营销—财务协同的问题主要表现在以下几个方面：

1.经营规划

（1）预算冲突。

财务部门希望预算费用固定，且按计划支出，而营销部门则希望预算灵活，根据实际需要灵活调整。财务部门认为营销部门的预测不科学严谨，未充分考虑投入、产出的效益性，因而把预算投向自己认为更有效益的领域，营销部门则抱怨市场费用不足，财务对营销支持不够。

（2）冲量与冲利的导向冲突。

营销部门更看重销量（额）、市场占有率等指标，而财务部门更看重利润额（率）等指标。迫于市场压力，营销人员可能需要大幅度降价，财务人员可能误以为营销人员是为了冲量，而不考虑冲利，没有效益观念，营销人员则认为财务人员不懂市场竞争，错失市场机会。

（3）分级分权的冲突。

营销部门希望能够有较大的销售自主权，诸如定/调价权、费用使用权、客户授信权等，并且给予一线人员一定的授权，以便快速响应和应对市场需求和竞争变化。而财务部门则希望严格按照预算固定支出，严格客户授信，严格价格政策，尽量做到全公司统一一盘棋。双方往往在这些权力分配和主导上纷争不断。

2.策略制定

（1）价格制定、调整的冲突。

财务部门对定价着眼于成本补偿，不同意轻易以价格折让扩大销量，倾向于单一或固定的交易条件，以便于结算。营销部门则将定价着眼于市场需求和扩大规模，希望针对不同客户设置不同的交易条件，以适应快速多变的市场竞争。

（2）资源投入方式的冲突。

营销部门的资源投入方式往往是先花钱、后赚钱（如先购入产品、投入广告、投入新产品开发费用），这些前期投入的市场开拓费用短期难以见到效益，经常与财务部门在费用额度上发生分歧。财务部门则认为营销部门经常支出大笔费用，却无法保证其业绩，产出不可预知，更希望能明确看到产出再投入资源。

（3）信贷政策与风险管控的冲突。

财务部门追求低风险，收款程序严格，限制或拒绝向信誉不佳的客户提供信贷，希望交易标准化，严格信用条件，低风险运营。营销部门则要求风险适当为宜，收款程序灵活，认为那种“无坏账”的要求会使企业失去大笔业务和利润。

3.日常业务

（1）开拓市场冲突。

营销部门认为财务部门不懂市场和竞争，拒绝把资金投入长期或前期的市场开发，以致销售活动捉襟见肘，财务人员过分保守，给企业造成很多的机会损失。财务部门则往往抱怨营销部门广告费支出过多，不充分考虑投入产出，拒绝把资源投入长期的市场开发。

（2）存货冲突。

营销部门为防止缺货及交货不及时影响业绩、企业商誉及形象，往往主张较高的库存水平。财务部门则考虑成本、周转、行业风险等问题，要求存货保持较低水平。

（3）财务核算冲突。

财务部门往往抱怨营销部门不能及时、准确报送销售报告，财务人员不喜欢特殊交易，这些少见的业务需要特殊的甚至较为烦琐的会计手续。营销人员则不愿意把固定成本分摊到产品上，觉得本来可以赚钱，但问题是分摊的间接费用过多就不赚钱了。他们还抱怨会计不编制分渠道、分领域、分订货规模的财务报告，不利于营销数据分析，因为财务和营销部门对数据的科目分类、填报方式、分析工具等理解与操作不同，长期累积造成信息不一致，容易失真。

4.服务支持

（1）角色职责冲突。

财务部门抱怨企业领导过分强调营销的重要性而忽视财务风险问题，营销人员则强调财务人员没有市场观念和用户导向。营销部门支持以营销为核心的管控模式，而财务部门赞成以财务为核心的管控模式。营销部门认为财务部门有权对营销部门的财务收支进行监督和管理，但自己却不能对财务部门行使任何实质性权力。双方都觉得自己更重要，贡献多，却不受重视。

（2）专业性、沟通方式的冲突。

财务人员嫌营销人员不懂财务，营销人员嫌财务人员不懂营销。营销人员认为财务人员什么都要管，流程太多，审批太慢。营销人员往往不懂财务，不知道财务部门能给他提供什么。营销部门希望各种财务手续沟通与操作简单、灵活、快捷，减少不必要的环节，希望财务人员能够理解营销人员在一线的艰辛，多一些政策与资源支持。财务部门则希望营销部门尊重财务工作的专业性、严谨性，按标准、制度、流程办事，沟通与操作中少一些敷衍与试图走捷径，降低经营风险。营销部门希望财务部门多站在营销部门的角度考虑问题，服务态度好，服务方式灵活便利，为营销人员做好后勤资源保障。财务部门则希望营销部门按要求响应、执行财务制度和政策，少一些抱怨和指责。

营销与财务的冲突如表8-1所示。

表8-1 营销与财务的冲突