2018年9月，在年度战略会议上，项目部在设定2019年年度项目准时投产率时产生了极大的冲突。

A集团要求2019年年度项目准时投产率要大于90%，但项目部负责人坚决不同意，原因是采购及时定标率低、资金投入不及时、项目团队组建能力弱、后勤支持力度不够、专业人员就位不及时、不确定因素普遍存在等。面对项目部负责人提出的问题，现场没人能对问题进行分析，最终导致会议“议而不决”。

面对这些问题，人力资源部对项目部的架构进行研究，发现项目部的人员都是“各干各的”，不能根据项目特质及项目的相关性进行梳理及做项目统筹等工作，于是协助项目部重组架构，寻找合适的人员梳理流程，利用“项目管理的专业”设置项目实施流程，从项目规划开始，拉动相关部门配合项目进度工作。面对类似工程部设定部门目标时都需要“左顾右盼”的情况，就应该从体制抓起，利用标准做多方约束。

很快，项目部负责的项目准时投产率见成效，项目跟进工作越来越顺畅，再也不是“困难重重”了。

面对这种类型的冲突时，设置有效机制使得目标在设立前期就能大部分统一，是最有效的机制。在后面章节中，跨序列训练营、个人三件关键事件机制设立及工程项目关键角色选拔机制等，是解决此类问题的具体措施。

案例2-5 扯皮

项目经理小张在“安全管理微信群”向公司安全管理部门发了一条信息：A项目工地上，一名现场施工人员（外包人员）因高空作业未系好安全带坠落受伤，现已送医院治疗。请采购部介入此事的处理。

小张马上组织中标单位项目经理、采购部经理、安全部门、工程部、监理单位召开会议。会议一开始，便是项目经理指责中标单位没有做好相关的安全措施，没有对现场的高空作业人员做好安全培训、监控不到位，导致现场高空作业如此简单的事情都会发生安全事故。

小张：“我们每天都召开安全会议，强调现场实施过程中的重点事项，不知道为什么他不扣安全带。你们的现场监理人员和安全巡检人员在工地上巡检，也没发现吗？”

安全员：“你们的现场安全管理实在是太差了，每天巡检都发现违规情况，就不能系统解决吗？只靠我们巡检发现，怎么可能发现那么多，我们日常的巡检已经帮你们解除了很多安全风险了。”

工程部：“项目赶进度也要时刻牢记安全，采购部对本次现场的安全事故也要反思，如何挑选高质量的供应商和提高供应商在施工过程中对安全措施的实施力度，不能定标了就不管后面的实施了。”

采购部：“定标也是综合各方意见定的，我又不在现场，现场都是你们这些部门去监管的，现在发生安全事故了就把我们采购部拖下水了。”

这是项目现场经常发生的事情，大家对一件事情的理解经常存在“偏差”，往往在事情的处理上忽略了“目标”的存在，不理解事情发生带来的更深层次的问题解决方法。

这种类型的冲突往往是无解的，因为权限的边界一直都是模糊的。这时候，良药反而是组织一致的奋斗者精神，无论是谁，都能及时补位，才是最佳措施。在后面章节中，企业文化的重塑、应届生的培养机制及轮岗机制的设置，是解决这类问题的具体措施。