1、基于专业导向的顶层设计要求

（1）体系划分的标准

第一、体系文件：质量、职业健康、安全等“贯标”体系文件，以及配套的相关类一、二、三级受控文件；还包括内控（风控）体系。

第二、管理流程、制度：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章；按职能分类，如战略与文化类、财务管理类、人力资源管理类、营销管理类、生产管理类、技术管理类、行政管理类等。

第三、临时规定： 带有明显时间性的临时管理规章。

第四、二级管理制度： 各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规章。

第五、行政公文：企业行政命令，例如各种决定、通知、要求等，经常以红头文件方式下达。按“财字”、“销字”、“生字”、“技字”、“人字”、“综字”等分类。

第六、标准：分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准：

基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。

技术标准：标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。

管理标准：对需协调统一的管理事项（如与生产、质量、能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等标准有关的重复性事项）所制订的标准。

工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标准时，与工作岗位的工作范围，责任，权限，方法，质量与考核等以及工作程序有关的事项）所制订的标准。操作岗位的工作标准又称作业标准。

本书所述协同体系，主要指流程协同，对其他体系不作讨论。

（2）流程设计的专业要求

第一、流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动，符合“顾客导向、价值、输入、活动（流程节点）、活动之间有逻辑关系（节点之间具有顺序逻辑）、输出”六大要素，可以用流程来表示，具体包括跨部门流程、部门内部流程。

第二、流程拥有者概念：其定义是指按照专业归口原则对流程责任归属者界定。

第三、流程功能定义：流程功能包括分权与科学决策、风险控制、增加协同与提升效率、提升工作质量与降低成本、企业经验与教训总结、形成组织行为习惯、增加日常事项结果可预测性。

第四、端到端流程的定义：为满足并能完整解决客户同一个相对独立需求的一系列相关子流程的组合。其中的关键点是完整解决、同一相对独立需求、子流程的组合。

第五、顶层设计理清流程与制度的关系，从广义上说，流程也是一种制度，是一种用图表化表示的制度，更直接、更直观、更实用。在企业体系梳理时，要围绕流程进行梳理，制度作为附在流程后面的支持文件。当然有些不宜用流程表示的规定，直接用制度表示。

（3）优化目标与任务

第一、流程化管理目标，可确保公司所有业务活动的有序化、规范化管理，并在目标导向下，与岗位规范有机地无缝链接，为信息技术采用和管理奠定基础。

第二、业务流程化管理可使企业的经营管理变得更加系统、简明、适用、直观、增值和高效，并以流程为中心，打破部门壁垒，实现无边界管理。更敏捷地响应品牌及市场需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。

第三、流程与相关制度等配套形成体系，实现“人人有职责、合作有流程，行为有制度，工作有工具，跟踪有表单，实施有方案”，具体参考如下表8-5：

表8-5：流程编制配套体系

第四、建立流程优化小组，对流程小组人员要全过程培训，有条件的企业实现内部流程工程师任职资格制度。流程重点需要强化流程绩效管理，建立面向流程的绩效，而不是传统岗位（点）绩效；建立流程制度信息平台，让流程制度执行更可视化、更便捷。其他部门要根据公司跨部门流程制度编制原则，建立本部门内部流程制度，这样一级公路、二级公路、三级公路，做到路路相通。

第五、通过培训实现各级管理者、员工对流程有基本认知，人人都做内部流程管理师，员工有履行流程节点责任的意愿和积极性，需要配套赋能与考核机制。具体如下表8-6：

表8-6：流程机制及赋能体系支持

（4）成果清单及设计步骤

流程制度顶层设计要基于公司战略与文化、上市公司内控等要求，同时做到体系衔接，具体见下表8-7：

表8-7：基于企业定位的流程体系建设

（5）编写技术规范

第一、流程编写按照一定要求编写，比如流程要要编制目的（体现战略导向、理念导向），具体规范要求参考下表8-8：

表8-8：流程编制规范

第二、流程制度顶层设计要基于战略定位、组织结构功能要求，按照流程树或者鱼刺图的方法，梳理流程清单需求。

第三、关于流程层级细分，要遵循流程基本概念，符合“顾客导向、价值、输入、活动、活动之间有逻辑关系、输出”的要求，同时基于流程化组织需要，对需要跨部门、跨岗位的横向活动，用流程表示，对于单一岗位的作业活动，如果比较重要且复杂，用作业指引来表示，其目的主要是为了做事按照专业程序开展。

第四、流程是为了“正确的做事”，要达到这个要求，流程事项必须是确定性事项。因此，对不确定事项不能盲目套流程来规定，企业不是流程越多越好，而是管用就好，有些事项面临很多不确定性场景，如果用流程表示，就会造成业务活动的“僵化”。

第五、企业体系不仅仅包括流程，还包括文字性制度，比如对人的行为等要用制度来规定。

2、基于理念导向的顶层设计要求

第一、流程是依据客户为导向，保证流程的输入、输出都能产生价值，否则是无效的过程，在此过程中遵循基本原则如表8-9：

表8-9：流程设计指导原则

第二、横向强调流程制度体系与战略与文化、组织、绩效打通，纵向强化流程、制度、表单、方案、表单相互配套。

第三、处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，以下道工序为用户，满足客户需求，适应市场快速响应的要求。

第四、按照专业归口，明晰流程拥有者部门，强调流程用有者唯一，强化流程责任主体唯一。

第五、强化流程绩效管理，建立面向流程的统计和绩效考核体系，客户满意度是建立流程各环节考核指标体系的核心。

第六、管理制度是刚性的，要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任，据此不断优化企业的政策。

第七、强化流程制度与职责、权限形成体系，要求各管理模块相互匹配、相互融合，部分权限是通过流程审批节点进行体现，按照流程运作进行分权，因此流程节点中涉及权限要与分权手册匹配。

第八、从流程定义及应用功能介绍，流程是一种工具，不可能解决所有问题，事事都用流程表达，就会出现管控过度，效率低下。

第九、推行流程重整，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。

第十、流程是行权重要的载体，在流程中明确行使职权并承担责任，按照流程授权，形成“授权、行权、问责”一体化的闭环管理体系，确保责权利的统一。

第十一、流程设计中每个流程节点，应明确责任人、时间及标准，建立流程追溯机制，确保流程链条上的人员真正负责，确保按流程执行提高效率，又能够有效预防、控制风险。

3、基于战略导向的设计要求

（1）依据战略确定核心流程

第一、战略管理本身就是主流程，战略活动牵引价值创造活动、支持活动等，因此战略是流程体系大厦的“顶层”。

第二、基于流程概念，流程是基于价值导向、客户导向的一系列连续的活动环节，这些活动要么直接创造价值，要么为创造价值服务。那么价值内涵如何定义？这就要回到战略层面，企业战略上要“赢”，就需要清晰定义如何为客户提供有竞争力的价值。由此出发，识别企业核心流程，通俗的说，就是确定企业主跑道是什么。比如对于以技术领先为核心价值，就必须讲研发流程纳入企业“核心跑道”。

第三、基于战略目标要层层解码出关键驱动因素，由一级关键驱动因素到二级，由此类推，解码到可实施动作（流程节点），基于战略的不同层级关键驱动因素，形成企业一级流程匹配的二级、三级甚至更多层级的流程。比如产品研发流程，可以由自主研发、联合研发、对标研发等，这就变成三大二级流程，支持产品研发策略落地。

第四、在流程活动中，对支持战略的生产要素活动，要纳入重点，比如人、财、物、技术等要素，不仅仅要通过流程实现资源优化配置，同时通过流程提升企业核心竞争力，是重要的流程活动。

（2）基于战略升级的流程再造

第一、按照创造价值的方式，可以分为核心活动与辅助活动，对这两者活动区分的标准，要基于战略导向，比如对一家资本运作的投资公司，其风险控制活动就不是辅助活动，是核心活动。

第二、企业战略不变，流程优化属于局部调整；当企业战略变化，流程必须全面再造，适应战略事业拓展的要求，支持战略落地。比如企业实行大客户战略，就必须对客户管理体系进行配套，如表8-10：

表8-10：基于“大客户战略”的流程解码

4、关键问题及对策建议

（1）流程体系化程度不足

场景1：以问题为导向编制体系的结果导致管理更乱，一出现问题，就出一个制度，想法是好的。结果出现新问题，老制度管不了，又开始制定新制度，由于制定新制度时候没有细致检索现行制度，寻找现行制度缺陷予以弥补，导致制度数量不断增加，有效制度和无效制度混杂、新制度和旧制度交叉，制度越来越多，管理却越来越乱。正如钱穆先生在《中国历代政治得失》中说：“一个制度出了毛病，再订一个制度来防制它，变成了病上加病。”

场景2：缺乏顶层组织导致各自为政，管理制度归口企业管理部门统一管理，但实际上，企业管理部门在专业管理领域是没有多大话语权的，企业管理部门一般是定期汇编管理制度，无法遵循统一编制的思路来制定制度，结果管理制度文本五花八门，多头发文，政出多门、重复发文、文件冲突经常发生。

场景3：有时领导岗位的变化，新官上任都会破旧立新，对原来制度体系不熟悉，所以就会按照自己的经验进行打补丁，导致制度体系越来越复杂，越来越“四不像”。

场景4：未能基于企业实际，导致体系不能支持业务，基于现状或超前一点点，一定不要过于超前来设计流程：尽量不要偏离现状，不要基于现状，站在的角度有一定的未来考虑，而不是说基于太远的未来，会导致流程走不动；比如有些企业追求流程“大而全”，运行后发现流程节点缺人，只能一人多职去审批。

建议1：出台体系管理规范流程，对制度建设基本要求、原则、方法、分类、执行、监督、考核等进行规范：

图8-1：体系管理流程

建议2：成立体系专业工作小组，通过各专业、各层面人员组成一个跨专业、项目试团队，可以多吸收退居二线的各级领导，吸收业务部门人员。采用项目管理的方式，由若干个项目小组的组织，项目小组在规定期限内，完成对管理制度体系的规划、设计与搭建工作，收集素材资料，完成制度的编撰和修订，并确保制度通过评审。

建议3：小组成员各方面的人都要有代表，多听听不同的声音，最终达成合理流程的共识。

建议4：对明显存在漏洞，不优化，会给组织带来严重损害；能够给公司带来很大价值的流程一定要做，具体如下表8-11：

表8-11-1：流程设计清单梳理

表8-11-2：流程设计清单梳理

建议5：借鉴“插件”方式构建制度体系，基于不同的专业板块或同一业务的不同阶段，对组织、流程、规则和资源管理的要求各有差异，针对业务的差异性构建管理制度体系，确定基础制度框架和基本制度体系单元，同时对流程优化要依据流程审计，如下表：

表8-11-3：流程体系化审计表

（2）流程风险控制与效率的矛盾

场景1：没有做到效率和管控的平衡，实际上是偏重于控制，导致流程节点很多，在某些节点上，增加 一些额外的工作。

场景2：片面追求完美，企业里面有一个偏执，有些东西很细，这个成本就太高了。这个不是很必要，是为了程序而走程序。

场景3：各部门对流程KPI的追求不一，出现“你要效率，我要控制成本与风险”，导致流程运行不畅，比如财务人员与业务人员冲突，财务是风险控制放在第一，业务人员是销售产品放在第一，结果就出现“财务人员卡住业务人员脖子”的现象。

分析1：这是“小企业病”到“大企业病”的纠结，文件成为教条，致使企业越来越笨重，响应市场越来越慢，跨部门配合越来越难，出现了所谓“不管则乱，一管就死”的现象。

分析2：流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单。所以，企业要警惕管理过度、管理僵化、追求完美，一切为了企业能“赢”在效率。

建议1：借鉴华为参照美国国会的“日落法”，即每增加一个机构，就必须减少两个机构；每增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点；每增加一个文件，就必须减少两个旧文件。

建议2：有效区分与识别流程风险点与效率点，对流程节点，按照风险点与效率点进行分类，见下表8-12：

表8-12：对流程风险点进行分析

建议3：按照一定的等级区分风险点，比如一级风险点，坚持“宁愿牺牲效率，也要控制好风险”；对于一级效率点，可以“宁愿容忍可承受的风险，也要保证效率第一”。据此，对企业主要流程效率点与风险点审计，定期分析，具体见下表8-13：

表8-13：流程效率分析（示例）

（3）流程体系外循环，执行不到位

场景1：部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，造成后续流程停滞；不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱。

场景2：领导出差，没有签字就不做，制度因为领导一句话就可以更改，不能固化，或者走极端，工作更多服从指令，偏离流程作业标准需求，导致客户体验下降。

场景3：信息流转到某个部门出现了停滞或变为私有，同时许多人并不重视邮件传达的内容，大多会直接忽略传达的邮件内容。

分析：企业成长期，制度体系相对滞后于业务发展，同时也留下按照上级指令做事的文化习惯；管理制度生成后，监管力度很低，大多数制度没有相应的检查评价机制。即使制度中有明确规定，不是实际运行中难以操作和执行，就是执行的灵活性、变动性很大。

建议1：领导者必须带头执行制度，要养成高效的审批习惯，如按照呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中来提示审批时限：

红色：代表特急；绿色：要立即批阅；桔色：代表这是今天必须注意的文件；黄色：则表示必须在一周内批阅的文件；白色：表示在周末之日必须批阅；黑色：则表示是必须要他签名的文件。

建议2：出台流程制度执行简本，将制度文本分解为执行简本，用多种分类方式，比如依据岗位将制度分解成口袋书。

建议3：如华为绝大部分员工的考核指标中都有5%-10%，甚至更高的团队协作指标；如惠普、IBM、联想也是将流程协同纳入考核。