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二、洞察消费需求的5个关键
企业如何才能够通过系统的研究洞察出消费需求呢？其关键在于：（一）企业必须采取探测性消费研究，而非描述性研究所谓探测性研究，就是企业要根据已经掌握的信息，通过前期的基本分析后提出一些假设观点，然后再将这些假设的观点和消费者交流，探测消费者对这些观点的看法。由于观点非常具体，这种方式容易得到消费者的理解，也容易洞察到其内心的态度。如果只是调查消费者的共有行为，比如购买量、购买频率、购买金额等，通常只能了解到一些普遍性状况，对企业的决策没有真正的帮助。（二）要将消费者当作具体的个体研究，而非抽象的群体通常市场调研公司都是从一个群体来研究消费者的，侧重一个群体的共有特性。这种研究是基础的和必要的，尤其对于了解消费群体整体的年龄、性别、收入、偏好等状况是有价值的，但是要深入洞察消费者的核心需求还不够，最佳的方式在于将研究对象从一个群体具象到一个人，然后对这个人的各个方面进行研究（工作、生活、学习等），这样才更有机会挖掘出其最核心的消费需求。（三）要采取问题导向而非行为导向要洞察出消费者的深层需求，更好的方式应该是倒着思考。也就是说，与其考虑消费者需要的是什么，不如换个角度思考：消费者想要解决的问题是什么？消费者需要的，一定与其想要解决的问题直接相关，无论这个问题是物质层面的（比如省钱）还是精神层面的（比如消磨时间）。当然，这个问题对于消费者而言一定是重要的问题，而非可以忽略的。（四）要采用综合的研究方式，而非单一的要确保能够洞察消费者的核心需求，就必须做到多角度、多层次地分析研究，并且对于数据来源也要通过多种途径加以相互验证，企业研究越深入、越综合，结论就越可靠。（五）要对消费者分层研究，而非统一的当前企业对于消费者的理解普遍存在“统一化”的问题，也就是将各类性别、各种年龄、各种收入都放到一起来考虑，虽然分析简单了，但是却模糊了消费者的界限，造成调研结论的不精准。由此可见，消费群体和消费需求的变化，将会直接导致市场边界的变动，如果企业不能洞察这种趋势变化，自己的市场边界就会处于边缘化的状态。当企业要重新定义市场边界时，仍然要通过洞察消费趋势变化来进行选择。那么，企业如何才能洞察消费趋势变化呢？关键要深入研究消费者的行为和态度变化，由此来挖掘出消费需求的变化和潜在的市场机会。
7.做哪些关键活动才能成功
后面的几个月里，兴兴一直没有忘记徐亮交给他的任务，那就是确定哪些关键活动可以体现HRBP的角色，并带来HRBP应该有的价值输出。他知道，HR要真正转型为BP，而不是只换名称，需要有与其角色相关联的关键活动作为支撑，通过不断深耕、重复这些活动，就能给HRBP带来持续的成功。兴兴想，在不同的组织中，HRBP的角色是有差异的，由于TD集团的COE组织还不是很强大，较难提供符合事业部需求的HR解决方案，加上业务需求经常是紧急的，如果任何业务的问题都需要COE去提供解决方案，从效率上来看也是不允许的。所以兴兴认为，TD集团的HRBP还需要增加一个角色——HR解决方案的整合者，就是HRBP可以征求业务部门的意见、集团总部COE的意见，高效率地整合出解决业务问题的HR解决方案。“这是自己的一个小小的创新啊！”兴兴想着，内心激动不已。兴兴又进一步思考，即使是同样的HRBP角色（战略伙伴、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推动者、HR解决方案整合者），在不同组织中，以及在不同的组织发展阶段中，HRBP的角色轻重与次序也是不一样的。比如在房地产事业部的目前阶段中，HR解决方案整合者、HR效率专家、员工关系管理者、企业文化传播者这四者是更为重要的，而且按照以上次序来排列比较恰当，而战略伙伴、变革推动者的重要性要低一些。兴兴开始总结每个角色应该承担的关键职责、关键活动、关键输出，他认为这三者与HRBP定位、角色、价值的关系如图2-2所示：图2-2关于HRBP的核心命题接着兴兴按照这些核心命题，根据自己近半年来的HRBP工作实践，整理出了相关内容（如表2-2所示），他对HRBP的工作落脚点已经有了很清晰的认识，知道后续应该做哪些关键工作了，也更懂得如何分配自己的时间。另外，他也知道随着后续实践的深入，表格中的内容还会有相应的调整。表2-2关于HRBP核心命题的相关内容定位角色价值体现关键职责关键活动关键输出业务合作伙伴战略伙伴从HR的角度支撑业务战略的落地1.参与业务战略规划的讨论，并从HR的角度提供信息输出2.将业务战略规划解码到HR战略规划，为业务战略的实现提供支撑3.跟踪HR战略规划的实施，并跟踪其效果，进行必要的审视调整，以进一步与业务战略匹配1.收集业界HR领域竞争信息或最佳实践，为业务战略规划会议提供信息输出2.参与业务战略规划的讨论，并从HR的角度提供建议3.从组织、人才、文化氛围维度将业务战略解码为HR战略4.将HR战略规划进一步分解为阶段性工作计划，并推动其落地5.评估HR战略规划的实施效果（对业务战略的支撑作用），并做出必要的调整1.HR领域业界竞争信息与最佳实践2.HR战略规划3.HR年度工作计划4.HR战略规划实施效果评估报告企业文化传播者…………………………兴兴相信，通过以上这个逻辑推导过程，HRBP就能明确“为服务对象创造何种价值”的工作目标，并从这个目标出发，延伸出关键职责、关键活动、关键输出或价值贡献。
四、杜绝会上定功或定责
现象③会议目标不是以解决问题为导向，而是被曲解为定功、定责等。在我们的成长历程中，不论是从小在学校读书还是长大在职场开会，不论是历朝历代的百官上朝，还是现在企业中的经营分析会，似乎印象中在会议上让别人看到自己的不足是一件让人非常羞愧的事情，甚至因此会让老板和同事怀疑我们的业务能力，还有可能影响到自己在企业的职位变化和晋升发展。毫无疑问，当所有的参会者人员每一个会上建立这样一个固定认知的时候，我们在会议中得到的信息就一定会受限，甚至是片面化。基于我们平时在同事面前“秀肌肉”的机会不多，而且每一个“秀”的场合是风险与机会并存的。为了让别人更多地看到自己的“肌肉”，所以每个人在表达的时候总是会有意无意地花大量时间谈到自己做了什么，甚至连取得的效果可能都是偏向非常好之类的信息，但常常没有提供数据支撑，至多是一句某个客户对我们很认可之类的话。基于我们害怕在众人面前展示自己的不足，会更多地汇报成果，汇报工作过程。哪怕真的遇到重大影响事件，我们也会更多地将问题归结于不可抗力原因、偶发性或者他人的原因，很难沉下心去真正深度思考在事件发生的过程中我们能做什么，改变其中的哪些关键因素，在以后的工作中如何达到更好地产出。当老板听到突发情况时，还会莫名其妙，“不对啊，我们内部一直反馈在产品质量上把关很好啊，怎么会发生这种大批量退货问题，一定是哪个环节搞错了。”会议的关键是针对目前的情况与难题，作出相应的高质量决策，在决策后的行动中不断改善企业的管理行为。会议中我们必须找到水面之下真正的问题，也是为此我们必须在所有人心里建立一个非常重要的共识，会议最核心的目标是一起找到真问题的最有效杠杆解并实施决策与行动。针对建立以解决问题为导向的会议机制，而非定功或定责，我有以下3个优化方向。第一，最高决策人要在会议正式开始前反复强调我们是解决组织问题为导向的会议。我们的目标是一致的，在这里描述在工作中遇到的各种问题并进行解决，从而推动组织的进步。这个优化方向理解起来容易，但真正会议中需要大家按此导向照做确实非常困难。因此，我们要不断宣贯、诠释，组织会议的前期可以在会议通知中单独高亮“会议导向”这一部分内容，说明会议目标主要是展示真实的数据与全面的信息，共同商讨问题的解决对策。在会议现场正式开始之前还是要有会议最高决策人再次诠释，让大家知道我们是真的很重视问题的解决，我们不是随便在会议通知上写写而已，对我们来说会议中每一个呈现出来的高质量问题就像一个礼物，拆开这些礼物找到答案才是我们想要的。即便如此，我们还是常常会被心中“定功与追责”惯性所驱动，在会议讨论的过程中一定要压下这一想法。面对真正高质量的问题最高决策人可以在会议现场花点时间公开表扬，鼓励大家同样大胆表达问题和建议。而对于会议现场第一次提出的问题背后个人的缺失，尤其是管理者的缺失，最高决策人一定是私下和他谈话比较好，不然当众负反馈甚至是惩罚一出，前面的营造的所有关于解决问题为导向的会议宣传都会付诸东流。就像阿里巴巴曾经某位老师所说的：“我们的管理更多地是激发人心中的善。”在会议场上分个你红我黑，结果人人自危，管理者不敢提出问题，怕引火烧身，下面的伙伴更不敢提出建议，久而久之组织的文化就是假和谐，永远没有真相浮出水面，最终导致企业做得不好，而这不是任何人的初衷。第二，我们在会议现场对于好问题更要积极交流，主动提出帮助。我们要鼓励大家在现场提出问题，当对方提出的问题是自己盲区的时候，这对我们来说是惊喜，我们应该感到高兴，我们在它没有演变为组织的灾难之前发现了它，并一起解决它。当然这里的“问题”是有界定的，不是指任何问题都值得在会议现场被提出，它一定是和会议主题相关甚至是和会议现场大多数人息息相关的。甚至当有人提出了他遇到的问题时，我们应该及时反馈“这个问题太好了”,并说出你对这个问题重要性的真实看法，或者真诚地发问”我们能帮你做些什么”？只有当问题的提出者感受到被鼓舞被肯定，这种以解决问题为导向的会议氛围才会真正被打开，大家才会真地打破内心的犹豫与设防，一起携手剖析问题的内核，从而解决真问题。第三，对于高质量的问题，会议的最高决策人甚至可以进行及时的鼓励，或者会后总结。不可否认，不论现场其他人是否认可这个难题的重要性，如果最高决策人在现场不认可，这个难题依然很难被真正地展开讨论。我们总是要先察言观色一番，确认安全才开始下一步的讨论。因此，在现场会议的最高决策人可以及时鼓励，保证后面讨论的及时展开和讨论。甚至在会议总结的时候，可以再次提出今天的会议过程中我们提出了什么问题，认为这个问题从哪些方面看是非常有价值的，可以帮助我们在哪些方面进行深度思考和取得进步。如若我们真的秉持这样的心态，一段时间以后一定会发现会议氛围越来越好。在一次次的会议中我们通过发现问题、分析问题、决策措施、行动落地的过程不断提升了参会人员的问题分析能力，也一步一步地扎实了我们组织的管理基础。图2-8杜绝会上定功或定责
　　(一)
“面向事物本身”，首先意味着现象学坚持一种“彻底经验主义”的态度。该态度要求我们在面对世界时，应使自己的目光关注于可以直接把握到的、可以直接感觉到的形而下的经验物，而非任何非直接把握的、非直接感觉到的形而上的超验的设定，因为按现象学的理解，直觉的原则乃为现象学认识论的最高原则。因此，现象学的精神也即存在主义的所谓的“存在先于本质”、维特根斯坦所谓的“要看不要想”的精神。它立足于亲切体己、此时此地的人的生活之直感存在，而旨在破除长期垄断着人们头脑的对于种种先入为主的抽象而又华贵的理念偶像的迷信。而恰恰是这种“违经叛圣”的气质和品性，使现象学赢得了具有叛逆思想的众多现代思想家的仰慕和尊重，使现象学运动成为对西方致思传统的激进的彻悟的后现代主义哲学运动的一个重要组成部分。　　也正是在这一点上，人们发现了现象学与庄子学说之间的精神共鸣。在《则阳》篇中庄子提出：“言之所尽，知之所至，极物而已。睹道之人，不随其所废，不原其所起，此议之所止。”这即该篇接下去所谓的“与物同理”、“与物终始”之旨，也即《齐物论》篇所申明的“六合之外，圣人存而不论”之旨。因此，庄子和现象学一样，要求人们把自己的语言和思虑限定在可直觉的经验事物的范围之内，而对一切超越该范围的高深莫测的种种玄理，诸如道的终极、起始(即其“所废”，“所起”)问题存而不论、议之所止。而庄子之所以坚持这种为认识画地为牢的“保守主义”，恰恰是因为其认为后者为人们的意识所不可企及。故其宣称：“知止其所不知，至矣。”(《庄子·齐物论》)对于庄子来说，真正的知识是以能否直观、能否经验为其最后的起止。　　这也说明了为什么庄子在《则阳》篇中对“少知”所提出的“万物之所生恶起”这一问题了无兴趣，而认为宇宙的有目的论(“或使”之说)与无目的论(“莫为”之说)都蔽于一曲而黯于大理；说明了为什么庄子在《知北游》篇中宣称道“无所不在”地体现在蝼蚁、梯稗乃至屎溺里，道不仅“无乎逃物”而且“每下愈况”，愈从形而下的事物切入人们才愈能逼近道的真谛。　　因此，庄子种种所谓的“道不可见”、“道不可言”的议论，并非像国内一些学者所认为的那样，表明了一种赤裸裸的真理的不可知论和先验论观点，而恰恰相反，如同胡塞尔的“直觉的原则是一切原则的原则”、维特根斯坦的“凡是能够说的就说得清楚，凡是不能够说的就应该保持沉默”所说的那样，作为旨在破除种种先入为主的形而上学偶像迷信的努力，其恰恰是一种彻底的可知论、彻底的经验论的真理观的体现。它与提出“见小曰明”、“不出户，知天下”、“执大象，天下往”的老子学说，与提出“下学而上达”、“天不言，以行与事示之而已矣”、“日用即道”的儒家学说一起，共同构筑成一道抵御文化上的形而上学和超验主义泛滥的坚实的理论防线。　　应该强调指出的是，庄子学说中的这种对直接经验事物的诉诸，与其说是像胡塞尔的现象学那样代表了一种对所谓的“严格的科学”的膜拜顶礼，不如说是像存在主义的现象学那样代表了一种对业已无人称的社会的激愤抗议。它抗议连年的诸侯纷争所造成的百姓生灵涂炭、其生命朝不保夕，它更抗议那种虚伪的文明所导致的种种堂而皇之的抽象理念对人的话语宰治、人与自己生动“此在”的日益远离。这即庄子对当时礼仪社会“残生伤性”、“以身为殉”现象的揭露：“小人则以身殉利，士则以身殉名，大夫则以身殉家，圣人则以身殉天下。故此数子者，事业不同，名声异号，其于伤性，以身为殉，一也。”(《庄子·骈姆》)因此，庄子“毁仁弃义”、“绝圣弃知”这一危言耸听的叛逆的呼声，并非导向一种政治上的复古主义的主张，而实际上像西方现代存在主义学说一样，体现了文化早熟的中华民族对异化的自觉反抗和回归“生活世界”的一种人文努力。
14.2形成金牌班组文化系统
14.2.1学习型班组​ 有明确的学习计划和目标。​ 有基本的学习场地和设施，有开展学习、交流活动的载体，学习环境好。​ 有切实可行的学习制度与激励机制，学习氛围好。​ 岗位练兵等竞赛活动形式多样、内容丰富。​ 有学习记录。​ 员工熟练掌握本岗位、本装置操作业务技能，年度技能考核合格率100%。14.2.2安全型班组​ 严格落实岗位责任制，全面完成安全生产指标。​ 杜绝三违，做到三不伤害。​ 掌握岗位应知应会等基本功。​ 安全教育培训形式多样，有计划、记录和考核，持证上岗率100%。​ 严格执行各项规章制度、操作规程等，设备巡检、交接班、安全活动等记录及时、完整、准确。​ 按规定配发劳动保护用品。​ 熟练掌握应急预案，事故隐患及时发现和处理，做到设备无故障、无隐患，员工无违章，实现“零伤害、零事故”。​ 创建安全文化有载体、有内容、有活动。14.2.3清洁型班组​ 环境保护目标责任落实，现场环境达到目标要求。​ 严格按照标准配备、使用环保设施和设备，定期开展环境监测，总量控制符合要求，“三废”达标。​ 现场管理规范、清洁，物品摆放有序，人员服饰、行为规范得体。​ 严格执行员工健康体检制度，体检率达标。​ 职业卫生防护工作到位，预防职业病措施有力。14.2.4节约型班组​ 全面完成节约发展目标。​ 活动形式多样，效果明显。​ 建立单位用能、用水台账；重点系统实施定额管理；计量器具完好有效，计量数据准确。​ 设备、设施的完好率高。​ 开展不同级别的QC活动。​ 质量投诉率为零。14.2.5和谐型班组​ 管理制度健全，班务公开落到实处，员工的知情权、参与权和监督权得到保障。​ 员工自觉遵守职业道德规范和劳动纪律。​ 队伍稳定，无越级上访或5人以上的集体上访，无违法违纪行为。​ 团队精神强，无矛盾纠纷。​ 有特色文化，活动有载体、有特色、有效果。​ 党员和骨干充分发挥带头作用。​ 甲乙方融合好，协调配合好，互相关心和爱护好。14.2.6技能型班组​ 展开班组成员技能培训工作。​ 师徒结对，提升岗位技能。​ 展开岗位练兵、技能比武工作。​ 总结交流，有效开展知识共享活动。14.2.7效益型班组​ 建立起以效益为导向的班组文化。​ 培养班员的时时经济意识和节约意识。​ 建立现场产效益型班组的管理模式。14.2.8管理型班组​ 全员参与：人人参与，人人管理，人人发言。​ 公约管理：将班组制度管理变为公约管理，自己管理自己。​ 绩效评比：评比常态化，激发员工竞争心理，互促互进。​ 轮值班委：班组实行轮值管理，人人都是管理者。14.2.9创新型班组​ 注重创新思维的训练：班组要把培养创新性人才的创新意识和创新思维方式作为首要任务。​ 在工作实践中培养创新型人才的创新能力：动员和组织创新型人才到生产、管理的实践中去，在实践中发现问题、解决问题。​ 建立起有利于创新型人才的机制：更新人才观念，大胆使用创新型人才，建立人才培养机制，万分分配激励机制。​ 重视创新性人才的品质培养：要培养创新性人才敢于冒险、不畏挫折、乐于奉献的精神。
三、营销总经理的三世人生：经理人职业生涯反思
经理人的命运一次又一次撞击人们的神经：第一代的倪润锋、李经纬、赵新先、陈荣珍们，第二代的陆强华、吴士宏、王志东、万明坚、姚吉庆、李洪锋们，第三代的李汉生、周险峰们。虽然他们的年龄不同、掌权时间不同，其与“东家”最后诀别的场景却惊人的相似！他们曾经引领时代风骚，他们曾经倍受媒体瞩目，他们的作为及思想曾经成为中国商业发展的标志性事件，他们曾经影响过中国千百万的职业经理人及社会公众。在公共媒体上频繁亮相的职业经理人主要是两大类：营销经理人（以营销总监、营销总经理、CMO首席营销官为代表，以下简称CMO）与企业经理人（以总经理、CEO首席执行官为代表，以下简称CEO）。在这两类核心经理人之外，还有以制造/生产总监、财务总监（CFO）、人力资源总监、行政总监、文化总监、信息总监（CIO）为代表的其他管理职能部门经理人（以下简称CXO），但他们的相对关注指数显然比前面两类经理人要低调一些，尽管在很多企业里他们的实际权力或影响力往往超过前两类经理人。本书探讨的是营销总经理的“三世人生”，也就是CMO的过去、现在与将来。为什么要选择CMO为标本呢？在营销总经理身上浓缩了一个营销人全部战斗与奋斗的轨迹（过去）。是任何企业生存与发展必须首先发挥作用的管理机构（现在），同时这些人的作为与前途往往会对企业的经营乃至生死存亡产生决定性影响（将来）。德鲁克曾言：“企业就其本质而言，就是营销与创新。”这是从企业社会价值的角度对企业的定性，实际上，如果企业的运作脱离这两个核心，市场竞争力就会下降，就会被市场淘汰。营销总经理担负着完成企业价值创造活动的最后成果：从市场里获取现金流。孙子曰：“知兵之将，生民之司命，国家安危之主也！”
第六章推力系统：在成为销冠的路上持续精进
当一线销售团队具备了销冠的能力，可以实现引流、成交、复购、分享的业绩改善闭环，接下来就要保证销售团队持续运用并改善这一循环，这就需要周期性的管控。这就是内生业绩裂变系统中的推力系统。如图6-1所示。图6-1推力系统推力系统最实效的工具就是数字化业绩改善会。通过每天、每周、每月、每年的周期性数字化会议，推动全员持续改善标准，贯彻落实标准。
第一节浪潮中的推荐
在电视剧《长安十二时辰》中的大Boss徐宾以一人之力巧妙利用各方势力的诉求和弱点，完整策划和实施了针对圣人的袭击与拯救，以达到向圣人展示自己才能的目的。虽然，最终未能官拜宰辅，但其引以为豪的技能——大案牍术，却被观众津津乐道。徐宾以档案数据为基础，佐以出色的计算和记忆能力，在剧中推理调查、判案决断，并精确地掌控每件事情的进展，甚至预言未来，让剧中所有人都陷入他精心策划的剧本中，不得不让众多观众调侃为：唐朝的大数据！笔者作为数据领域从业者，当看到“大案牍术”时，仿佛看到了在大数据的前提下智能推荐的工作过程。徐宾阅读大量的档案数据（文本训练数据集），自创数据计算方法（算法），并形成大案牍术技能（算法模型），在遇到每一个需要决策的事件时，将解决此事件可能用到的信息传送至算法模型后，便会得到最优的处理方法，而这就是智能推荐的过程。智能推荐具有无限的想象力，笔者姑且认为“大案牍术”是智能推荐的高级阶段或是未来才可能实现的应用场景。而现阶段，具备初级智能推荐能力的应用其实早已融入人们的日常生活中。我们在抖音上刷到的视频，淘宝上看到的商品，网易云音乐上听到的歌曲甚至在今日头条上看到的广告，之所以每个用户看到的都是不同的，是因为背后的智能推荐无时不在计算中。毫不夸张地说，智能推荐已经深度影响了人们在互联网上信息获取的方式与内容。为什么智能推荐会突然爆发，席卷了各大过亿用户注册量的应用呢？智能推荐的被追捧、被广泛应用，是互联网发展到现阶段的必然选择。互联网上第一代信息获取的地点为资讯类的门户网站，那时候信息量相对来说没有那么大，单纯地依靠编辑手动的整合内容，人们像在图书馆里一样，分门别类地去找自己需要的内容。随着互联网的普及与信息量的暴增，人们获取信息的广度、深度和频度的需求不断增长，于是催生了第二代信息获取方式：搜索引擎。这时看新闻，逛论坛甚至听音乐都是通过搜索站点的形式去完成，人们基本可以实现明确的信息的获取。而在此时，智能推荐已经悄然诞生了（亚马逊出现了购物推荐，国内的某几个PC网站在2006年已经出现了机器推荐），只不过市场和人们还没有注意到他们。当移动互联网时代来临时，受制手机屏幕的大小，人们开始不满足使用门户和搜索去获取信息了。在海量的信息、碎片化阅读的背景下，人们产生了更高效、更智能、更友善、更方便地获取信息的需求。于是，智能推荐开始从原来的各大平台用户辅助操作路径转变为主要操作路径，智能推荐也逐渐被更多的人注意和体验。像淘宝原来只在部分页面使用商品推荐，提高购物的提篮率，而在移动互联网时代，从淘宝的首页直到购物的全流程，智能推荐全部参与其中，承担了平台内商品分发的职责。而今日头条，其平台的主流量位置也全部智能推荐化，主打个性化的阅读方式与老牌的媒体应用火花不断。智能推荐之所以被突然“扶正”，是因为移动互联网时代的到来。移动互联网时代，人们获取信息的载体已与PC互联网时代不同。在PC互联网时代，人们从门户网站密密麻麻的分类里找信息，这种从阅读纸质报纸延伸出来的习惯，人们尚且能够接受。而在移动互联网时代，小小的手机屏幕无法承载纸媒似的排版。像微博、Facebook等社交媒体的诞生，培养了人们通过屏幕的上拉下滑获取信息流的方式，而这种阅读习惯导致流量在某一个界面的高度集中，在人工编排版面的情况下必然导致内容阅读的“马太效应”，对于内容生产方来说，大量的内容曝光不出来，也就有很大概率无法满足某类用户的信息获取，造成用户流失和运营资源的浪费。所以，智能推荐成了各大平台信息分发的必选项。由于移动互联网的兴起，大量数据得以积累，使机器学习算法得以打破以往数据的限制，从2012年AlexNet在图像识别领域成功以后，各类机器学习、深度学习的算法、理论、应用呈井喷式发展，深度学习算法逐渐与传统推荐系统进一步地融合，不断创造出新的模型，使得推荐系统技术不断精进，提供更大的商业价值。同时，由于GPU等高性能计算的兴起，又使得我们在可以控制的时间内实现训练复杂的神经网络，这使得作为人工智能领域消耗机器学习算力资源的大户、依赖高性能计算的推荐系统具备了应用多模型进行推荐的可能性。当然，高性能的计算并不仅限于GPU，在CPU上的大量向量化计算、分布式计算，这些都和20世纪60年代起就开始研究的HPC领域的进步密不可分。值得一提的是，智能推荐没有局限在内容平台的应用，而是在互联网企业和传统企业都有广泛的应用场景。如打车软件的线路规划，外卖软件的骑手派单，客服团队的坐席分配，新产品上市的用户推广甚至公司曾经服务过的国家知产局的译员分配、电信运营商的客服工单分配，都在使用智能推荐提高工作效率。资讯、电商、教育、社交、物联网及部分传统行业的业务都在不同程度上与智能推荐发生着化学反应。从企业发展的趋势来看，数十万计的传统企业在逐步将经营过程数字化形成数据资产后，智能推荐将会通过对数据资产的挖掘和利用，产生更多具备想象力和实际价值的应用场景，从而提升企业的生产效率。
第八节 制订“端到端”的新产品开发项目计划
“端到端”新产品开发项目计划是从客户需求端出发到满足客户需求端，提供“端到端”服务。“端到端”的输入端是市场，输出端也是市场。“端到端”必须快捷、有效，流程顺畅。如果实现快速的服务，降低了人工成本、财务成本、管理成本，也就是降低了运作成本。其实，“端到端”的改革就是进行内部最简单的、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。新产品开发的“端到端”的项目计划，是由PDT经理带领跨部门的团队成员，从分析市场需求开始，为实现新产品开发的目标，把所有的活动识别出来，做到“滴水不漏”，按照工作分解结构（WBS）分层次制订出为实现新产品成功上市的全流程、全要素的完整计划。很多企业制订的新产品开发项目计划只是制作样机的工作计划，或者只是技术实现活动的计划，不是站在市场成功的角度制订新产品开发的计划。 2010年8月，我在南京的一家做伺服产品的企业调研时发现，企业组建的新产品开发队伍只负责到实验室样机生成，样机测试后，开发团队就解散了，把样机及技术文档交给试生产部门。试生产部门在试生产过程中发现很多问题，主要是可生产性、可测试性方面的问题，这是由技术解决方案决定的。试生产部门找到原来的开发团队负责人希望解决问题，但这位负责人说：“我们只负责到样机阶段，发现的问题由你们——试生产部门解决。”
4.徽酒黑马从5亿元到25亿元，大众酒王者争霸的“八种武器”
作者：侯帅导读：业内有句老话，叫作“西不入川，东不入皖”，以形容川酒酒质之好，徽酒营销之强。在安徽省，名不见经传的宣酒集团从一个默默无闻的皖南小酒厂在最近五年从5亿元迅速做到25亿元，一跃成为仅次于古井集团、迎驾酒业集团、口子酒业、种子酒业的第五大白酒企业，而且作为白酒业内唯一一家同时请过盛初咨询集团、特劳特咨询公司、德鲁克咨询等国内外顶尖咨询机构的企业，必定有其过人的竞争之道。本文仅从局部，尝试解读其市场运作策略。一、战略领先：未求胜，先求不败，想清楚赢的战略是什么口子窖想清楚了，酒店是制胜武器，所以打赢了酒店战。洋河想清楚了，团购是制胜武器，所以打赢了团购战。白酒行业过去数年竞争胜负的核心一直是渠道战略的领先，比拼的是渠道效率的高低。当行业大多数人在渠道模式上趋同的时候，恰巧行业市场也从供不应求变为供大于求场，这一阶段的营销战赢的核心是什么？宣酒集团可能是比较早研究供大于求市场环境下的竞争策略企业之一。宣酒集团在2009年提出“未来市场份额不应该从增量中来，而要从竞争对手中来”的口号。对于制胜之道，宣酒集团给出的答案是：“我们找不到一定率先跑到终点的方法，我们能做到的是只比竞争对手快一点。”品牌不比别人强，资源不比别人多，团队不比别人出色，经销商不比别人有力，那么，如何才能比竞争对手快一点？抗日战争结束后，中国共产党在军事战场上，在全面劣势的情况下，几年间就实现力量反转的战术方法是什么？运动战！在尽量小的战场以数倍的兵力围歼对手，积小胜为大胜，最终实现总军力的对比反转。这也正是宣酒集团的核心竞争战略：聚焦局部，数倍于敌。说起来容易，如何在酒业实现策略配套，才是真正的干货。宣酒集团有人曾经说，酒业每天讨论的都是如何做出更新的东西来，或者是局部战术如何调整。殊不知，只有在战略上找到竞争胜利的方法，才能在战术上为赢做好服务配套。所以，一定要找到赢的战略是什么。二、品牌清醒：品牌不是美学，是逻辑找到一个自己的独特定位，植入信任和流行性，是宣酒集团的品牌逻辑。白酒行业缺乏的不是独特定位，恰恰相反，很多企业的独特点很多，欠缺的是找到一个点，然后持续地做到深入、有逻辑、有系统，可感知并不容易。在品牌塑造上，宣酒集团基于“小窖酿造更绵柔”做了几件出彩的事情。（1）通过20世纪60年代的宣城酿酒遗址考古，命名为“江南小窖”，为宣酒找到血统基因。组建江南小窖工艺研究中心，通过沈怡方的名人效应，建立消费者对工艺的信任。花费数年，将酒厂打造成为一个颇富江南风韵的花园式酒厂，以回厂旅游加深消费者的认知。同时将宣城酿酒遗址申请为安徽非物质文化遗产，背书在主画面上。通过一系列眼花缭乱但富有逻辑的公关事件，宣酒有了血统和基因，也为“小窖酿造更绵柔”的诉求建立了逻辑基础。（2）做了一款性价比很高的宣传片，聘请《探索与发现》节目原班人马，制作了《走进宣酒》宣传片，在安徽卫视晚间时段连续播放，屏幕右下角的脚标是“宣酒探秘”，使得消费者认为是中央电视台《探索与发现》专门做的节目。一百万元做出了中央电视台专题广告片的效果，这信任状很值得。（3）以事件驱动品牌知名度。赞助安徽经济人物颁奖，请周立波走进合肥，通过事件活动，以安徽卫视和周立波作为品牌信任状，迅速提升了消费者关注。（4）与安徽日报合作发起了一场非官方冠名“安徽连续N年最畅销品牌”活动，制造流行性，打消初次尝试消费者的顾虑。（5）剩下的就很简单了，产品有了销量，打包购买安徽的主流媒体，高炮、车辆、低价而且高效。三、产品聚焦：如果做三个产品只有一个上量，为什么不只做一个产品所谓足够小的战场，最容易理解的是足够小的区域。其实不然，所谓足够小的战场，是足够小的价位。白酒行业的细分战场就是细分价位！这是看不见的细分战场。宣酒初入合肥，从光瓶酒到三四十元的盒装酒到几百元的年份酒，同步上马，做了一年，发现完全没有希望。第二年收缩产品，保留了有性价比的年份酒系列，定位在百元左右，其他全部砍掉，销量开始逐步上升。第三年，把年份酒系列其他全部砍掉，仅仅保留一款单品。六年时间，宣酒做到了几亿元。白酒行业的惯例是所有价位全覆盖，这是最大的战略失误。新品牌要取得竞争优势，在消费者心目中快速建立认知，唯一的方法就是给产品做减法，这要经受得住诱惑。当然宣酒集团做得更极致的是，产品系列都不出了，只出单品。当宣酒集团只有一款产品的时候，采购就变得非常容易和集约化，可以要求更低的价格；组织生产就变得非常高效，不必每个包装都备货，也不必不断更换生产线，工人的熟练程度也在提升，库存周转率就获得了提升；销售就变得很简单，业务员往车上装的永远只有一个产品。如果系列产品最终的结果是只卖了一个产品，那么，为什么在开始的时候要出几个不能卖的产品呢？这是宣酒集团的疑问，所以，他们用行动证明，不必沿袭老路也可以成功。四、区域聚焦：没有把握绝不挑起战端，一旦确定要做，必定百分之百投入坊间流传一个段子说，皖北的一个经销商通过政府关系找到厂里说要在皖北代理，结果被拒绝了。经销商跑上门来要求做代理，还是还被拒绝了，独显其“逼格”之高，不过笔者相信这是真实的。宣酒集团对竞争战略的理解就是聚焦，因为把没有把握的市场交给经销商，几乎没有成功的可能，何必浪费厂商的资源和精力呢？这两年宣酒集团从做江苏市场，到构建苏皖浙的江南市场，再到回归酒业发展规律做安徽市场，经过了几年的摸索。宣酒集团从来不大面积招商，从来都是做好一个再做一个，但每个市场都是百分之百地投入，滚动发展。所以皖南市场，迎驾酒业集团按照一定的比例做了这么多年始终不强，而宣酒集团只用了五年就相继拿下，这就是聚焦的力量。五、厂商合作：地产品牌要知道只有厂家才能真正做品牌，经销商都是来赚钱的以今天行业的竞争状态，地产品牌绝对不要奢望经销商能够把市场做起来，这两年崛起的品牌都是厂家绝对占主导的品牌。如果说洋河集团招商需要的条件是关系和配合，那宣酒集团的招商条件就是资金和配合。对市场运作，宣酒集团有一套成熟的模式。资源投入完全由厂家支持，经销商只需要准备钱做好资金流转，团队支持也几乎由厂家承担，这种模式保证了集团军作战的快速成功。六、渠道竞争：聚焦、下沉、包裹、封杀聚焦、下沉、包裹、封杀，这是宣酒集团的渠道策略，赤裸裸，很野蛮，但也很有效。支撑这种策略的正是战略，所以他们在渠道上投入很多。它聚焦到出量渠道，下沉到乡镇市场，把终端用宣酒宣传物料包裹起来，从墙体到门头、包柱、酒柜、对头，将竞争对手挤出渠道。不在价格上动脑筋，全省统一价格，全省统一活动政策，但固定投入十分多，在陈列、展示、宣传费用，上，安徽省只有种子酒业能与之一战。七、团队效率：找到提升执行力的秘诀三权分立、高度标准、充分授权宣酒集团在团队上强化执行力的方法很有效：职能分立，各司其职；标准动作，充分授权；用现代化业务拜访工具提升业务工作效率。销售部负责销售，督察部负责督察费用和渠道动作，市场部负责品牌和广告活动，相互独立，责任明确。每个大部门里面又进一步细分，比如市场部又分为终端物料组、平面媒体组、户外媒体组、事件活动组。宣酒集团根据安徽市场的竞争状况，将所有渠道的动作进行了梳理，形成了标准化动作。每个动作所用的花费，全部预算完成。与很多酒厂在每个环节上省费用不同，宣酒集团明确了每个环节的费用，就完全授权给业务。进店政策是多少，终端陈列是多少，门头广告是多少，业务员就可以自己决定，这是很难得的。宣酒集团有一套跟劲牌有限公司一样的终端业务拜访ERP系统，每个业务员每天必须参加公司的晨会和晚会，每天的拜访路线都是明确的，拜访数量有统一标准。烟酒店每天拜访30家，酒店每天拜访15家，每家店待的时间固定，必须是15分钟，系统才会准许业务员进入下一家，通过时间来解决客情问题。虽然这使得每个员工的效率不一定最大化，但使整个公司的效率上了一个大台阶。八、资源投入：天下武功，唯快不破；取胜之道，以多胜少快的问题需要管理体系的健全和管理工具的配套来解决。宣酒集团可以做到多数终端投入当场答复，所有费用申请，三天内批复，所有费用核销一月内完成。一次笔者去某企业培训，还有业务员抱怨春节的门头申请没批复，市场反应慢了半年。皇帝坐镇中枢能打胜仗吗？除掉企业资源捉襟见肘和有意拖经销商费用以保证掌控（实际上这都是无效行为）这些主管外，大多数企业即使想提高市场响应速度，也做不到，这就是管理水平的差距。费用管理ERP软件的导入可以辅助解决这个问题，解决了以前每天传真来传真去等领导问题，也解决了不同部门对费用要求的问题，可以实现无时间和空间障碍的多部门快速反应和决策。以少胜多的故事看多了，可能会出问题。实际上，几乎9成以上的战争都是以多胜少的结果，而以多胜少并不是拼前置量，结构的优化和整合才对所有从业者都有意义。
第二节向关键人传递EPC+O项目价值
敲开客户的门，找到项目关键人，传递EPC+O项目价值，是项目成功与否的第一步。在实际工作中，一个项目从洽谈到签订《项目战略合作框架协议》，至少经历3次以上，跨度长达3个月甚至更长的时间才能达成。比如金荣集团在祁阳落地的第一个EPC+O项目——祁阳科创产业园，高层领导之间的互访、调研、交流，历经一年之久才达成合作意向，并且是在其他项目已经合作并取得一定成绩的基础上达成的。笔者亲历的一个项目——常德澧县高新区项目，感触颇深。第一次是陌拜，是与该项目的党工委书记、高新区副主任交流，取得一定的信任后，澧县高新区党工委书记又率队到访集团调研交流4次，对集团的政企合作·园企共建理念有了较深的认识和理解，最后由澧县县委书记率全县各部门领导到集团园区和祁阳项目调研考察后，最终签订了《项目战略合作框架协议》。所以，一个项目落地是非常不容易的。那么如何向关键人传递EPC+O项目的价值呢？
跳出凉茶项目看霸王集团
为了更好地分析凉茶项目，我们不妨把眼光再拉宽广一些，从霸王集团其他项目的成败得失上也一探究竟。很多人批评霸王不懂品牌定位，乱把品牌进行延伸。但陈启源和万玉华夫妇毕竟身经百战，也成功的打造出了本土洗发水的第一品牌，学习力并不一定会输给那些学院派和理论派的非实战专家。让我们用事实来说明。从霸王公开的年报中，我们可以发现，霸王旗下六大主力产品，只有凉茶是用品牌延伸，其他的都是用品牌定位推出的新品牌。如果，霸王集团是品牌延伸的产品多，这样批评霸王不懂品牌战略，还说得过去。可是，无论从发展历史还是从旗下的几大品牌来看，霸王集团是更倾向于独立品牌和品牌定位的。本草堂、追风、丽涛等就是独立新品牌，从实际业绩上看，效果也还可以。图11-2霸王国际集团2012年年报数据品牌定位和品牌延伸，是一把双刃剑，是一对孪生兄弟，是矛盾的统一体，各有利弊。宝洁是品牌定位的祖师爷级企业，旗下有众多顶级的独立品牌，但是近年来也面临集团品牌老化，以及旗下很多独立品牌都缺乏资源推广，不得不砍掉部分独立的小品牌。跟宝洁其名的欧莱雅、联合利华对品牌定位和品牌延伸两大策略都运用的不错。可口可乐用品牌延伸推出了很多新品，如：香草可口可乐、健怡可口可乐、零度可口可乐，品牌资产不但没有被稀释，反而继续上涨，稳坐全球第一品牌的宝座。霸王的追风洗发水，在二恶烷事件前也运作得不错。反而“雪美人”这个中低端的护肤品牌，很早就推向市场，当初上市时也动用了很多空中广告来轰炸，超市的铺货率，生动化陈列也做得不错，但就是没做起来，一年才几百万的销售额。所以，品牌延伸也好，品牌定位也好，一个新品项目的成败，关键还是取决企业营销作战的能力。该打游击战的项目，打成了阵地战，结果肯定不理想。
  
    
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