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第三十八章应该如何管理专业人才
本书第二章曾就专业人员（professionalemployee）做过清晰的定义。专业人员不同于管理者，他（她）是个体的贡献者，其工作的目标、内容、标准都要根据专业的标准来制定。他（她）与管理者的核心区别在于，管理者需要对组织负有贡献的责任，专业人员只为自己的贡献负责。比专业人员略低一些的称谓是技师（technican）和技术工人（skilledworker），他（她）与专业人员的主要区别在于技师和技术工人的目标和考核标准主要来自企业内部，而专业人员则应该用来自企业外部的专业考核标准进行考核。但从本质而言，专业人员、技师、技术工人之间的概念并非完全独立，而是互相包容和交叉，尤其是在现代社会中，它们的边界更加模糊。从以上概念中可以看出，所有专业人员都是知识工作者，掌握特定技术，拥有理论知识和操作技能，并以此技能为主对企业作出贡献。
中粮翻盘塔利糖业
2010年开始，全球糖市迎来长达5年的供应过剩期。按理说，市场供过于求，食糖价格应该持续下行。但这时石油价格大涨，带动了对糖基乙醇的需求和全球食品价格大涨。结果，下半年，国际糖价开始暴涨，2011年初，达到有史以来的最高点——0.65美元/公斤。中国糖价从2009年的不到5000元/吨涨至最高7600元/吨，白糖被老百姓戏称为“糖高宗”。谁也没想到，这是全球糖市最后的疯狂。（数据来源：www.indexmundi.com）图17-1国际食糖与石油价格走势比较2011年，全球食糖过剩达到了最高峰的1275万吨。也就是说，当年所产的糖有高达7.4%的比例都卖不出去。此后，糖价虽然还有不小的波动，但整体上是一泻千里。全球食糖行业都经受了严峻的考验，从澳洲、巴西、中国到印度，世界产糖大国均有大量糖企经营困难甚至破产倒闭。丰益国际入市抄底，正逢其时。想当年，丰益就是借中国大豆压榨行业产能过剩又遭遇大豆价格风波之机，以较低的成本完成内地的生产布局。不过，行情不好，丰益国际抄底行为很是小心谨慎，择机入货，其购并目标仍是澳糖。2011年，昆士兰州遭遇洪灾和飓风等极端天气，甘蔗大幅减产，预计产量将创20年最低值。昆士兰州又有两个糖厂，塔利糖业（TullySugarLimited）和普罗瑟派恩公司（ProserpineCooperativeSugarMillingAssociationLtd），无力继续经营，被迫出售。这两个糖厂均是澳大利亚排名前5名左右的大厂，年产原糖均不低于25万吨，而且是昆士兰州最后两个由甘蔗种植农场主自己拥有的糖厂。参与竞购塔利糖业的有：中粮，邦吉和昆士兰州本土的麦凯糖业（MackaySugarLimited）。中粮旗下的中粮糖业（原名中粮屯河），是中国最大的食糖生产商之一，也是中国最大的食糖贸易商，年经营量超过200万吨，具有150万吨/年的港口炼糖产能，而其自营及代理进口量约占中国进口总量的50%。中国食糖进口配额还分A类和B类，只有A类可以在国内销售，B类必须加工后再出口。中粮能在A类配额中占到50万吨。所以，对中粮来说，经营食糖进口是门稳赚不赔、利润丰厚的生意。糖业是邦吉业务中与农业、食品和化肥并列的四大板块之一。邦吉糖业于2007年才起步，通过自建、收购和合资，在巴西拥有了8家糖厂，销售额在50亿美元左右。麦凯糖业也非等闲之辈。它是澳洲仅次于苏可乐囧的第二大糖业公司，拥有5个榨糖厂，而且得到国际食糖贸易排名前五的巨头、也是四大粮商之一的路易达孚的公开支持。另外，麦凯糖业的背后还隐藏着一个巨人：丰益国际。早在1998年，麦凯糖业就与西斯尔合作成立糖澳公司（SugarAustraliaPtyLtd）。糖澳公司拥有2家白糖精炼厂，1艘散糖装运货船，5个港口的仓库等码头设施和西斯尔牌白糖零售业务。麦凯糖业还和西斯尔合资经营切尔西糖业（ChelseaSugar），该公司在新西兰经营一家炼糖厂，自1884年以来就一直为新西兰的食品行业提供精制糖，并出口到亚太地区。之前，西斯尔在糖澳占有的75%股份被苏可乐囧继承，也就等于丰益国际通过麦凯糖业简介参与了此次竞购角逐。塔利糖业的公司之前章程规定：禁止一人或一个实体企业持有公司20%以上的股权。直到2011年5月18日，这一规定才由塔利糖业的股东大会予以废除。在此之前，塔利糖业第一大股东——昆士兰糖业拥有的股份是19.93%。中粮于4月14日以每股41澳元的价格向塔利糖业协议收购的股份，比例也是控制在19.9%。与中粮一样，邦吉最初的报价也是41澳元。而在5月18日，塔利糖业股东大会当天，邦吉将每股报价提高到42澳元。而麦凯糖业大打民族感情牌。该公司主席安德鲁·卡佩罗在致塔利糖业股东大会的信中充满感情地称，“麦凯糖业将把塔利糖业留在澳大利亚蔗农的手中”。目前昆士兰超过60%的糖厂被外资控制，当地所创造的财富被外资攫取。麦凯所为是将蔗农控制的糖厂合并，成立一个大型的糖业巨头，来保护股东的利益，以及供应商、雇员及社区的利益。中粮志在必得，于5月23日将收购价提高到每股43澳元。而邦吉5月24日宣布也将收购报价提高到每股43澳元，其累计收购的股份比例达到了6.91%。由于中粮的国企身份，其收购计划迟至5月29日才获得澳大利亚外商投资审核委员会批准。麦凯糖业本来就是塔利糖业的股东，拥有9.9%的股份。它也是昆士兰糖业的股东之一。一家人好说话，5月30日，它以每股43澳元的价格收购了昆士兰糖业持有的塔利糖业股份，使得总股份数达到29.83%，大大超过了中粮。不过，故事还在继续。6月的第1周，中粮集团总裁于旭波率团赴澳大利亚考察。于旭波此行不仅拜会了澳大利亚农业部部长、西澳农业部部长，还包括昆州经济创新与发展局副局长、昆士兰州联邦议员、全国甘蔗种植者协会主席，为推进收购塔利糖业的成功而努力。于旭波出访后，中粮的此次收购发生戏剧性的转折。塔利糖业董事会原来是向股东推荐邦吉的收购要约，现在改为推荐中粮的要约。功夫不负有心人，中粮终于笑到了最后，拿到了塔利糖业54.3%的股权。中粮之所以能够反转剧情，关键在于赢得了蔗农们的欢心。塔利糖业的股东包括了200多个蔗农。蔗农最担心的是，塔利糖业将和麦凯糖业一样，通过路益达孚而不是昆士兰糖业出口原糖，让蔗农的利益难以得到保证。是否要保护民族产业，他们倒不放在心上。对此，中粮承诺不改变塔利糖业现行的甘蔗供应协议和与昆士兰糖业的原糖销售安排，在塔利糖业的8个董事席位中给蔗农保留3个，以及一点小小的实惠：6月3日把收购价格提高到每股44澳元。另外，中粮也打起了感情牌，还挨家挨户去拜访蔗农，与蔗农在酒吧称兄道弟，一同喟叹现在的年轻人怎么了，都不想种甘蔗，云云。最终，朴实的蔗农们力挺中粮，甚至质问竞购对手：“为什么要拒绝中国人？”之后，邦吉和麦凯糖业，先后将各自持有的6.91%与29.83%的股份转让给了中粮。于是，中粮在7月19日最终以1.36亿澳元的代价，相当于人民币9亿多元，获得塔利糖业99%的股份。中粮拿下塔利糖业后，意欲再下一城，买下普罗瑟派恩公司。这一回，中粮将与丰益国际正面交锋。
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5.1.4路线规划Q&AQ1：计算业务的有效时间时，按照目前的营业所位置来计算吗？A1：往返营业所的干线时间要小于60分钟，这是建立营业所或办事处的原则之一。销售人员每天都要返回所或组的办公室，汇总订单并与主管沟通相关市场问题。营业所距离客户所在地太远，销售人员就不方便返回所或组的办公室。此外，还要考虑成本投入与销量产出，根据当地情况，由营业部级以上主管决定是否增设新的营业所或办事处。所以，在计算有效时间之前，应该先确定业务办公的位置，根据新的营业所位置计算业务的有效时间。如果负责的区域离营业所或办事处太远，销售人员无法在60分钟内往返，那么就要考虑设置前进组，负责区域的业代或助理业代上班时间到经销商处报到，每周回营业所1～2次。Q2：对于大学城或景区这种既远又相对独立的区域，营业所往返干线时间也要控制在60分钟以内吗？A2：一方面，营业所是根据区域的整体情况设定的，不会因为某个区域较远而调整整体布局，所以较独立的区域要区别对待；另一方面，如果业务有效工作时间比较短，就可能会影响销售人员的工作心态，进而影响工作质量，所以可以通过改善业务拜访的交通工具减少干线时间，如提供摩托车或电动车。Q3：业代或助理业代拜访客户时，一定要按照作业标准时间进行拜访吗？A3公司下发的作业标准时间只是作为业务时间规划的参考，业务主管可根据具体情况调整拜访时间。每家店的具体情况各不相同，所以不可能完全依照标准时间执行。拜访客户时，最重要的是掌握通路客户的具体情况，业务动作非常重要。Q4：因为淡旺季售点服务标准不同，所以淡旺季在人力上存在差异，如何进行调整？A4：调整的原则是保持通路的稳定性，可以从下面几个方面进行调整：（1）特通业代、MA业代拜访区域不调整。（2）在淡季售点拜访区域内，对士多批发商、专业配送商的辖区进行划分，即淡季确保每家士多批发商与专业配送商至少配置一人转单服务。（3）业务拜访有效时间调整。 旺季：业务人员日有效工作时间增加1个小时，一方面缩短在办公室的时间（30分钟），另一方面推迟回办公室时间（30分钟），这样可节省25%的人力。对CC点的拜访采用铺货大队的形式。 淡季：业务人员日有效工作时间恢复正常，同时，开发餐饮客户，提高区域内餐饮通路客户拜访的覆盖率。
一、谈判中销售人员常见的误区
缺乏目标：谈判目标就是谈判者在谈判开始前预期所要争取到的利益，它指明了谈判的总体方向。缺乏目标或者走一步看一步的谈判者，一旦坐在谈判桌上，都会不由自主地被谈判对手带跑偏了。客户说：“我们准备采购1万套，你们报一个新的价格吧！”“采取现金支付和采用分期付款的形式，价格会有什么差别?”“如果我们与你们签订为期三年的合同，你们的价格优惠是多少？”你在谈判桌上一步一步退让，最终客户以分期付款的形式买了1000套，合同签完后发现其实一分钱没挣，更要命的是三年合同的价格是固定的，意味着任何原材料的涨价都有可能导致亏损。这一切都源于谈判开始没有一个明确的目标和底线。谈判等于谈价格：价格（付款条件）不是谈判的唯一目标，或者说价格通常只是用于实现目标的手段，而不是目标的本身。客户一见面就问价格，我们的销售人员也经常落入对方的圈套。甚至也有主动谈价格的，随后双方进入零和的价格谈判模式，销售人员稍作抵抗就举手投降，或者再回公司跟老板博弈申请特价，其结果是客户把供应商的价格压到最低。对客户而言，谈判的目标是降低成本（降低价格只是其中的一个手段）、减少风险。客户希望物有所值，希望在交货数量、货期、服务内容、质量要求、合同期限、价格和付款条件等方面达成协议。当客户从供应商的身上找不到可以提供的价值，也没有可以降低其成本的其他方法时，要求降价就成为他们唯一的选择。当你把单一价格目标尽可能分解成多重目标，不只在价格上讨价还价，将许多条件同时拿出来谈，就有了双方交换的基础。找到双方不同的利益所在，对自己没有效益的问题上让步，即用“give”类条件交换对方的“must”和“want”条件，最后得到双方都满意的结果。你看重的应聘者在工资要求上与公司有差距，你可以说：“小王，你提了这几个诉求，其中提到了职业规划，都非常重要。作为过来人我给你一个建议，你最重要的就是学到东西，获得一个清晰的成长路径。你看可不可以这样，我承诺能够给你提供最大的帮助，让你获得职业发展规划上的指导，不知道你在薪资上是不是有让步的空间呢？”当然，并不是说所有谈判条件都可以分解和交换，当双方“must”是一样的情况下，还要了解对方立场背后的利益，关注谈判对手的利益诉求要比关注其立场重要。双方在价格上相持不下，客户谈判当事人要低价的原因是向上级证明自己很能干，也可能是为了证明自己的清白，如果能解决他能干和清白的问题，价格问题至少不是尖锐的冲突。如图3-2所示。图3-2分解成多重目标
25.谁是人才
不管是学什么专业的，哪所大学毕业的，是本科还是研究生，或者适应、迎合社会的，如厚黑学那般可以驾驭社会的人，哪些才是当今和未来企业（包括整个社会）所需要的人才？学历、专业、技能、社会能力、心理强大程度、聪明程度、情商、沟通能力、表达能力、分析逻辑能力，甚至绘画、钢琴能力等，这些是未来所需要的人才的关键因素吗？不用说关心地球的可持续发展，环境污染，资源枯竭等显明的素质，越来越多的人、企业乃至整个社会已经开始认识到，一个人的品质、素质、美德、智慧、创造力、懂得美、充满人性才是他们想要的。企业和社会是需要一个高明的、技巧纯熟的画家和一堆名画，还是需要一个充满艺术性和创造力的画家呢？企业和社会是需要一个熟练的司机，还是需要一个认真、谨慎的人开车呢？企业和社会是需要管理技巧高超的经理人，还是需要一个充满尊重和正直的领导呢？企业和社会是需要一个熟知消费者需求调查分析的人，还是需要一个具有洞察力、敏感性、体贴的人呢？企业和社会是需要一个沟通、表达能力高超的销售员，还是需要一个认真、勤奋、勇气、正直的销售员呢？企业和社会是需要一个老练的会计人员，还是需要一个内心平和、诚实、正直的会计人员？……看到了吧？企业和社会需要什么样的人。科技、工具、方法越是成熟、高级，对使用它们的人的要求就越高。这个要求不再是对科技、工具的熟练程度，而是作为人的特质的完善、完美。因此，在学习技能、考取学历之外，对自己作为人的素质、精神、内心的培养、改善才是关键。一颗优美而有爱的心，才是人才。这就如陷入爱情里的人对爱人的关心、奉献、激情，并没有那么美好，不过是以自私为内核的爱而已。而在热恋时的不忘更尊贵的爱、失恋时的退让、痛苦里的忍耐，才是美好的心灵。这样的心，才能在面对客户时，不仅是为了自己的奖金、饭碗、升职、荣誉而推销产品，也是为了给客户解决问题。这样的心，才能在面对地沟油式的节省成本（自己的利益）与顾客的健康（顾客的利益）之间做出正直的选择。这样的心，才能在面对下属时，看重其才能，而不是任人唯亲。这才是企业需要的人才。
第三节6大接待技巧
第二章会员组织的四种类型
商业上比较广泛地运用会员制发端于17世纪的欧洲，因为那里是现代资本主义和市场经济的发源地。而真正将会员制商业模式发扬光大的还是美国，尤其是在第二次工业革命之后，因为在发达国家里只有美国拥有足够庞大的国内市场和消费层次，足以产生出各种写进教科书的营销理论和案例。我们现在所熟知的会员制组织的类型，都可以在美国找到它的母体和原型。近20年，凭借互联网行业和大数据技术的飞速发展，中国在借鉴美国模式的基础上，立足全球人口最多和层次最丰富的市场，也涌现出了为数众多的本土创新，其中的一些理念和打法，已经青出于蓝而胜于蓝，也开始向全世界输出中国的营销理论和实践。了解会员组织的基本类型，对经营管理者设计自己的会员体系可以起到最直接的参考作用。而研究会员制的类型，我们主要的研究对象是中美两国的典型企业案例。划分会员制的类型有很多种区分的维度，例如从实体和虚拟的维度可以分为「线上&线下」，从时间的维度可以分为「终身&定期」，从收费的维度可以分为「付费&免费」等，我认为最根本的还是从业务底层逻辑的维度出发——围绕着人、钱、事——这三大要素去着手划分会员制的类型，进而分出了四种会员制组织的基本类型：圈层式会员制、储值式会员制、订阅式会员制、积分式会员制以上4种类型，囊括了我们已知的所有会员制组织，并且相互之间相对独立，命名的方式也比较能够体现它们的性质，使得人们容易理解。但我们不能完全割裂地去应用它们，在商业现实中运转的会员制，大多数是它们的结合，比如储值和积分通常就会结合在一起。下方这个表格是对4种会员制组织类型的要素梳理。
第1节直接控制：简单粗暴
直接股权控制，是所有公司控制模式中最常见、最直接、最简单粗暴的。它不绕弯子、不玩花样、直来直去，是公司控制模式的初级版和基本款。学了其他模式后，你可能看不上它，觉得它太低级。但是，它毕竟是其他所有模式的根基。这个根基不牢，其他模式是用不好的。所以，在学其他模式之前，我们要打好基础，先来看看直接股权控制是怎么回事儿。
四、高效协同
1、基于专业导向的顶层设计要求（1）体系划分的标准第一、体系文件：质量、职业健康、安全等“贯标”体系文件，以及配套的相关类一、二、三级受控文件；还包括内控（风控）体系。第二、管理流程、制度：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章；按职能分类，如战略与文化类、财务管理类、人力资源管理类、营销管理类、生产管理类、技术管理类、行政管理类等。第三、临时规定：带有明显时间性的临时管理规章。第四、二级管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规章。第五、行政公文：企业行政命令，例如各种决定、通知、要求等，经常以红头文件方式下达。按“财字”、“销字”、“生字”、“技字”、“人字”、“综字”等分类。第六、标准：分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准：基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。技术标准：标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。管理标准：对需协调统一的管理事项（如与生产、质量、能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等标准有关的重复性事项）所制订的标准。工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标准时，与工作岗位的工作范围，责任，权限，方法，质量与考核等以及工作程序有关的事项）所制订的标准。操作岗位的工作标准又称作业标准。本书所述协同体系，主要指流程协同，对其他体系不作讨论。（2）流程设计的专业要求第一、流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动，符合“顾客导向、价值、输入、活动（流程节点）、活动之间有逻辑关系（节点之间具有顺序逻辑）、输出”六大要素，可以用流程来表示，具体包括跨部门流程、部门内部流程。第二、流程拥有者概念：其定义是指按照专业归口原则对流程责任归属者界定。第三、流程功能定义：流程功能包括分权与科学决策、风险控制、增加协同与提升效率、提升工作质量与降低成本、企业经验与教训总结、形成组织行为习惯、增加日常事项结果可预测性。第四、端到端流程的定义：为满足并能完整解决客户同一个相对独立需求的一系列相关子流程的组合。其中的关键点是完整解决、同一相对独立需求、子流程的组合。第五、顶层设计理清流程与制度的关系，从广义上说，流程也是一种制度，是一种用图表化表示的制度，更直接、更直观、更实用。在企业体系梳理时，要围绕流程进行梳理，制度作为附在流程后面的支持文件。当然有些不宜用流程表示的规定，直接用制度表示。（3）优化目标与任务第一、流程化管理目标，可确保公司所有业务活动的有序化、规范化管理，并在目标导向下，与岗位规范有机地无缝链接，为信息技术采用和管理奠定基础。第二、业务流程化管理可使企业的经营管理变得更加系统、简明、适用、直观、增值和高效，并以流程为中心，打破部门壁垒，实现无边界管理。更敏捷地响应品牌及市场需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。第三、流程与相关制度等配套形成体系，实现“人人有职责、合作有流程，行为有制度，工作有工具，跟踪有表单，实施有方案”，具体参考如下表8-5：表8-5：流程编制配套体系要素具体内容要素具体内容职责如客户服务主管岗位职责工具如客户满意度的衡量工具等流程如：客户关系管理流程表单如客户区域分析表制度如：客户服务管理办法方案如：客户信用评级方案第四、建立流程优化小组，对流程小组人员要全过程培训，有条件的企业实现内部流程工程师任职资格制度。流程重点需要强化流程绩效管理，建立面向流程的绩效，而不是传统岗位（点）绩效；建立流程制度信息平台，让流程制度执行更可视化、更便捷。其他部门要根据公司跨部门流程制度编制原则，建立本部门内部流程制度，这样一级公路、二级公路、三级公路，做到路路相通。第五、通过培训实现各级管理者、员工对流程有基本认知，人人都做内部流程管理师，员工有履行流程节点责任的意愿和积极性，需要配套赋能与考核机制。具体如下表8-6：表8-6：流程机制及赋能体系支持对象要求战略检验基于战略视角，区分业务性质、管理要求，使流程建设既能全面铺开，又能重点突破机制建设每一个流程运转的关键推动力量是什么，内在的协调和控制机制怎么构建资源支持流程体系的优化和再设计，应考虑到各类资源要素是否支撑，今天和明天的应有状态是什么流程审计流程协同对专业化能力提出要求，可能需要再审视组织横向分工的合理性、纵向决策权限的分配等命题跨部门培训部门经理为所属流程制度的直接责任人，在跨部门讨论和培训的时候，必须由部门经理亲自讲解对应流程与制度的实施方法，以确保部门经理能够在工作中执行流程制度。在流程进行跨部门培训的时相关副总及总经理必须到会参与。部门内部培训在部门内部培训的时候，部门经理可以委派部门内部人员对所属部门员工进行流程制度培训，但部门经理必须参与监控及点评，以便进行解答和发现问题，并对流程制度的培训效果进行监控。培训考核对组织内的所有人员进行流程制度培训后，必须组织对所有人员进行流程制度培训的考核，以便检查所属人员是否掌握了流程制度所要求的具体操作方法及步骤，确保流程有一个强有力的执行。不合格处理对考核不合格必须重新进行培训，然后再进行考核，对于再次考核不合格者必须给予一定的处罚。对于新员工必须策划进行流程制度的培训。知识系统将流程制度作为知识管理的内容放入KM系统，新员工转正一定要通过流程培训。（4）成果清单及设计步骤流程制度顶层设计要基于公司战略与文化、上市公司内控等要求，同时做到体系衔接，具体见下表8-7：表8-7：基于企业定位的流程体系建设阶段输出成果内容简介第一阶段《企业流程制度管理评估与诊断》对企业现有流程制度管理模式进行系统分析，针对薄弱环节、问题环节进行识别并提出优化建议第二阶段《流程与理念匹配性审查》《流程与战略匹配性审查》《与商业模式匹配性审查》《流程清单梳理与优化》基于公司文化理念与战略落地的要求，以及业务模式、管理模式、营销模式等需要，同时以解决问题为手段，借鉴先进标杆，形成新的目录指引第三阶段《部门权限匹配性审查》《职责匹配性审查》《跨部门流程优化设计》《部门内部作业指引》先梳理跨部门流程，再围绕跨部门流程进行部门内部流程编写，同时配套表单、制度以及组织架构、权限等管理系统匹配性审查基础上，第四阶段《职责流程匹配性审查》《权限流程匹配性审查》《配套表单匹配性审查》《配套表单匹配性审查》《岗位精细化操作手册》岗位职责、对应权限、跨部门流程（配套制度、表单、工具、方案）、内部衔接子流程、岗位素质模型、岗位作业规范、岗位行为规范、岗位定额定员、岗位知识标准、岗位能力标准、岗位素质标准、岗位评价标准、岗位培训课程库、岗位诊断箱等第五阶段《流程风险效率审计手册》《流程绩效管理手册》基于流程导向，对关键效率点、风险点进行识别审计，并建立以客户为导向的流程考核指标体系。备注：流程制度专业模块与组织管控模块、人力资源管理模块、绩效模块衔接。（5）编写技术规范第一、流程编写按照一定要求编写，比如流程要要编制目的（体现战略导向、理念导向），具体规范要求参考下表8-8：表8-8：流程编制规范维度相关内容编制目的一般用动宾结构描述，如“规范工资的核算管理”等适用范围依据流程树，界定本流程的适用作业模块，如薪酬管理、品牌策划等职责分工只写到部门，流程拥有部门是哪个部门，配合部门是哪几个部门即可流程时长该流程走完的时间标准上限，等于各节点的时间标准之和评价标准评价该流程或其产出的标准，可以按KPI的思路归纳评价该流程“编制目的“是否实现的衡量标准，如薪酬发放的及时性、准确性等。第二、流程制度顶层设计要基于战略定位、组织结构功能要求，按照流程树或者鱼刺图的方法，梳理流程清单需求。第三、关于流程层级细分，要遵循流程基本概念，符合“顾客导向、价值、输入、活动、活动之间有逻辑关系、输出”的要求，同时基于流程化组织需要，对需要跨部门、跨岗位的横向活动，用流程表示，对于单一岗位的作业活动，如果比较重要且复杂，用作业指引来表示，其目的主要是为了做事按照专业程序开展。第四、流程是为了“正确的做事”，要达到这个要求，流程事项必须是确定性事项。因此，对不确定事项不能盲目套流程来规定，企业不是流程越多越好，而是管用就好，有些事项面临很多不确定性场景，如果用流程表示，就会造成业务活动的“僵化”。第五、企业体系不仅仅包括流程，还包括文字性制度，比如对人的行为等要用制度来规定。2、基于理念导向的顶层设计要求第一、流程是依据客户为导向，保证流程的输入、输出都能产生价值，否则是无效的过程，在此过程中遵循基本原则如表8-9：表8-9：流程设计指导原则原则相关内容客户导向流程必须有客户，不仅仅指外部客户，也指内部客户，下道工序是上道工序的客户，强调流程从客户端到客户端，追求客户满意度价值导向流程必须使得业务活动产生增值，就是流程必须发挥功效，也就是流程必须具有KPI（主要包括：提升工作质量、降低成本、控制风险、提升效率、企业经验与知识积累）。匹配性原则流程要与整体战略、组织结构、权责体系相匹配，确保支持战略落地竞争性原则基于价值链管理导向，通过改善增值性活动、减少辅助增值性活动、剔除非增值性活动，降低运营成本，提高效率，如此才能超过竞争对手赢得顾客青睐可行性原则流程要尽可能简约化，满足能够有效执行、便于关键节点控制的原则目标性原则流程要满足实施效果与管理目标一致的原则适应性原则流程要满足能够随着环境的变化而发生适时、迅速调整的原则第二、横向强调流程制度体系与战略与文化、组织、绩效打通，纵向强化流程、制度、表单、方案、表单相互配套。第三、处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，以下道工序为用户，满足客户需求，适应市场快速响应的要求。第四、按照专业归口，明晰流程拥有者部门，强调流程用有者唯一，强化流程责任主体唯一。第五、强化流程绩效管理，建立面向流程的统计和绩效考核体系，客户满意度是建立流程各环节考核指标体系的核心。第六、管理制度是刚性的，要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任，据此不断优化企业的政策。第七、强化流程制度与职责、权限形成体系，要求各管理模块相互匹配、相互融合，部分权限是通过流程审批节点进行体现，按照流程运作进行分权，因此流程节点中涉及权限要与分权手册匹配。第八、从流程定义及应用功能介绍，流程是一种工具，不可能解决所有问题，事事都用流程表达，就会出现管控过度，效率低下。第九、推行流程重整，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。第十、流程是行权重要的载体，在流程中明确行使职权并承担责任，按照流程授权，形成“授权、行权、问责”一体化的闭环管理体系，确保责权利的统一。第十一、流程设计中每个流程节点，应明确责任人、时间及标准，建立流程追溯机制，确保流程链条上的人员真正负责，确保按流程执行提高效率，又能够有效预防、控制风险。3、基于战略导向的设计要求（1）依据战略确定核心流程第一、战略管理本身就是主流程，战略活动牵引价值创造活动、支持活动等，因此战略是流程体系大厦的“顶层”。第二、基于流程概念，流程是基于价值导向、客户导向的一系列连续的活动环节，这些活动要么直接创造价值，要么为创造价值服务。那么价值内涵如何定义？这就要回到战略层面，企业战略上要“赢”，就需要清晰定义如何为客户提供有竞争力的价值。由此出发，识别企业核心流程，通俗的说，就是确定企业主跑道是什么。比如对于以技术领先为核心价值，就必须讲研发流程纳入企业“核心跑道”。第三、基于战略目标要层层解码出关键驱动因素，由一级关键驱动因素到二级，由此类推，解码到可实施动作（流程节点），基于战略的不同层级关键驱动因素，形成企业一级流程匹配的二级、三级甚至更多层级的流程。比如产品研发流程，可以由自主研发、联合研发、对标研发等，这就变成三大二级流程，支持产品研发策略落地。第四、在流程活动中，对支持战略的生产要素活动，要纳入重点，比如人、财、物、技术等要素，不仅仅要通过流程实现资源优化配置，同时通过流程提升企业核心竞争力，是重要的流程活动。（2）基于战略升级的流程再造第一、按照创造价值的方式，可以分为核心活动与辅助活动，对这两者活动区分的标准，要基于战略导向，比如对一家资本运作的投资公司，其风险控制活动就不是辅助活动，是核心活动。第二、企业战略不变，流程优化属于局部调整；当企业战略变化，流程必须全面再造，适应战略事业拓展的要求，支持战略落地。比如企业实行大客户战略，就必须对客户管理体系进行配套，如表8-10：表8-10：基于“大客户战略”的流程解码二级流程流程分级/流程节点客户档案管理客户档案包括客户基础资料、经营现状以及同本公司的业务往来情况比较重要的内容有：服务区域、销售能力、发展潜力、经营方向；销售业绩、经营管理者和业务人员的素质、（经销商）下级客户结构、与其它竞争者的关系、信用状况、交易条件、存在问题及未来对策客户信息管理建立同客户进行及时有效沟通的渠道。例如：通过走访、召开客户座谈会、设立服务热线、通过公司网站在线咨询等等；优化客户信息内部传递流程。通过网络共享将客户信息集中，并明确相关部门的责任，尽快回复客户问题，或对用户进行回访客户贡献价值管理客户贡献价值就是客户对企业的价值。可以通过客户所购产品的累计数量、吨钢利润、采购份额、采购比例、稳定订货、行业影响力、付款能力、所购产品的重要程度来评价。通过客户贡献价值评价，可以将客户按重要性不同进行分级，并适当给予不同的待遇客户投诉建立客户投诉处理程序，及时解决客户关于数量、质量和服务的异议客户满意管理实施客户满意战略，制订客户满意计划。该计划包括产品质量、品种结构、服务、交货期以及价格等方面的内容，并明确年度目标和工作措施，客户满意计划应由生产、技术、科研、销售等部门分头制订部门客户满意计划，再由技术服务部汇总制订企业客户满意计划，每季度检查一次。客户需求分析分析客户购买品种、数量、周期、所需服务的内容和方式、具体用途和技术要求，分析客户为什么会购买竞争者的产品，可否改进产品或服务来满足客户需求客户需求预测客户采购成本变化、客户的承受能力、客户未来购买欲望、客户对后市看法、客户发展战略及规划、客户品牌变化、客户喜好变化客户增值方案为用户制定合理的采购计划，为用户提供有效节省采购成本、提高性价比的策略。4、关键问题及对策建议（1）流程体系化程度不足场景1：以问题为导向编制体系的结果导致管理更乱，一出现问题，就出一个制度，想法是好的。结果出现新问题，老制度管不了，又开始制定新制度，由于制定新制度时候没有细致检索现行制度，寻找现行制度缺陷予以弥补，导致制度数量不断增加，有效制度和无效制度混杂、新制度和旧制度交叉，制度越来越多，管理却越来越乱。正如钱穆先生在《中国历代政治得失》中说：“一个制度出了毛病，再订一个制度来防制它，变成了病上加病。”场景2：缺乏顶层组织导致各自为政，管理制度归口企业管理部门统一管理，但实际上，企业管理部门在专业管理领域是没有多大话语权的，企业管理部门一般是定期汇编管理制度，无法遵循统一编制的思路来制定制度，结果管理制度文本五花八门，多头发文，政出多门、重复发文、文件冲突经常发生。场景3：有时领导岗位的变化，新官上任都会破旧立新，对原来制度体系不熟悉，所以就会按照自己的经验进行打补丁，导致制度体系越来越复杂，越来越“四不像”。场景4：未能基于企业实际，导致体系不能支持业务，基于现状或超前一点点，一定不要过于超前来设计流程：尽量不要偏离现状，不要基于现状，站在的角度有一定的未来考虑，而不是说基于太远的未来，会导致流程走不动；比如有些企业追求流程“大而全”，运行后发现流程节点缺人，只能一人多职去审批。建议1：出台体系管理规范流程，对制度建设基本要求、原则、方法、分类、执行、监督、考核等进行规范：图8-1：体系管理流程建议2：成立体系专业工作小组，通过各专业、各层面人员组成一个跨专业、项目试团队，可以多吸收退居二线的各级领导，吸收业务部门人员。采用项目管理的方式，由若干个项目小组的组织，项目小组在规定期限内，完成对管理制度体系的规划、设计与搭建工作，收集素材资料，完成制度的编撰和修订，并确保制度通过评审。建议3：小组成员各方面的人都要有代表，多听听不同的声音，最终达成合理流程的共识。建议4：对明显存在漏洞，不优化，会给组织带来严重损害；能够给公司带来很大价值的流程一定要做，具体如下表8-11：表8-11-1：流程设计清单梳理序号中心/部门跨部门流程数量内部跨岗位流程数量保持优化废止新增表8-11-2：流程设计清单梳理建议具体情况新增1）符合流程定义五大要素：顾客、价值（流程有明确的KPI，如降低成本或风险、提高效率或质量等）、输入与输出（实施过程中附带有物流、资金流、人流或信息流的传递）；节点（节点之间有明确的逻辑）2）管理事务涉及公司两个以上的部门；3）管理事务是否需要并且能够用固定的执行路径进行规范。4）是否属于公司日常例行事项，是否能减少例外管理。优化当流程未能满足遵循品牌和市场导向，以顾客满意度为核心，不能牺牲公司整体效率的原则时，应及时进行流程优化。修订1）本公司的经营决策发生重大变更时；2）流程制度的内容与当前实际发生矛盾，无法正常实施时；3）流程制度的条款不合理，不利于正常的生产经营活动，或实施后有可能造成不良后果时。4）流程制度之间发生相互矛盾时。废止1）工作流程发生重大变化，原有的流程已不适应现有工作；2）流程所规范的管理事务已不存在；3）组织体系变革，部门或岗位间的工作流不复存在。建议5：借鉴“插件”方式构建制度体系，基于不同的专业板块或同一业务的不同阶段，对组织、流程、规则和资源管理的要求各有差异，针对业务的差异性构建管理制度体系，确定基础制度框架和基本制度体系单元，同时对流程优化要依据流程审计，如下表：表8-11-3：流程体系化审计表优化建议流程名称流程节点描述优化建议与本岗位职责匹配性审查与本岗位权限匹配性审查节点时间标准优化建议风险点优化建议配套表单优化建议配套制度优化建议上级领导建议项目组调研审查建议高层终审意见：（2）流程风险控制与效率的矛盾场景1：没有做到效率和管控的平衡，实际上是偏重于控制，导致流程节点很多，在某些节点上，增加一些额外的工作。场景2：片面追求完美，企业里面有一个偏执，有些东西很细，这个成本就太高了。这个不是很必要，是为了程序而走程序。场景3：各部门对流程KPI的追求不一，出现“你要效率，我要控制成本与风险”，导致流程运行不畅，比如财务人员与业务人员冲突，财务是风险控制放在第一，业务人员是销售产品放在第一，结果就出现“财务人员卡住业务人员脖子”的现象。分析1：这是“小企业病”到“大企业病”的纠结，文件成为教条，致使企业越来越笨重，响应市场越来越慢，跨部门配合越来越难，出现了所谓“不管则乱，一管就死”的现象。分析2：流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单。所以，企业要警惕管理过度、管理僵化、追求完美，一切为了企业能“赢”在效率。建议1：借鉴华为参照美国国会的“日落法”，即每增加一个机构，就必须减少两个机构；每增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点；每增加一个文件，就必须减少两个旧文件。建议2：有效区分与识别流程风险点与效率点，对流程节点，按照风险点与效率点进行分类，见下表8-12：表8-12：对流程风险点进行分析控制点风险类别：经营决策风险违反法律法规财务报告失真资产安全威胁隐私舞弊风险描述控制目标类型：完整性控制（C）准确性控制（A）有效性控制（V）接触性控制（R）现有控制措施控制方法人工控制/自动控制控制类型预防性控制；发现性控制控制实施证据建议3：按照一定的等级区分风险点，比如一级风险点，坚持“宁愿牺牲效率，也要控制好风险”；对于一级效率点，可以“宁愿容忍可承受的风险，也要保证效率第一”。据此，对企业主要流程效率点与风险点审计，定期分析，具体见下表8-13：表8-13：流程效率分析（示例）项目流程类型数流程发生数流程节点数流程均耗时节点均耗时人事管理20471149724财务管理17575823829采购53253519828营销516517438平均916276618331（3）流程体系外循环，执行不到位场景1：部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，造成后续流程停滞；不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱。场景2：领导出差，没有签字就不做，制度因为领导一句话就可以更改，不能固化，或者走极端，工作更多服从指令，偏离流程作业标准需求，导致客户体验下降。场景3：信息流转到某个部门出现了停滞或变为私有，同时许多人并不重视邮件传达的内容，大多会直接忽略传达的邮件内容。分析：企业成长期，制度体系相对滞后于业务发展，同时也留下按照上级指令做事的文化习惯；管理制度生成后，监管力度很低，大多数制度没有相应的检查评价机制。即使制度中有明确规定，不是实际运行中难以操作和执行，就是执行的灵活性、变动性很大。建议1：领导者必须带头执行制度，要养成高效的审批习惯，如按照呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中来提示审批时限：红色：代表特急；绿色：要立即批阅；桔色：代表这是今天必须注意的文件；黄色：则表示必须在一周内批阅的文件；白色：表示在周末之日必须批阅；黑色：则表示是必须要他签名的文件。建议2：出台流程制度执行简本，将制度文本分解为执行简本，用多种分类方式，比如依据岗位将制度分解成口袋书。建议3：如华为绝大部分员工的考核指标中都有5%-10%，甚至更高的团队协作指标；如惠普、IBM、联想也是将流程协同纳入考核。
二、人祸：进场后的“五不管”
公司不管——业务员管理机制问题。公司对业务员的工作缺乏管理，从公司的层面来说，没有制定有效的考核体系来跟进产品进场后的动销追踪。而我们业务员的现状多半是你考核什么，我就做什么，你考核的内容与动销无关，所以产品就滞销了。业务员不管——不愿意跑。当业务员不想跑的时候，你就什么也别想要了。只有业务员跑店，才有可能发现销售的险情，才有可能找到动销的机会点，才有可能建立客情关系为长期动销做铺垫，才有可能做终端陈列、店员教育、消费者教育等细节性的工作。总之，业务员不跑店，产品滞销了那就是活该！药店不管----代销和无人管。代销一定情况下也为滞销埋下了伏笔。只要客户没有给你结货款，产品就永远还是你的，客户就不会把你的产品放在心上，因为他们总是有退路可以走。所以，我们要谨慎采用“代销”的方式铺货，光有铺货没有动销，铺了也白铺。要是你的业务员再不跑，那就更惨了，药店就根本想不到要去销售你的产品。也许等你去清场，客户来一句：有你们的产品吗？店员不管----没有动力和压力。店员不把你的产品放在心上，是产品滞销的关键因素，也是最直接的因素。要想产品动销，店员的卖药动力和压力你至少得解决一个。如果不能解决，那就休想产品上量啦！要不然你就活生生地看着你的产品上面“风尘仆仆”吧。消费者不管----没有购买的欲望。没有很好的针对消费者的促销活动，或者没有考虑消费者的利益和诉求点，“自淫”自己是独家产品、是中药保护品种是没有用的。因为消费者没有购买的欲望，或者没有接受这个产品的想法，这也是产品滞销的一个重要因素。在当今规范化操作和专业化推广的趋势下，我们要关注产品的时候，更要关心我们的营销服务。我们要站在一定高度和角度来思考OTC销售，如果还是按照以前那样的销售活动，走到哪一步想到哪一步，那么在这个大环境下，你将越走越难，越走越苦恼。个人做OTC的一点感悟，仅供各位同仁参考使用。鄢圣安，湖北天迈康药业有限公司销售经理。负责公司自有产品和全国总代产品的终端销售营销策略的制定及产品核心优势的提炼；负责“学术推广”的监管和业务员产品知识的培训，以及大型连锁药店店员培训的授课工作；协助业务员开发药店，开发维护大型连锁的总部。著有《OTC医药代表药店开发与维护》等。
2.能力九宫格
赵晓园在白板上画了图5-1九宫图，对小师妹说，“九宫图，你肯定熟悉。你的问题的答案就在这张图里。”小师妹点点头。“假如你通过了销售一级认证，并且被聘到了助理销售工程师的岗位上，这样你的职位就晋升了，薪酬也随之调整。”赵晓园继续说道，“然后，在助理销售工程师这个职位上，你的个人能力是不是增强了？”“这是自然！”“到了年中与年底，人力资源部都会做例行的人才盘点，也就是绩效与能力（潜能）的评估，如果这个员工绩效与能力（潜能）都很优秀，那么他就落在A区。”“落在A区的员工，公司会在未来的一年内进行工作职责扩展？”“是的，在现任岗位上，一个员工的绩效与能力双优，说明这个人可以承担更多、更重要的职责了。因此，除了例行的年度加薪，还会在第二年扩展他的工作职责，赋予他更多的责任。那么，这里说的更多的责任是什么呢？”“明白了。如果我现在是助理销售工程师，公司以现有的12位助理销售工程师进行盘点，这12个人都会在九宫格子里找到自己的位置。如果有人在‘A区’或者‘B+区’则会是会有意识地安排一些销售工程师（销售二级）的工作让他去干，这样他就可以开始积累关键责任证据，能力也得到了培养与提升。”在学习观摩公司总经理唐明伟发起的中高层干部盘点（盘点指南参考本书附4）之后，市场部总监肖天明也尝试着在人力资源部的支持下搞起了自己部门的销售序列人才盘点，这个盘点是按销售序列任职资格等级一层一层进行的，最先盘点的是12个助理销售工程师（也包括陆大海在内的新晋升的6个助理销售工程师），然后是6个销售工程师，最后才盘点3个高级销售工程师（北锋公司目前还没销售专家，销售专家的活现在是由市场部总监肖天明与几个区域经理在承担）。几天后，陆大海被人力资源部与黄晓明叫去谈话。陆大海得知，尽管他在助理销售工程师的岗位上工作四个月不到，但是已经取得了不错的业绩，能力也得到了极大的提升，他在九宫格的位置是“A区”，因此人力资源部与导师黄晓明计划与陆大海一起制订陆大海2017年IDP【见本书附5——个人发展计划（IDP）】与公司级学习培养计划。
七、创业者的经验与启示 1小时35分
于世耀老师结合自身从培训师到品牌操盘者的经历，总结了汽车后市场创业的核心原则。（一）行业选择与热爱1.聚焦细分领域从全行业培训转向“汽车后市场”，再聚焦“轮胎”，通过深耕建立专业壁垒。2.热爱驱动发自内心热爱行业，才能深入理解客户需求（如每月出差20多天，走访市场），持续挖掘机会。（二）实干与妥协1.客户在哪，你在哪创业者需贴近客户（“脱了鞋子在地上走”），避免“居于庙堂之上”，才能准确把握市场动态。2.学会取舍与妥协完美的方案在落地时需根据客户反馈调整（如设计10个方案，客户仅接受2-3个，需果断放弃其余），优先满足核心需求，确保项目“活下来”是第一原则。（三）能力与角色转换从培训师到品牌COO，需从“追求理论完美”转向“实战取舍”，兼顾专业深度与广度（如懂产品、营销、供应链、团队管理）。同时，保持对行业的敏感度，将培训经验转化为渠道赋能能力，实现“培训-产品-营销”的协同。结语中国汽车后市场是一个万亿级的蓝海，新能源汽车的崛起与消费升级为行业带来新机遇。企业需通过差异化品牌定位（如蓝威的“轻奢”）、创新营销（虚实结合、聚焦人群）、高效渠道（贴近市场的中小批发商）与赋能培训，构建核心竞争力。对于创业者而言，深耕行业、贴近客户、平衡理想与现实，是在激烈竞争中突围的关键。
  
    
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