中国人很好学，在企业经营管理上也如此。事实上，国内许多企业尤其是国有企业数十年来也一直在开展各种管理提升的活动，远的不说，八十年代开始推行TQC全面质量管理、定置管理，九十年代推行文明生产活动，推行ISO9000、ISO14000、ISO18000等各种体系认证，进入21世纪大量导入ERP、平衡记分卡、360度考核、6-SIGMA等新潮的思想、体系，人力、物力、财力都耗资巨大。但是，我们回头来认真思考一下，对于制造型企业，衡量企业的生产管理绩效指标有多大提升呢？比如下面这些生产管理最重要的绩效指标：

准时交货率

生产周期（L/T）

品质（降低不合格率、提升直通率）

营运成本（人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备综合维护成本等等）

在製品数量(WIP)

有效产出（投资回报率、快速反应能力等等）

……

等等指标，不断地朝好的方向发展吗？如果没有，或者只是昙花一现的效果，无法持久，那么假如不考虑做样子、向上级交代等其他因素，只从管理提升的角度来看，花大力气导入上面提到的那么多活动、体系的作用在哪里呢？做为制造型企业的现场管理，难道面对不断变化的市场、客户需求，不应该持续提高准时交货率、缩短生产周期（L/T）、改善产品品质（降低不合格率、提升直通率）、控制营运成本（人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备综合维护成本等等）、降低在製品数量(WIP)、增大有效产出（投资回报率、快速反应能力等等），及让大家根据舒心愉快地工作吗？我观摩过许多优秀的企业，在这些企业里，接待我的人不会特别提及什么ISO9000、ISO14000二标合贯，或者加个ISO18000三标合贯，他们认为通过什么认证根本不值得拿出来宣传，那只是一些管理提升的手段，值得拿出来宣传的，一是细分市场占有率、自己的优势、知名客户、持续创新能力，二是上面提到的各种生产管理指标不断改进的情况。

可以看出，许多国内企业管理者们的重点还是关注形式的、面子上的、甚至是“虚”的东西，或者是追求时髦当政绩。也许出发点是好的，但对衡量制造企业真正实力的指标关注不多，或者不清楚通过什么方式把这些指标不断变好。

在一个开放的市场经济环境下，设备与原材料都是可以自由购买的，你能买到什么设备与材料，对手往往也能买到。不谈设备与材料，单纯从管理角度来说，取得良好效果的因素取决于三个方面：思想、体系、能力。通过再多的体系认证，通常也只不过是在‘管理体系’这个方面有所帮助。表1-3 与表1-4 这样的改善业绩决不能指望通过某个体系认证能够带来的，是需要管理者们精通诸如：6S、TPM设备管理、精益生产等管理技术，并努力实施这些管理技术带来的结果。

表1-3 某汽车玻璃企业12个月改善效果

表1-4 某客车企业10个月改善效果

企业领导们要把握方向、审时度势制订中长期计划，并按计划分阶段导入合适的方式方法，把广大工人们的智慧与潜能充分激发出来，在享受各种改善成果的同时，打造关注细节、追求不断改进的企业文化，只有这样，管理的最高境界才成为可能。

心由境生，工人们的积极性决不是罚款罚出来的。逐步减少客观上容易造成安全事故、质量事故、设备高磨损的“大干100天，产量超10万吨”、“大干第四季度，超额完成今年计划”这样的‘拼命式’的任务方式，减少客人一来临时大扫除的做法，强化科学的日常管理，从被动性救火到打造全员主动性自主管理、全员参与的不断改善的草根文化，才是制造型企业的正道。