热门：快消品零售营销老板
4思考与启示：未来战略是排长的战争
所有的部门达标目标为90分（通过一定努力才能够达成），满分为100分。​ 区域六大指标分解到各个部门分别承责，聚焦关键指标达成。​ 通用指标全部一刀切，集团年度考核排名指标为年度考核指标，人均效能和满意度为季度指标。​ 区域年度报告界定的目标（超出集团要求）满分为100分，集团下达的目标原则上都为90分。​ 所有费用类指标，达到集团的管控要求为90分，每节约1个百分点加1分，每超支1个百分点减1分。​ 所有部门加分项和减分项原则上对等，即有加分就有减分。​ 主要考核指标为季度可衡量，如果年度才能体现的指标多数采用加减分项体现。​ 涉及集团排名的关键指标（比如质量巡检），按照XX年的XX个区域计算，排名下降1名减2分。​ 涉及关键指标中的满意度指标，由总裁办、人力资源部和对应部门设置考评细则进行季度评价。​ 所有指标最高分为100分，最低分为60分。区域职能部门组织绩效考核方案序号部门名称绩效指标权重指标说明目标值评分规则指标数据输出部门备注1投资管理部承责违约10%指标达成率=实际完成金额/目标完成金额100%满分100分指标得分=指标达成率×100（区域总裁设定的目标）区域总裁办资产盘活和承责违约款项收回为半年度或年度考核指标。资产盘活10%指标达成率=实际完成个数/目标完成个数×100%满分100分指标得分=指标达成率×100（区域总裁设定的目标）区域总裁办定案指标完成率50%指标达成率=实际完成数量/投资定案应考核数量×100%满分100分考核2020年1月1日未达对应节点的项目，投资定案表中以下三个指标承责项完成率：各批次最晚楼栋交地时间、利润率及年化自有资金回报率（该考核剔除区域总裁报告中明确定义为现金流型的项目）区域财务资金部区域大运营组加分项投资加分：土地熟化当年完成率大于80%，加1分（若达到定案条件，但是因为集团原因未获取，不加分也不减分）减分项投资减分：土地熟化当年完成率小于60%，减1分（达不到集团的定案条件）2开发管理部回款完成率（监控款和公积金回款）20%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分（集团目标分解）基础分为90分（完成100%），增加1个百分点加1分，减少1个百分点减1分区域财务资金部交楼证照完成率20%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分当年交楼的项目：指标得分=指标达成率（取得竣工备案证批数/计划取得竣工备案证的批数）×100区域大运营组10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分2020年1月1日以前交楼的项目指标得分=指标达成率（取得竣工备案证批数/应该取得竣工备案证的批数）×100（累计34个批次）供货完成率20%指标达成率=实际完成值/目标值×100%无基础分，按照百分比计分指标得分=指标达成率（实际完成供货面积/计划完成供货面积）×100区域大营销组3营销管理一部营销管理二部签约销售额30%指标达成率=实际完成值/责任状目标值×100%满分100分指标得分=指标达成率×100区域大营销组销售回款20%指标达成率=实际完成值/集团目标值×100%基础分90分（集团目标分解）基础分为90分（完成100%），增加1个百分点加1分，减少1个百分点减1分区域财务资金部成就共享达成率15%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分成就共享达成项目占所有利润型项目（考核节点为2020年内）的比重，达成率多少即为多少分。利润型项目：2020年之后拿地项目默认此类项目。区域总裁年度报告已明确为利润型的10个项目区域财务资金部营销费用管控5%指标达成率=实际费用/集团规定费用基础分90分以90分为基准（集团管控目标），节约1个百分点加1分，增加1个百分点减1分区域财务资金部加分项营销加分项：如果被中央媒体正面曝光一次，加1分，最多加2分减分项营销减分项：如果被中央媒体负面曝光一次，减1分，最多减2分4财务资金部销售回款40%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分基础分为90分（完成100%），增加1个百分点加1分，减少1个百分点减1分区域财务资金部（集团目标分解）成就共享达成率15%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分成就共享达成项目占所有利润型项目（考核节点为2020年内）的比重，达成率多少即为多少分。利润型项目：2020年之后拿地项目默认此类项目。区域总裁年度报告已明确为利润型的10个项目区域财务资金部供应链融资10%指标达成率=实际值/工程款支付总金额×100%基础分90分供应链融资占工程款支付比重达到40%为90分，增加2个百分点加1分，减少2个百分点减1分区域财务资金部费用管控（财务费用和管理费用）5%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分以90分为基准（集团管控目标），节约1个百分点加1分，增加1个百分点减1分区域财务资金部5设计管理部出图准确性及时效性30%得分=综合得分无基础分区域大运营组对设计出图及时性（30%）、图纸会审管理行为（40%）、图纸变更次数（30%）进行综合评估，具体细则由大运营提供区域大运营组单方建造成本按照年度进行考核总体交付率20%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分区域大运营组单方建造成本20%单方造价成本上升与下降基础分90分，满分100分基础分为90分（3172元/平方米为基础分）。每降低10元/m2加1分，每增加10元/m2减1分区域大成本组6工程管理部总体交付率20%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分区域大运营组集团巡检得分50%集团季度巡检排名得分满分100分基础分为100分（P75值），达到P75值得满分100分，下降1名，减2分集团运营中心加分项工程加分项：国家级奖项加1分/项目，省级奖项加0.2分/项目（针对工程、安全条线）。减分项工程减分项：集团黑色预警减1分/项目（最差项目算黑色预警），集团红色预警增加一次减0.2分/项目（针对工程、安全条线）。有伤亡的安全责任事故，每一起减2分（如果同时进入黑色预警，减最高分）。（以集团输出为准）7安全管理部集团巡检得分70%集团季度巡检排名得分满分100分基础分为100分（P75值），达到P75值得满分100分，下降1名，减2分集团运营中心加分项安全加分项：国家级奖项加1分/项目，省级奖项加0.2分/项目（针对工程、安全条线）。减分项安全减分项：集团黑色预警减1分/项目（最差项目算黑色预警），集团红色预警增加一次减0.2分/项目（针对工程、安全条线）。有伤亡的安全责任事故，每一起减2分（如果同时进入黑色预警，减最高分）。（以集团输出为准）8采购部材料采购及时性及质量评价60%指标达成率=实际完成值/目标值×100%无基础分项目工程负责人对材料采购工作进行满意度评分，取其算数平均数区域人力资源部总体交付率10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分区域大运营组9运营客关管理部总体交付率30%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分区域大运营组确收完成率按照年度进行考核供货完成率15%指标达成率=实际完成值/目标值×100%无基础分指标得分=指标达成率（实际完成供货面积/计划完成供货面积）×100区域大营销组维修关闭率10%指标达成率=已完成数/目标问题总数×100%无基础分指标得分=指标达成率×100（按照集团归档维修时限来确定）区域大运营组确收完成率15%指标达成率=里程碑节点完成值/目标值无基础分指标得分=指标达成率×100（按照责任状指标）区域大运营组加分项运营客关加分项：集团认定完美交付达成5个，加1分，达成10个加2分。减分项运营客关减分项：交楼或进度黑色预警（最差交楼或进度项目），每一次扣1分。10成本管理部单方建造成本35%单方造价成本上升与下降基础分90分，满分100分基础分为90分（3172元/平方米为基础分）。每降低10元/m2加1分，每增加10元/m2减1分区域大成本组成就共享达成率15%指标达成率=实际完成值/目标值×100%无基础分，满分100分成就共享达成项目占所有利润型项目（考核节点为2020年内）的比重，达成率多少即为多少分。利润型项目：2020年之后拿地项目默认此类项目。区域总裁年度报告已明确为利润型的10个项目区域财务资金部总体交付率10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分区域大运营组供应链融资10%指标达成率=实际值/工程款支付总金额x100%基础分90分供应链融资占工程款支付比重达到40%为90分，增加2个百分点加1分，减少2个百分点减1分区域财务资金部加分项成本加分项：如果动态成本超支项目，全年新增0个，加2分。全年新增2个（含）以下，加1分。减分项成本减分项：如果动态成本超支项目，全年新增4个（含）以上，减1分，全年新增6个（含）以上，减2分。11人力资源部人工包40%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分以90分为基准，人工成本总额每超过集团额度1%，扣1分，每节省1%，加1分。区域人力资源部人均效能10%根据区域制定的人均效能目标进行考核基础分100分以100分为基准（人均折算开发面积≥P90区域人力资源部（人均折算开发面积≥P90人均销售额≥P75），如未达目标值，按照差1名扣2分，两者取平均值。人均销售额≥P75）回款完成率10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分基础分为90分（完成100%），增加1个百分点加1分，减少1个百分点减1分区域财务资金部（集团目标分解）总体交付率10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。区域大运营组12区域办公室行政费用包管控30%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分以90分为基准，行政费用总额每超过集团额度1%，扣1分，每节省1%，加1分区域财务资金部员工幸福感40%满意度评分无基础分员工对幸福感进行满意度评分，取其算数平均数。区域总裁办13法务监察部法务满意度40%得分=法务服务满意度无基础分项目主要负责人对法务服务工作进行满意度评分，取其算数平均数。区域人力资源部结案完成率30%指标达成率=实际完成值/考核期计划值×100%无基础分着重考核诉讼追款，从营销提交案件的次月起算，六个月内完成结案的百分比（一审完成为准）区域大营销组（如果当月超过100个顺延到次月计算）14物业公司总体交付率10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100指标得分=指标达成率×100区域大运营组（92%计算）若达到92%为100分，少一个百分点减1分。服务满意度25%指标达成率－针对营销的满意度评分无基础分综合得分=抽查项目平均分。区域大营销组25%指标达成率=针对业主对物业的满意度评分无基础分综合得分=抽查项目平均分。区域大运营组元均利润5%全年物业板块元均利润满分100分指标得分=指标达成率×100（指标0.75元）物业集团案场费用管控5%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分以90分为基准，每超过集团要求1%，扣1分，每节省1%，加1分。区域大营销组图12：区域职能部门组织绩效考核方案城市公司组织绩效考核方案序号维度考核指标权重指标说明备注1经营类（40%）销售指标15%得分=实际签约销售额/责任状签约销售额×100利润指标年度考核2回款指标15%得分=实际销售回款/责任状销售回款×1003利润指标10%以项目2019年利润率为基础（80分），上升0.2个百分点加1分，下降0.2个百分点减1分4运营类（60%）供货指标20%得分=实际完成值/责任状完成值×100成本指标年度考核5成本管理20%基础分为90分（各城市公司具体基础值以大成本输出为准）。每降低10元/m2加1分，每增加10元/m2减1分6交楼管理（确收完成率总体交付率）10%确收完成率考核得分=实际确收完成额/责任状确收完成额×100710%总体交付率考核得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100%，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。（别墅×1.15）8加减分加减分项直接在总分中扣减集团黑色预警每个项目减1分（集团认定），有伤亡的安全事故减2分（集团或区域认定）9区域总裁加减分-项目组织绩效考核方案项目常规指标序号维度考核指标权重范围指标说明备注1经营类（20%—60%）销售指标10%—20%得分=签约销售额完成率得分×1002回款指标10%—20%得分=销售回款完成率得分×1003利润率5%—10%以项目2019年利润率为基础（80分），上升0.2个百分点加1分，下降0.2个百分点减1分年度考核4运营类（40%—80%）供货指标10%—20%当年拿地开盘项目：基础分为80分，得分=80分+缩短周期/里程碑拿地到预售的时间×100%其他三类项目：得分=供货完成率得分×100如果有某项指标缺失，该指标权重平均分配至五大运营类指标中5质量管理10%—20%得分=各项目考核周期内的考核得分6安全管理10%—20%7成本管理10%—20%8运营管理10%—20%9总体交付率10%—20%指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。（别墅×1.15）若当年无交楼，总体交付率权重平均分摊到质量管理及运营管理指标中（年度考核）10加减分加减分项直接在总分中扣减最高加6分11区域总裁加减分最高减6分图13：城市公司组织绩效考核方案减分项序号加减分项加减分方法数据来源1加分项各类标杆每获得一项国家级工程奖项加3分。每获一项省级工程奖项加1分。区域大运营组2标杆项目每评为一次标杆项目，加0.2分，全年封顶加分4分区域人力资源部3减分项集团预警及通报红色预警，扣0.5分。黑色预警，扣3分（被列为最差项目也扣3分）区域大运营组4最差项目每评为一次最差项目，扣0.2分，全年封顶扣分4分。区域人力资源部5媒体负面曝光出现中央级媒体负面曝光扣3分，省级媒体或政府网站负面曝光扣1分区域品牌管理部6底线考核安全事故如发生一起重大生产安全事故（人员死亡），安全考核项年度考核直接为0分区域大运营组7区域总裁加减分由区域总裁根据各项目在考核期内的表现确定加减分值，加减分均无上限图14：项目加减分项在售在建项目（现金流型）组织绩效考核方案序号维度考核指标权重指标说明备注1经营类（30%）销售指标15%得分=签约销售额完成率得分×1002回款指标15%得分=销售回款完成率得分×1003运营类（70%）供货指标20%得分=供货完成率得分×1004质量管理10%得分=各项目考核周期内的考核得分5安全管理10%6运营管理10%7成本管理10%8总体交付率10%指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。（别墅×1.15）若当年无交楼，总体交付率权重平均分摊到质量管理及运营管理指标中（年度考核）9加减分加减分项直接在总分中扣减-10区域总裁加减分-图15：在售在建项目（现金流型）组织绩效考核在售在建项目（利润型）组织绩效考核方案序号维度考核指标权重指标说明备注1经营类（30%）销售指标10%得分=签约销售额完成率得分×1002回款指标10%得分=销售回款完成率得分×1003利润率10%以项目2019年利润率为基础（80分），上升0.2个百分点加1分，下降0.2个百分点减1分4运营类（70%）供货指标20%得分=供货完成率得分×1005质量管理10%得分=各项目考核周期内的考核得分6安全管理10%7运营管理10%8成本管理10%9总体交付率10%指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。（别墅×1.15）若当年无交楼，总体交付率权重平均分摊到质量管理及运营管理指标中（年度考核）10加减分加减分项直接在总分中扣减-11区域总裁加减分-图16：在售在建项目（利润型）组织绩效考核售罄未交楼项目组织绩效考核方案序号维度考核指标权重指标说明备注1经营类（20%）回款指标20%得分=销售回款目标完成率得分×1002运营类（80%）质量管理15%得分=各项目考核周期内的考核得分3安全管理15%4成本管理15%5运营管理15%6总体交付率20%指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。（别墅×1.15）若当年无交楼，总体交付率权重平均分摊到质量管理及运营管理指标中7加减分加减分项直接在总分中扣减-8区域总裁加减分-图17：售罄未交楼项目组织绩效考核当年拿地开盘项目组织绩效考核方案序号维度考核指标权重指标说明备注1经营类（60%）销售指标20%得分=签约销售额目标完成率得分×1002回款指标20%得分=销售回款目标完成率得分×1003利润率20%以投资定案承诺为依据，上升0.2个百分点加1分，下降0.2个百分点减1分4运营类（40%）供货指标40%基础分为80分，得分=80分+缩短周期/里程碑拿地到预售的时间×1005加减分加减分项直接在总分中扣减若展示区评价未达到93分，差0.25分扣1分6区域总裁加减分-图18：当年拿地开盘项目组织绩效考核XZ区域制订绩效方案后，考核内容及考核目标值根据业务的开展情况半年度适应的调整。2）严控管理，过程及时纠偏 严控管理结果，对项目综合排名、巡检、交付评估等核心指标连续两次倒数的给予暂停投资拿地、降职、免职等行政考核处分；对职能排名倒数的项目，第一次由区域总进行约谈，连续两次倒数地对其管理能力进行评估，保证经营结果达成。3）做好全周期、全专业的标准化 建立制度体系和各专业标准指引；完善的供方管理体系，从单位考察入库，投标单位选择等全流程形成制度标准；建立高层互动沟通机制，双月定期沟通、微信沟通，区域总裁与施工单位座谈机制，主动拜访总包单位总部；建立反向投诉机制，“随手拍”建议反馈海报张贴至工地大门和生活区等，员工实时提建议，一一回复并做到信息保密。4）创新管理，激发人才活力 在精简组织下，区域制定投资拓展专项激励制度，对区域投资负责人、县区投拓负责人、投拓小分队、职能横向对接实质对接人等按照不同获地模式由区域按贡献程度激励，区域投拓热情高涨。要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路。
自序
本书的主要内容是分析企业集团人力资源管理中遇到的困惑、剖析问题背后的原因，关注焦点问题，提出相应的解决思路。本书没有采取一般书籍常见的写法，基本上不阐述概念、理论，而是直接从问题入手，深入分析成因，同时，从实践的角度归纳、总结并提出了独特的解决思路，结合企业集团中发生的典型案例，把它们奉献给读者，希望能帮助企业集团的管理人员。本书分为三部分：第一部分，分析企业集团的人力资源管理为什么难、难在哪里，提出相应的问题；第二部分，聚焦集团化人力资源管理的关键问题，提出相应的解决策略与思路，并附有案例和资料；第三部分，站在企业实操的角度，介绍了在不同的人力资源管理模式下的操作方法。我长期从事管理咨询及管理顾问工作，接触到很多企业集团，在与企业集团的沟通、碰撞和咨询过程中，发现很多企业集团存在共同的诉求——它们提出了很多类似的问题，渴望得到相应的指导，希望我们推荐解决这方面问题的管理书籍，但市场上很难找到专门针对集团化人力资源管理的书籍。在此背景下，我开始总结、归纳相关案例，找出问题的共同点与解决方案，形成自己设想，再把这些设想用于企业集团实践。特别感谢华夏基石管理咨询集团提供的案例支持和其他帮助。
第五节 第五路九式
48经营者最大的过失是什么
企业的问题是经营者的问题：经营者是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。经营者，掌管着一个企业的命脉。经营者一旦犯了错误，会影响到整个公司的状况。所以，“经营者的过失”是每一个经营者和管理者都应该抽空停下来思考一下的问题。思考清楚了，就有可能事前避免这些错误，至少能事后纠正这些错误。有人说，经营者最大的过失是做出错误的决策。这句话有一定道理。如果一个决策者把大家引向一个错误的方向，或虽然方向正确但解决问题的方法错误，最后的结果都不会是大家想要的。问题是，任何人都不是圣贤，再聪明的经营者在时决策也会有失误，况且所有的决策都是在有限信息的前提下做的，不可能全都正确。工作中我们经常发现原来认为对的，现在看来是错的；原来认为是错的，现在看是对的。所以我不认为经营者最大的过失是决策失误。问题的关键是：经营者是否能从决策失误中反省，让自己和大家不第二次、不重复犯同样的错误。也有人说，经营者最大的过失是用人不当。这句话同样有道理。用错了人，不可能有好的经营结果，而且会破坏一个企业的文化、氛围、价值观，会伤害到很多忠诚的员工和管理人员。经营者也没有火眼金睛，不能事先清楚了解一个人的好坏优劣、擅长与不擅长、能力水平。同一个人，可能在不同的时期、不同的条件下会有非常不同的表现。工作中我们经常发现认为不行的人，后来行了；我们本来认为肯定行的，后来发现不行了。问题的关键是：经营者能否在用人的过程中，增加对一个人的了解（和对公司的了解），从而避免长期用错人或把人安排在错误的位置上。还有人说，经营者最大的过失是不能制定合理的战略、设定合理的目标。这也是非常有道理的。在我的第一个管理教程《企业成功的八大原则》中，我就提出过一个口号：战略决定成败。但同样，一个企业的战略是在动态的过程中调整的。在这个阶段适合的战略，到了下一个阶段就不适合了。问题的关键是：经营者能否全面掌握公司、客户和市场的信息，对战略适时做出调整。经营者最大的过失是不能及时发现（很多时候是不愿发现）自己企业中已经出现或正在出现的核心问题：可能是决策的问题，可能是人的问题，可能是战略的问题，可能是文化的问题，可能是转型的问题。而不能及时发现问题的根源，是经营者没有足够的自省能力。最终，企业的问题是经营者的问题：经营者是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。如果您是经营者，让我们一起共勉，做一个能够反省和自省的人。如果您不是经营者，请把我的看法与建议转告给您的经营者，也许他会因此感激您。宋博士经营微博：◎很多经营者和管理者的焦虑不是企业真正的问题造成的，而是自己完美主义的倾向造成的。当你焦虑不安时问问自己：我的公司、我的部门、我的下属真的这么糟糕吗？通常不是。◎很多经营者从来不思考这个问题：是经营者大，还是企业大？把自己放在第一位的经营者不是值得追随的经营者。只有把企业放在首位的经营者才可能不断聚集人才，让公司持续成长。
一、客户了解阶段
客户的了解阶段就是我们发布信息让客户知晓的阶段，就是寻找符合我们的目标客户的阶段，在建立会员制组织的过程中，要尽量关注那些精准的客户，给他们提供有价值的产品/服务/经验等，吸引志同道合的人。避免广撒网式的有一个算一个，以免未来我们去促进会员活跃度的时候，联系到的都是伪客户，使我们浪费过多的资源。客户了解阶段最高效率的场景是线下付费的面对面场景，这时候既然是付费，说明已经是通过筛选的精准客户，面对面又能一次提供最大量的信息，客户加入会员的概率就相当高。最低效的场景是在线去推广一款非刚需产品的会员，在成交之前的种草动作，可能要做很多次才能接近成交的前奏。所以这个阶段，我们认为有两个工作很重要：（1）正确地传递组织信息你的组织/机构/企业是否有一些明确的价值主张？你的会员制（产品包/服务包）是否有明确的吸引力？而你是否能够把这些价值主张和吸引力准确的表达出来？并且让客户能够准确的理解？你的文字、图片、视频等等的介绍，都能激发起客户的兴趣，并且没有错误的理解吗？这里面当然包括能力、手段、工具等，你是否都有所准备？例如当我们要向顾客推荐我们的储值会员卡方案，顾客最关心的可能是权益——能省多少钱、能获得什么礼品，等等，但是顾客最担心的是安全不安全——我们有没有可能倒闭、有没有可能骗他——要解除顾客的顾虑。那么我们要展示我们的实力，可能需要在一个装修得不错的空间环境里成交。我们要让顾客不担心被骗，我们可能要给他/她7天无理由退款（零风险承诺），等等。类似这些信息，我们都应该有张贴出来的海报、文本、链接之类的，并且把销售人员和服务人员培训到位，使他们在对顾客销售的时候，能够完整的传递出组织的信息。（2）寻找精准的流量来源在保证信息传递无误的前提下，我们要找到能提供精准流量的渠道，使我们能真正接触到有效的客户群体。自己去找到流量或者创造流量，几乎是不可能的，我们一定是去找流量相对汇集的地方，然后从公域引流，导到私域，完成会员化的过程。相对精准的流量来源，通常有以下几种：第一种，线上精准营销广告。比如实体门店可以投大众点评、抖音、地图的本地生活广告；电商可以在各大电商平台上投关键词的竞价排名广告；做某种专业服务的可以到客户相对集中的区域投电梯广告，到垂类自媒体上投软文广告等。第二种，线下门店精准选址。线下实体店的流量第一要素就是选址，选址对了就成功了一大半，反过来选址错了，再懂营销的经营者也只是亡羊补牢。选址有很多方法，归根结底是两个点：第一点是一公里之内的需求密度，需求如果很大，你再怎么普通也会有业务做，所以古人说“成行成市”，意思就是把需求集中在一起，形成产业集群，这样大家都有生意可做。第二点是客户到达你的门店的便利性，离得越近当然越好，很多时候同一个地方，虽然只差了几十米，一楼的生意就比二楼好得多。第三种，关联商家社群互换。我们想要的精准流量，往往就在和我们业务有关联的人的社群里，所以我们要尽可能多发展一些关联商家，也叫渠道合作伙伴。他们给我们流量，我们给他们经济回报或者其他的资源置换。比如奢侈品品牌和豪车俱乐部一起合作搞会员活动，双方都能从中获利，同时双方的会员又得到了会员专属的福利，实现了三方共赢。
九、不要病急乱投医
中国人很好学，在企业经营管理上也如此。事实上，国内许多企业尤其是国有企业数十年来也一直在开展各种管理提升的活动，远的不说，八十年代开始推行TQC全面质量管理、定置管理，九十年代推行文明生产活动，推行ISO9000、ISO14000、ISO18000等各种体系认证，进入21世纪大量导入ERP、平衡记分卡、360度考核、6-SIGMA等新潮的思想、体系，人力、物力、财力都耗资巨大。但是，我们回头来认真思考一下，对于制造型企业，衡量企业的生产管理绩效指标有多大提升呢？比如下面这些生产管理最重要的绩效指标：准时交货率生产周期（L/T）品质（降低不合格率、提升直通率）营运成本（人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备综合维护成本等等）在製品数量(WIP)有效产出（投资回报率、快速反应能力等等）……等等指标，不断地朝好的方向发展吗？如果没有，或者只是昙花一现的效果，无法持久，那么假如不考虑做样子、向上级交代等其他因素，只从管理提升的角度来看，花大力气导入上面提到的那么多活动、体系的作用在哪里呢？做为制造型企业的现场管理，难道面对不断变化的市场、客户需求，不应该持续提高准时交货率、缩短生产周期（L/T）、改善产品品质（降低不合格率、提升直通率）、控制营运成本（人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备综合维护成本等等）、降低在製品数量(WIP)、增大有效产出（投资回报率、快速反应能力等等），及让大家根据舒心愉快地工作吗？我观摩过许多优秀的企业，在这些企业里，接待我的人不会特别提及什么ISO9000、ISO14000二标合贯，或者加个ISO18000三标合贯，他们认为通过什么认证根本不值得拿出来宣传，那只是一些管理提升的手段，值得拿出来宣传的，一是细分市场占有率、自己的优势、知名客户、持续创新能力，二是上面提到的各种生产管理指标不断改进的情况。可以看出，许多国内企业管理者们的重点还是关注形式的、面子上的、甚至是“虚”的东西，或者是追求时髦当政绩。也许出发点是好的，但对衡量制造企业真正实力的指标关注不多，或者不清楚通过什么方式把这些指标不断变好。在一个开放的市场经济环境下，设备与原材料都是可以自由购买的，你能买到什么设备与材料，对手往往也能买到。不谈设备与材料，单纯从管理角度来说，取得良好效果的因素取决于三个方面：思想、体系、能力。通过再多的体系认证，通常也只不过是在‘管理体系’这个方面有所帮助。表1-3与表1-4这样的改善业绩决不能指望通过某个体系认证能够带来的，是需要管理者们精通诸如：6S、TPM设备管理、精益生产等管理技术，并努力实施这些管理技术带来的结果。表1-3某汽车玻璃企业12个月改善效果项目效果制造周期14天→8天不良品金额损失减少700万元中间在制品减少400万元表1-4某客车企业10个月改善效果№项目内容目标实绩11030T冲压换模时间缩短40%45%2承装H线效率提升30%34%3涂装车间产能提升(不增人设备)62台/日→103台/日4制件车间所有零部件平均制造周期与去年同期相比缩短30%5个人改善事例300件每月超千件企业领导们要把握方向、审时度势制订中长期计划，并按计划分阶段导入合适的方式方法，把广大工人们的智慧与潜能充分激发出来，在享受各种改善成果的同时，打造关注细节、追求不断改进的企业文化，只有这样，管理的最高境界才成为可能。心由境生，工人们的积极性决不是罚款罚出来的。逐步减少客观上容易造成安全事故、质量事故、设备高磨损的“大干100天，产量超10万吨”、“大干第四季度，超额完成今年计划”这样的‘拼命式’的任务方式，减少客人一来临时大扫除的做法，强化科学的日常管理，从被动性救火到打造全员主动性自主管理、全员参与的不断改善的草根文化，才是制造型企业的正道。
法则3：找到领先的路径
区域型白酒企业领先的本质与路径就是要在一个足够精准的价位带或一个小到足以驾驭的区域市场里，让品牌在消费者心目中占据数一数二的位置。如果产品的市场占有率不高，而且不得不与更强大、更有实力的对手竞争，就必须制定清晰的进攻策略、聚焦范围更小的市场、聚焦强势对手不主导的价格带，集中优势资源，创造第一，消费者才能对你有深刻的认知，选择你的品牌或者产品，你的市场地位就会提高，成功的概率也就更高了。按照市场范围与市场份额的双重标准，企业可以划分为强龙企业（市场范围大、市场份额高）、地头蛇企业（市场范围小、市场份额高）、地龙式企业（市场范围大、市场份额小）、熊猫式企业（寄居一角，靠特色生存）。最可怕的是地龙式企业，属于广种薄收的“靠天收”模式。熊猫式企业属于隐性发展企业，虽然市场不大，但是具有特色、消费群体固定，依然能活得有滋有味。这类企业属于家族特色企业，因“唯一”而成就“第一”。所以，未来白酒企业的战略发展路径：一是价格带为王，你是否在某一个价格带上绝对占领消费者心智；二是区域为王，在你所在的营销区域取得王者地位，成为大市场的强龙，小市场的地头蛇；三是特色生存，因“唯一”而成就“第一”。一、努力做到局部市场第一如果企业的整体市场份额不能排在第一位，就收缩局部市场直到成为第一为止。哪怕营销单元缩小到乡镇市场，也要做到市场份额绝对第一。小角楼酒在某些乡镇市场我们在为安徽的一家酒厂提供服务时，发觉四川的小角楼在某个县的一些乡镇市场做得非常好，几乎处于垄断地位。调研发现，做小角楼酒的经销商由于实力不强，厂家支持力度也不大，很难直接从县城开始操作市场。因为直接从县城操作需要投入很多资源，小角楼酒的经销商，只选择一个人脉关系丰富的乡镇市场，从中低端酒着手。由于产品没有知名度，缺少资金做广告，小角楼酒的经销商采取先赊销、卖完付款的策略，而且在操作过程中，频繁举办免费品鉴活动，以及根据酒店终端老板的心思，给予独家经销产品的资格，大大提高了客户主推的积极性。不出6个月，小角楼的产品在这个乡镇市场的销售势头很旺。然后，这个经销商就选择一个比较大的镇，在当地找了一个分销商，借助分销商的网络和资源，着手操作第二个乡镇市场。由于乡镇市场的辐射和影响，许多终端主动找小角楼酒的经销商合作。看一个企业营销是否有力量、是否能可持续发展，不在于销量大小，而在于有多少其同类别排名第一（同一价格带、同质量的市场）的市场。企业发展不是简单的销量扩张，而是不断扩张销量第一的市场。二、争取在某个价格带上成就王者地位聚焦具有竞争机会或竞争优势的某个价格带，做到第一，消费者只要消费这个价格带的酒，就能想到你的产品，你就成功了。任何品牌一旦在某个价格带绝对占领消费者心智资源，成为这个价格带的领导者，就能不断地为企业带来巨额增量与可观利润。所以，在市场竞争中，找到对手没有主打的价格带，倾力打造这个价格带，做这个价格带的领导者并且保住这个价格带才是王道。在合肥，如果消费35~40元的酒，消费者多想到的是正一品文王贡酒。但是文王贡酒并没有真正重视这个价格带，而是各个产品线发力，这个价格带的优势地位逐渐丢失。我们永远不要轻视价位的力量，宣酒在一个价位上（60~70元）就实现每年100%以上的增长，所有的企业领导者都要记住，等着企业吃的那个价位的蛋糕很大，不要东张西望、贪大贪全。迎驾在安徽市场就没有保住银星、金星的强势地位。迎驾银星本是安徽市场60~80元价格带的强势品牌，但是在各个市场受到宣酒和种子酒的不断冲击，却把重心转移到更高生态年份酒上，结果生态年份酒并没有取得显著成绩，而银星销量也快速下滑。未来酒类企业的竞争，最后规模性生存下来的企业，从全国范围内看是强龙企业，从区域看可能是地头蛇企业。而地头蛇企业的生存空间在哪里？区域地头蛇企业在其他区域也变成地头蛇企业，最后成为全国性的强龙企业。迎驾在江苏的价格带策略业内人都知道，由于苏酒的崛起，曾经风光的徽酒在江苏市场全线溃败的情况下，迎驾酒业依靠迎驾三星（零售价约为40元），依然获得数亿元的市场份额，牢牢锁住了这个价格带。在江苏市场，以洋河、今世缘、双沟为核心的三大品牌把竞争的焦点集中在60元以上的产品，留有很大的空间给外来品牌。35~40元的价格带，对它们来说根本不是主流的价格带。但是，35~40元的产品在各个市场的销量汇集起来，不能不让苏酒为之震撼。洋河崛起随着盘中盘模式营销成本的增加、一线名酒价格势能的释放，以及消费水平的整体提高，200多元开始成为江苏市场新的价格势能区间。洋河敏锐地察觉到了这个战略先机，在2003年，洋河在价格上抛离徽酒已经占位的88~108元主流价位，推出终端价格168~228元的以海之蓝为代表的洋河蓝色经典系列产品。2006年，洋河蓝色经典成功占位。蓝色经典抢占的价格带有效规避了渠道消耗战，带动了其他产品的成长。2007年，洋河蓝色经典抢占的价格带开始释放巨大张力，实现了营销额度的大突破，达到23亿元。2010年，达到75亿元。洋河蓝色经典成功的原因固然很多，但是最重要的一点就是价格战略定位，以海之蓝的价格区间满足拉升后的消费需求，并持续培养并扩大这部分消费需求，成为当地的主流消费标签，同时在这个基础上带动了天之蓝、梦之蓝的销量。三、大本营市场真的为王了吗有本土市场（家门口市场）的企业是幸福的企业，然而，很多企业并没有把幸福最大化，吃包子一定要先吃好咽的，用最直接的力量让本土市场获利最大化无疑是最好吃的包子。本土市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘本土市场潜力是企业生存的不二法则。许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土市场丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，却在外埠市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。看上去像第一才有可能是第一，本土市场的资源投入相对于竞品一定是第一的、压倒性的。不用担心赚不到钱，投入产出一定比外埠市场低。也就是说，在本土市场，无论采取什么手段，都必须取得绝对垄断地位，不给对手任何机会。在平顶山市场，餐饮、商超渠道、团购、名烟名酒、流通五大渠道，宝丰的系列产品从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，全面涵盖了千元以下所有主流价格区间，目前已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山市场的第一品牌。口子窖投入很多人力、财力、物力在异地市场开疆辟土，回报也不是很乐观。而自己的家门口市场或周边濉溪、萧县等市场，却成了种子酒、迎驾、古井、宣酒、高炉家重点侵蚀的市场，这是多么令人痛心的事情。种子酒仅仅依靠祥和种子酒与柔和种子酒就在淮北、萧县创造了过亿的销售额。目前，白酒行业由快速成长阶段进入成熟转型阶段。在快速成长阶段的销量领先并不代表企业根基很稳，成长期争夺增量不需要很深的市场根基，成熟阶段争夺存量主要看谁的根基深。大佬级企业如果在成熟洗牌期不能成为某个价格带的王者或者多个区域市场的地头蛇，同样会死亡。
（二）三段式话术的培训
很多促销员受限于年龄、知识、学历等，最害怕学习、记忆、背诵等。如果培训落入这个范畴，那么，基本上只有少数促销员可以被培训出来，大部分人都会出问题。所以，培训的要义就是，在培训现场就已经会熟练使用了，不会等到让被训人员回去自行学习、记忆。1.分段式培训分段式培训：为了迎合人大脑的记忆特性而采用与身体记忆技能的复合训练的方法。人的大脑是很难以记忆复杂的长信息的，记忆短信息却没问题。人的肢体与大脑配合在一起时，很容易就会产生习惯，习惯一旦形成，忘却就很难。分段式培训采用培训配合实战演练的方式进行：(1)​ 培训学员面对面，两排站立，互相演练，一方是促销员，一方是顾客，注意，扮演顾客的一方只做简单的配合，不要过多发问和说话。(2)​ 投影仪上显示整体提示信息，指定某一段落。(3)​ 先记忆短单词，可看大屏幕防止忘掉。看着屏幕，高声说出，给对面学员听，对面扮演顾客的学员可用动作（点头）或简短语言答复。(4)​ 分段把每一段词汇熟练说出一定配合演示道具，将动作类步骤融入，进行动作记忆。“姐，买××产品啊？”是一段；“买××产品，我建议您选××品牌××产品”是一段；“为什么呢？是因为”是一段；FABE话术视具体多少，可以分为多段；“来一盒吧”是一段。(5)​ 每一段熟练后，进行下一段训练。(6)​ 两排反复进行训练，发现对面不对的地方，指出来改正。(7)​ 熟练后，分批叠加下一段词语，继续高声说出。“买××产品啊？”叠加“买××产品，我建议您选××品牌××产品”这一段，进行训练，熟练了以后，依次叠加下一段，直至完全熟练。(8)​ 重复熟练后，关掉大屏幕。(9)​ 高声重复以上步骤。(10)​ 组合起来，加入肢体动作、手势、面部表情、声音、语言等实战演练。(11)​ 现场主持人，做考评。(12)​ 直至最终熟练。(13)​ FABE话术打印出来，发下去，回去参照记忆、练习。(14)​ 隔日考试。2.定好考试的激励加些奖励彩头和处罚，奖多罚少，奖大罚小，设立奖励参与底线和免于处罚条款。利用排名方式来激励参与，利用面子来激发荣辱心。前几名奖励，比如第一名200元，第二名100元，第三名50元。综合得分80分以上才有资格获得奖励。倒数最后1名有处罚，处罚20元，得分高于70分，免于处罚。3.考试书面与实战考试同时，书面30分，实战70分。提前准备好问卷、奖金或奖品。严格考试纪律，选用最专业技能的人监考。实战考试，加入肢体动作、手势、面部表情、声音、语言等要求，实战一对一模拟。扮演顾客的异议问题，事先定好标准和答案，按照标准来发问。设立好评分表，评分表严格按照三段式顺序来分列各项评分项，如表7-2所示。打分结束，综合书面和实战分数，评定名次，现场发奖励。表7-2实战演练评分表
勤练月余 卓有成效
时间过了一个月。志文这辈子除了升学考试之外，从来没这么认真坚持过。从拜别师父的当天开始，就一天也不间断地练习这几个功法。只要逮到时间就练习，哪怕只有短短十分钟。下午，志文再度来到当初碰到方小姐的咖啡厅，坐在相同位置，习惯性地打开笔记本电脑，准备记录这个月来学习功法的心得。他若有所思地写着：“我从来没想过自己会对老年人才去学的太极拳有兴趣，也没想过自己竟然能坚持练了一个月。要不是因为身体已经很差，死马当活马医，恐怕也不会有写这个练功心得的可能。“说是在学太极拳，但实际上只是练几个很简单、看起来很傻的动作，甚至连这是不是太极拳的功法都还不能确定。这期间，我问过不少练太极的人，连我爸妈都问了，但每个人都说这哪里会是太极拳，这根本不是太极拳。他们说，太极拳就该打拳，就该是85式，就该是74式，哪里是这种一个一个的单调动作。“不管是不是太极拳，说来也奇怪，这一个月的时间，我却觉得身体跟精神状态好了很多。不同的功法带给了我不同的身体好处，也让我感受到一些以前所从来没有过的体验。我想记录并打印出来，拿去给方小姐跟师父。对于他们无私的指导，我在态度上总要有点表示，让他们知道对我的教导没有白费。”靠山功：开始练的时候，真是腰酸背痛，虽然靠在墙上的感觉很舒服，但练完后腰肾脏部位胀痛感很强。开始一天练10来分钟，但从第九天开始，我就维持一次练30分钟，也不知道什么时候开始忽然腰就不痛了，而且比让人按摩还舒服。很奇怪的是，每当练完后总会很想睡觉，甚至坐在沙发上就忽然睡着了。现在睡眠变得特别好，不像以前总是在床上翻来覆去睡不着，纵使睡着也是梦境不断，睡眠很浅。另外，我长期受便秘问题困扰，肠胃一直很不好。但自从练了靠山功后，莫名其妙一直打嗝跟放屁，忽然间便秘就消失了，肠胃经常性不舒服的问题也自动迎刃而解了。为这些问题，我不知花了多少钱，看病吃药都不见好，没想到才练一个月的靠山功，竟然解决掉了我这几个大问题。心脏疼痛的问题也因为习练靠山功越来越轻微。现在如果公司业务很忙或是烦心事上来，导致情绪纠结而心脏疼痛时，我就练练靠山功，真的比吃药还管用。这小功法所带来的大功效，真令我大感惊讶。熊经功：这个功法是我最喜欢的。做起来有入定的感觉，更有种怡然舒爽、旁若无人的自在感。刚开始练的时候，找不到移动、转动的稳定性，而且双手抬起来抱圆，一下子肩膀就很酸，手臂的经络也会莫名其妙得很痛，难以持续。但坚持大约一周后，感觉就开始变得很敏锐。在移动转动的过程中，感觉腰胯、脚底跟全身的细微变化。双手十根手指更是随着动作的移动转动充满炁感，麻麻涨涨非常舒服。大约在第二周开始，不但手指有炁，连整个手掌都充满炁感，而且两手的劳宫穴真的跟师父所说一样会有气息相吸，异常明显。第三周开始，只要一练这个熊经功就经常舍不得停下来。不但炁感越来越强，健康与精神状态越来越好，而且更能感觉到身体内外的各种变化。胸部稍微放松，炁感会如何？腰胯再更放松，重量沉入脚底的感觉有何不同？大腿放松后，贯穿的效果会更好？意念整个放松后，炁感的强烈程度会放大……我从来没有与自己身心内外如此亲密的连接，但就是这样一个简单的小功法，却让我体会到很多奇妙且畅快淋漓的感受。行功：说实话，这个功法是我目前最不喜欢练的。因为很像机器人一样踱步来踱步去，根本不知道在干吗！虽然我为了尊重师父所教而坚持练了一个月，但却一直没有任何体会。如果硬要说，那就是原本我走起路来是有点漂浮，头重脚轻的。而现在只要走路，随便一踩，就能有稳若泰山、入地三分的感觉。除了这点不同外，其他真是毫无感觉。坦白说，这个功法我有点练不下去。不过练行功时搭配扣心斋真不是盖的，原本身体有点寒冷，只要心斋一扣，不到五六分钟，还真的会从手掌心开始暖和，而且小腹丹田处开始有热感往外扩散到全身，而且似乎腿力也越来越强，真是不能小看这些很不起眼的玩意儿。坚持练了一个月，总体的来说对身心的效果真是很不错，只是这种改善总在不知不觉中发生。如果不是因为今天要写心得记录，还真是不知道的确已经改善很多。虚弱萎靡的精神状态好转不少，辗转反侧的失眠也莫名其妙不见了。胸闷且呼吸不顺畅的感觉，虽然并没有痊愈，但也好了很多。原本坐一下就会腰背疼痛的老毛病，也在不知不觉中消失。如果心脏忽然又疼痛起来，只要马上练练靠山功，就能很快舒缓且逐渐让情绪进入稳定沉静状态……今天总结起来，这一个月的变化真的很大。上个月在养生学会只经过师父几个小时的指点，加上这一个月来的执行，竟然就让我有这样翻天覆地的差别！志文写着写着忽然停止敲键盘，陷入了沉思。只学了一次基本功，根本还没走进太极拳的大门。不过，正是这样机缘巧合的一次偶遇，让志文真切体会到太极拳的巨大摄生价值，知道了方小姐与她师父的话所言非虚。志文心里暗自下定决心：我想多给自己一个机会，一个除了只能认命看病吃药以外的机会。我不想被动地等待病情恶化而开刀等死；我想更积极地执行“我命由我不由天”。我要去学太极拳，死心塌地地去认真学习太极拳。从基本功、拳架开始一点点深入。坚定信心的志文拨打了师父手机，告诉他这个决定。
案例2-4“各干各的”是常态
2018年9月，在年度战略会议上，项目部在设定2019年年度项目准时投产率时产生了极大的冲突。A集团要求2019年年度项目准时投产率要大于90%，但项目部负责人坚决不同意，原因是采购及时定标率低、资金投入不及时、项目团队组建能力弱、后勤支持力度不够、专业人员就位不及时、不确定因素普遍存在等。面对项目部负责人提出的问题，现场没人能对问题进行分析，最终导致会议“议而不决”。面对这些问题，人力资源部对项目部的架构进行研究，发现项目部的人员都是“各干各的”，不能根据项目特质及项目的相关性进行梳理及做项目统筹等工作，于是协助项目部重组架构，寻找合适的人员梳理流程，利用“项目管理的专业”设置项目实施流程，从项目规划开始，拉动相关部门配合项目进度工作。面对类似工程部设定部门目标时都需要“左顾右盼”的情况，就应该从体制抓起，利用标准做多方约束。很快，项目部负责的项目准时投产率见成效，项目跟进工作越来越顺畅，再也不是“困难重重”了。面对这种类型的冲突时，设置有效机制使得目标在设立前期就能大部分统一，是最有效的机制。在后面章节中，跨序列训练营、个人三件关键事件机制设立及工程项目关键角色选拔机制等，是解决此类问题的具体措施。案例2-5扯皮项目经理小张在“安全管理微信群”向公司安全管理部门发了一条信息：A项目工地上，一名现场施工人员（外包人员）因高空作业未系好安全带坠落受伤，现已送医院治疗。请采购部介入此事的处理。小张马上组织中标单位项目经理、采购部经理、安全部门、工程部、监理单位召开会议。会议一开始，便是项目经理指责中标单位没有做好相关的安全措施，没有对现场的高空作业人员做好安全培训、监控不到位，导致现场高空作业如此简单的事情都会发生安全事故。小张：“我们每天都召开安全会议，强调现场实施过程中的重点事项，不知道为什么他不扣安全带。你们的现场监理人员和安全巡检人员在工地上巡检，也没发现吗？”安全员：“你们的现场安全管理实在是太差了，每天巡检都发现违规情况，就不能系统解决吗？只靠我们巡检发现，怎么可能发现那么多，我们日常的巡检已经帮你们解除了很多安全风险了。”工程部：“项目赶进度也要时刻牢记安全，采购部对本次现场的安全事故也要反思，如何挑选高质量的供应商和提高供应商在施工过程中对安全措施的实施力度，不能定标了就不管后面的实施了。”采购部：“定标也是综合各方意见定的，我又不在现场，现场都是你们这些部门去监管的，现在发生安全事故了就把我们采购部拖下水了。”这是项目现场经常发生的事情，大家对一件事情的理解经常存在“偏差”，往往在事情的处理上忽略了“目标”的存在，不理解事情发生带来的更深层次的问题解决方法。这种类型的冲突往往是无解的，因为权限的边界一直都是模糊的。这时候，良药反而是组织一致的奋斗者精神，无论是谁，都能及时补位，才是最佳措施。在后面章节中，企业文化的重塑、应届生的培养机制及轮岗机制的设置，是解决这类问题的具体措施。
4.餐饮+模式
餐饮+模式是近几年兴起的商业模式，即餐饮企业通过产品、业态延伸，拓展消费渠道，延展消费场景，打造差异化的竞争优势，提高竞争壁垒，在满足消费者品尝美味的同时，提供更多的消费触点和体验。此种模式需要餐饮企业首先将本业做好，即菜品能够黏住顾客的味蕾，取得顾客的信任和口碑，再通过菜品背书，向其他相关领域导流，最终形成共振协同发展。比较典型的有餐饮+新零售（西贝）、餐饮+休闲娱乐（权金城）、餐饮+智能化（未来餐厅、无人餐厅）等。餐饮+模式给传统餐饮企业转型升级提供了更宽阔的思路和视野，但也要看到两点：一是必须先把餐饮业务经营好，否则“+”的越多，失败的越快；二是整合“+”的资源，升级传统商业模式和营销模式，改造升级整个组织的运营管理体系。5.+餐饮模式+餐饮模式本质上跨界融合，即其他消费行业融合餐饮，增强消费者体验、满足一站式需求。从奢侈品牌、家居卖场、快时尚到便利店、大型商超，跨界做餐饮的案例比比皆是，零售+餐饮（盒马鲜生、7-11、宜家、苏宁）、娱乐+餐饮（兰州火吧）、书店+餐饮（曲江书城）、服装+餐饮（优衣库、无印良品）等。走在“+”餐饮模式的多是一些优秀的行业、区域大型企业，从消费者中来，更能跳脱出原有思维，站在圈外看消费者的需求变化。这种跨界融合，得到了当今餐饮市场主力消费群体的青睐。与其说有越来越多的品牌“跨界打劫”来降维打击传统餐饮行业，不如说是它们为了增强品牌活力，适应新的消费理念而做出的改变。未来餐饮业不仅是传统的吃喝这么简单，更可能是餐饮服务的基本功能+主题文化+消费体验的平台型行业。可以预见，跨界合作和跨界发展+餐饮模式将成为未来的潮流。
第一节 不同业态的商品陈列原则
大卖场、中型超市，便利店和便民店的商品陈列有什么不一样？这几种业态在商品陈列的体现上，各有各的特点。陈列包括很多方面的内容，有原则，也有相应的标准。1.关于陈列的基本特点与分类陈列资源可谓多种多样，有货架、地堆、砖架,还有花车、墙面和柱子等一些陈列资源。将商品按照一定的规律和陈列的原则，叫商品陈列。商品陈列的目的是什么？一个好的商品陈列和一个不好的商品陈列对销售的影响到底有多大区别？虽然没有一个非常确切的数据，但是一个陈列良好的门店，会让顾客产生愉悦的心情，会促进商品的销售。陈列是否美观、是否能够引起顾客的注意，如果答案是肯定的，那么这家零售企业在当地会有一定的优势。因为当同样的商品以不同的方法陈列时，会有不同的效果，有些商品在有的店里销售不好，而在有的店里能够销售出去，这就是陈列的功劳。从某种意义上来说，陈列就等于销售。在两家店，商品资源、商圈相似的情况下，谁陈列的好，谁的店干净整洁，那么这家店的生意一定会强于另外一家店。陈列的目的就是在向顾客推荐商品的过程中，能够发挥良好的引导作用。陈列还可以展示商品自身的特性，刺激消费者的购买欲望。甚至一些滞销的商品，通过陈列的一些搭配，组合的手法和技巧，也可以把它推销出去。在商品陈列的时候，要方便顾客比较。分类的纵向陈列，要集中在一个区域，顾客可以在很小的区域里面，对同类商品进行比较，节约购买时间。所以，一个好的陈列，能够反映消费者对商品的喜爱程度。商品陈列的基本特征如下：   第一，分类陈列；   第二，一目了然，清晰直观；   第三，伸手可取，二指原则；   第四，充分利用货架立体的空间。现在的陈列都是立体的，不是平面的。现在用了货架的技术以后，原来一平方米的面积，现在可以当成六平方米用，六层就是原来六倍的面积，所以怎么样去充分利用货架之间层板的空间很重要。对于一些货架很紧张的小店来说，这是一个非常宝贵的资源，所以要根据要求，充分利用；第五，整洁美观。陈列是一门艺术，艺术就能够产生美感。陈列可以做的很美观，看上去能够能震撼人，能够让人产生共鸣，这样的陈列，就是比较成功的陈列，能引起人的注意，这就达到了介绍商品的目的。根据这五个方面延伸的概念叫作陈列的原则，这个原则适合所有的超市。原则一，按照顾客的消费习惯，将一定的类别产品组合在一起，陈列在一个区域里面；原则二，从顾客的需求出发，按现在市场上消费者认同的一些类别去分类。无论什么时候，一家企业都应该先有组织结构表，才有业务科。有些组织结构表比较复杂，分类很多，因此制订组织结构表的时候，要遵循这样一个原则，叫作“缺人不缺岗”。这些岗位都应该有，但是小店的生鲜部完全可以由一个人负责，他负责的还是这六部分内容。组织结构不变，只根据店的大小和营业额来决定是否增加人手。2.商品分类的原则概述其实商品分类和商品组织结构表的分类是一样的，因为它们所遵循的分类原则是一致的，都是从顾客的需求出发的，都是消费者认同的。所以要遵循科学分类、层级明确和合理过渡的原则。其中，分类陈列中的层级明确非常重要。六级分类是门店、部门、科组、大分类、中分类、小分类和单品，分类要非常清晰。以茶饮料为例，如果店够大的话，那么中分类陈列还要体现出红茶、绿茶、花茶和乌龙茶小分类。如果花茶、乌龙茶等其他的茶类都比较少，都放在三节货架上的话，要红茶一节货架，绿茶一节货架，其他的茶类一节货架就很清楚了。如果没有这样一个小分类，那么这些茶可能就混在一起。如果是再小一点的店，只有一两节货架陈列，可能就不需要再细分了。过渡要合理，就是什么类后面接什么类，什么科组后面接什么科组。从大的概念来说，如果是一层面积的话，那么生鲜放什么位置，食品放什么位置，百货放什么位置，都要有讲究。不能乱窜乱放，否则顾客在购物时会不方便。 
  
    
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