能会在这些阶段之间来回反复。此外，并非所有项目团队都能达到成熟阶段，有些甚至无法达到规范阶段。
中高端白酒终端建设七项基本要求
“只要方向对了，便不怕路远”，中高端白酒终端建设工作七项基本要求，即活跃网点、品牌传播、客情维护、氛围营造、事件营销、市场秩序、样板建设，是企业所有渠道工作的出发点及落脚点，企业所有的策略及营销举措无非是将上述七项基本要求不断的落地及深化。第一项活跃网点没有网点数量，其他的一切渠道建设动作都会失去立足点。活跃网点数量，是对网点开发及覆盖率的更高一级要求，是区域渠道建设工作最基本、最基础、最重要的体现，无论市场处于怎样的发展时期及阶段，活跃网点数量都将是渠道建设的根本。活跃网点数量既是渠道建设工作过程，也是渠道建设工作结果的直接呈现。理想状态是所有目标网点都能够实现品牌与消费者见面，让消费者看得到、买得到。所以企业一定要将活跃网点数量作为每月绩效考核的核心项目之一，注意是活跃网点数量，而不是网点数量。活跃网点，我们定义为每个月或一定时间段均有正常动销、进货的网点。1.基本要求（1）品牌具备一定知名度且匹配一定的投入力度，网点开发不是难事，所以网点的开发是基础但不是核心重点，重点是网点开发之后要能够存活下来，并成为活跃网点。活跃网点的核心判断标准在于“匹配”，即与品牌发展理念匹配，与品牌发展阶段投入匹配，与品牌的运作要求匹配。所以要根据双方匹配程度对区域内所有终端进行筛选，根据所推广产品的品项性质及特点筛选出有动销潜力的网点进行针对性的投入及开发，“开发一个，存活一个，发展一个”。（2）“产品品牌化，品牌系列化”，产品覆盖要打好组合拳，遵循公司产品战略及定位，紧紧围绕核心单品进行针对性开发，聚焦打造，实现对目标网点的全覆盖。（3）宴会是引导产品流行的重要手段，也是实现销量的重要举措。中高端白酒要高度重视宴会渠道的重要性，在品牌氛围达到一定程度（产品刚导入市场，不要盲目大面积开展，否则很容易出现投入巨大却收效甚微的情况，更严重的可能会破坏掉价格体系，直接缩短了产品生命周期），大力度运作宴会型酒店、特色型酒店。虽然宴会用酒消费者也是以自带为主，但酒店却是所有宴会信息的聚集地及消费的核心场所。有条件的公司及区域要将宴会酒店作为一个单独渠道来运作。（4）要对区域内的所有目标终端建档（能将这项工作做好的酒企，可能不超过10家），表格有《网点基础信息档案表》《终端进销存统计表》《核心终端资料卡》等，如表3-1、表3-2、表3-3所示。档案数据按时更新（最长不超过一个季度，管理条件具备的，最好每月更新一次），同时根据公司渠道要求及终端特点进行分级管理，形成周期性的拜访及服务，“一店一策”制定针对性的投入及动销措施。表3-1网点基础信息档案表表3-2终端进销存统计表序号分公司/办事处市区/县主管业务员终端名称去年累计销量(箱)今年是否包量包量任务签订或目标任务（箱）XX年进销存情况备注XX年度进销存情况备注终端地址终端老板联系电话累计进货累计动销当前库存1月2月以此类推进货动销月末库存进货动销月末库存进货动销月末库存　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表3-3核心终端资料卡核心终端资料卡基础信息终端名称营业执照全称店招名称店招品牌元素地址营业面积纪念日/生日老板我品供货商全称配偶开业纪念日老板/负责人姓名联系方式子女经营年限老板籍贯老板爱好子女中高端酒年销量（单瓶×××元以上价位）老板特长性格酒量饮酒偏好是否二婚其他其他其他老板擅长聊天话题（喜欢谈论话题）终端类型零售（）批发（）团购（）注：此项为选择，在对应（）内打“√”选择结账习惯及周期资金实力注：该终端有无欠账历史，有无不良信用记录老板工作及经商经历注：老板以前做什么工作，经商有什么历史故事老板社会资源注：老板有无政府或大型企业关系，团购单位的来源如何经营场所性质自有（）租赁（）房租合同期限注：此项为选择终端经营场所的性质。若为租赁，则填写年租金及合同租赁期限店铺周边商业环境店铺周边直接竞争门店与哪些终端有矛盾或过节及相关原因烟草许可证重要信息烟草年销量情况与其他竞品合作情况注：该终端是否为竞品核心门店，是否与竞品签包量协议等与其他竞品合作情况注：该终端是否为竞品核心门店，是否与竞品签包量协议等经营信息店内主要销售指标我公司产品分析主要竞品分析店内产品年销量（元）产品名消费者团购价（元）年销量预估（件）产品名度数进价标价成交价年销量预估（件）主销产品A产品主销产品B产品主销产品C产品主销产品D产品主销产品其他核心团购单位核心生意模式竞品当前活动策略注：店内的氛围、宣传物料建设情况终端客户合作意愿及建议（5）针对核心终端一定要签订全年的合作协议，给终端树立小目标，设定远景，年初框定双方的权利与义务、目标与要求，后期全年的工作便是围绕年初目标的达成而开展。为了确保协议目标的准确度及可行性，具备一定条件的品牌采取终端配额制及价格双轨制进行管控，即年初确定整体配额（具备条件的分解到季度或月度），配额内按计划内价格执行，配额外按计划外价格（价格要具有一定可行性，定得太高，无法执行，会起到反效果；定得太低，又没有意义）执行。全年协议不可避免要涉及返利或者模糊返利问题，返利一定不要简单化（即仅仅与销量达成情况挂钩），建议采取评分制，如表3-4所示的《核心终端评分表》。表3-4核心终端评分表终端类型考核项目具体内容分值（分）核心终端生动化陈列常规陈列不低于12瓶；专柜陈列不低于24瓶我们品牌门头店或者专柜店，必须要有专柜或者地堆陈列店内第一位置陈列，竞品边缘化，近乎排他宣传物料物料摆放不低于6种（PVC板、展架、海报、价格签、箱贴、价签、腰条、DM单、灯箱片、柜眉、德展、画架、台卡、吊旗等）第一推荐积极在微信朋友圈转发我公司相关产品、活动等信息，每月不低于×次陌生拜访时，我们品牌必须为同价位“第一推荐”品牌信息收集假货、窜货、产品低价等信息第一时间收集并上报竞品价格波动、促销信息等动态第一时间收集并上报团购单位开发开发××家以上主要消费××产品的核心单位。每少完成一家扣××分。核心单位评定标准:年消费××产品××件以上。指标序时进度按协议约定序时进度进货价格达标必须签订市场价格承诺书，按公司指导价格进行销售。发现一次低价销售行为扣××分物流管控除按公司规定之价格予以回购外，按照窜货数量的10倍扣罚销量及对应政策支持。窜货一次扣除××分政策宣传公司宴席活动、节庆促销等政策活动宣传到位，完成公司要求的宴席指标小计（6）重要的活跃网点必须厂家人员亲自参与维护。2.达标标准所有目标网点，必须成为活跃网点。
十、给团队归属感
作为微商团队长，你多跟代理商沟通，多关心、爱护他们，真正走进他们的内心世界，才是一个合格的带头人。代理商跟随微商团队长不外乎两种原因：一是学东西；二是赚钱。所以微商团队长要树立榜样，完善自己，用实实在在的业绩激励团队成员，促使代理商成长，让他在团队中找到归属感，并能赚到钱。
三、成功推进三大技巧
三、成功推进三大技巧良好的方法能够起到事半功倍的效果。在开展5S或精益改善活动时，很多企业由于方法不得当而导致中途夭折。因此，在确保精益改善活动推进成功的过程中，要注意方法与技巧的运用，归纳起来有三大诀窍：（一）创造现场的变化第一个诀窍是要创造现场局部的变化。企业在推广新的管理活动时，如果要让员工积极参与，最重要的就是要创造局部的变化，消除员工的认识障碍，走出活动误区。通过在现场创造局部、快速的变化，让员工和高层领导看到这些变化，从而增强他们对改善活动的信心，提高参与的积极性。（二）促进员工参与对于精益改善活动的推广而言，几个人或者局部人员的参与是不可能完成的。因此，在消除了大家的认识障碍之后，企业要用各种各样的形式，特别是设计和采用一些趣味化的活动形式，吸引员工轻松愉快地参与进来，这样才能有利于改善活动的整体推广。（三）不断提出更高的目标成功推进全面精益改善活动的第三个诀窍就是不断提出更高的目标。如果企业在开始设定的目标过高，可能使员工们产生遥不可及的感觉，从而缺乏改善的信心和动力。因此，企业应当选择适当的时机，提出不同的阶段性目标，逐步提高目标层次，引导员工一步一个脚印向前迈进。 案例有一家专门生产油墨的公司，由于其产品的特殊性，生产现场通常比较脏乱。在推行改善活动的过程中，这家公司的总经理结合自身企业的特性，提出了两个阶段的目标。在第一阶段，他要求公司所有员工在三个月内将身上的围裙去掉。在这一目标指引下，全公司开展了彻底的5S活动，如解决油墨的飞溅问题，处理掉工作台上的污迹等。三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工装进行作业。这时候，总经理又提出了第二阶段的目标，要求用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色的工装。半年后，目标又实现了。通过这种形象的目标提示，让员工不断有新的追求，企业的管理水平也得到了很大的提升。 
第一节 重营销，轻创新
“波导手机，手机中的战斗机。”多么熟悉的广告语，波导手机如今却淡出了人们的视线。波导股份公司作为国产手机昔日的龙头老大，从2000年上市伊始就吸引了无数人的目光，一度引领国产手机并抢占了国内手机市场的半壁江山。然而，十几年后的今天，它能让投资者追寻的，更多的是这架战斗机坠落的轨迹。2003年8月，波导V10上市受到市场疯狂热捧，在短短4个月的时间里，该手机销量就突破300万部大关，不仅创下了国产手机单款销量新纪录，而且这一数据还是当时除了国产手机前十强之外的32家厂商的手机产量总和。也就是在那一年，波导股份公司取得了2.45亿元的净利润。不过，遗憾的是，波导手机的市场神话来得快去得也快。从2004年开始，由于死机、黑屏等质量问题，国产手机来之不易的市场优势很快丢失了，市场份额连续缩水。2007年，市场占有率只有33.8%。随着国产手机市场份额的丢失，作为行业老大的波导股份公司——这架战斗机也仿佛在一瞬间突然折戟。2005年，波导股份公司首次出现巨额亏损，亏损额度高达4.7亿元；2007年，亏损再次扩大到惊人的5.9亿元。 这架战斗机坠落的原因是什么呢？企业经营需要“两个轮子”：一个轮子是营销，另一个轮子是研发创新。“两个轮子”一个都不能缺失，没有研发创新，营销的轮子将失去持续的动力；没有营销，“酒香还怕巷子深”。 20世纪90年代，国内名震一时的“点子大王”——何阳，以点子多并将其商品化而闻名全国，他曾将一个点子卖数十万元，开宝马车、住别墅；曾在全国各地做数百场报告，许多老板纷纷追逐“点子大王”，希望能从他那里得到发展企业的秘籍。当时，何阳所著的《点遍中国》成了企业家的必读书。不少人认为，何阳的“成功”误导了中国企业的管理界。首先，他的“点子作用”过于夸大，导致一些老板有“一剑封喉”的痴想。2001年3月15日，何阳被银川市城区人民法院以诈骗罪宣布判决有期徒刑12年，标志着“点子”时代的终结。 工业化初期，“点子大王”式的非系统性营销占据领导地位，由于企业轻视了产品持续创新，客户需求出现了升级，产品生命周期结束，那些只重视营销而忽视产品创新的公司一个一个地倒下。一些企业，为广告可以投入几千万元甚至上亿元，夺得了中央电视台一个又一个标王，但随着岁月流逝，过去的标王今何在？营销是企业的翅膀，但产品技术创新是这双翅膀的内在原动力，没有动力，企业将折戟沉沙，不能持续高飞。真正成功的企业管理哲学，是在“理性与平实”中进行系统性管理体系建设与发展。营销管理与产品创新管理机制是企业的“两个轮子”，要提到战略的高度。让中国企业的研发管理搭上营销管理这列高速列车吧！只有这样，才有希望从中国制造走向中国创造。
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（一）产品经理的职责定义1.全生命周期管理的标准定义国际上对产品经理的标准定义为全生命周期管理，即从产品规划、立项、开发、上市到退市的完整流程负责，确保产品端到端的成功。这一职责涵盖市场需求收集、产品设计、研发协调、营销推广、售后服务等各个环节，相当于一个“虚拟公司的总经理”，对产品的最终市场收益负责。2.中国企业的实践现状中国企业对产品经理的职责定义较为模糊，多采用分段管理模式：•    部分企业的产品经理仅负责前端环节，如需求管理、产品规划、立项决策；•    部分企业的产品经理聚焦后端，专注于产品上市后的推广与运营；•    少数企业覆盖前后端，但完整的全生命周期管理仍较少见。由于中国企业过去多采用金字塔式管理，高层难以兼顾多产品族的全流程管理，因此产品经理作为“代管人”的角色愈发重要。尤其当企业规模扩大后，需要更多优秀产品经理实现端到端管理，避免条块分割和责任推诿。（二）产品经理的核心能力要求产品经理需具备市场洞察力、跨部门协调能力和全流程把控能力。以手机产品为例，产品经理需统筹“产品族”的迭代（如从第一代到第四代的升级），同时针对不同细分市场（如女性音乐手机、军用保密手机）设计差异化功能，既要保证核心功能（通话、上网）的稳定性，又要在细分领域形成竞争力（如拍照、保密性能）。
  
    
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