作者：侯帅

导读：业内有句老话，叫作“西不入川，东不入皖”，以形容川酒酒质之好，徽酒营销之强。在安徽省，名不见经传的宣酒集团从一个默默无闻的皖南小酒厂在最近五年从5亿元迅速做到25亿元，一跃成为仅次于古井集团、迎驾酒业集团、口子酒业、种子酒业的第五大白酒企业，而且作为白酒业内唯一一家同时请过盛初咨询集团、特劳特咨询公司、德鲁克咨询等国内外顶尖咨询机构的企业，必定有其过人的竞争之道。本文仅从局部，尝试解读其市场运作策略。

一、 战略领先：未求胜，先求不败，想清楚赢的战略是什么

口子窖想清楚了，酒店是制胜武器，所以打赢了酒店战。洋河想清楚了，团购是制胜武器，所以打赢了团购战。白酒行业过去数年竞争胜负的核心一直是渠道战略的领先，比拼的是渠道效率的高低。当行业大多数人在渠道模式上趋同的时候，恰巧行业市场也从供不应求变为供大于求场，这一阶段的营销战赢的核心是什么？

宣酒集团可能是比较早研究供大于求市场环境下的竞争策略企业之一。宣酒集团在2009年提出“未来市场份额不应该从增量中来，而要从竞争对手中来”的口号。对于制胜之道，宣酒集团给出的答案是：“我们找不到一定率先跑到终点的方法，我们能做到的是只比竞争对手快一点。”品牌不比别人强，资源不比别人多，团队不比别人出色，经销商不比别人有力，那么，如何才能比竞争对手快一点？

抗日战争结束后，中国共产党在军事战场上，在全面劣势的情况下，几年间就实现力量反转的战术方法是什么？运动战！在尽量小的战场以数倍的兵力围歼对手，积小胜为大胜，最终实现总军力的对比反转。这也正是宣酒集团的核心竞争战略：聚焦局部，数倍于敌。

说起来容易，如何在酒业实现策略配套，才是真正的干货。宣酒集团有人曾经说，酒业每天讨论的都是如何做出更新的东西来，或者是局部战术如何调整。殊不知，只有在战略上找到竞争胜利的方法，才能在战术上为赢做好服务配套。所以，一定要找到赢的战略是什么。

二、 品牌清醒：品牌不是美学，是逻辑

找到一个自己的独特定位，植入信任和流行性，是宣酒集团的品牌逻辑。白酒行业缺乏的不是独特定位，恰恰相反，很多企业的独特点很多，欠缺的是找到一个点，然后持续地做到深入、有逻辑、有系统，可感知并不容易。在品牌塑造上，宣酒集团基于“小窖酿造更绵柔”做了几件出彩的事情。

（1）通过20世纪60年代的宣城酿酒遗址考古，命名为“江南小窖”，为宣酒找到血统基因。组建江南小窖工艺研究中心，通过沈怡方的名人效应，建立消费者对工艺的信任。花费数年，将酒厂打造成为一个颇富江南风韵的花园式酒厂，以回厂旅游加深消费者的认知。同时将宣城酿酒遗址申请为安徽非物质文化遗产，背书在主画面上。通过一系列眼花缭乱但富有逻辑的公关事件，宣酒有了血统和基因，也为“小窖酿造更绵柔”的诉求建立了逻辑基础。

（2）做了一款性价比很高的宣传片，聘请《探索与发现》节目原班人马，制作了《走进宣酒》宣传片，在安徽卫视晚间时段连续播放，屏幕右下角的脚标是“宣酒探秘”，使得消费者认为是中央电视台《探索与发现》专门做的节目。一百万元做出了中央电视台专题广告片的效果，这信任状很值得。

（3）以事件驱动品牌知名度。赞助安徽经济人物颁奖，请周立波走进合肥，通过事件活动，以安徽卫视和周立波作为品牌信任状，迅速提升了消费者关注。

（4）与安徽日报合作发起了一场非官方冠名“安徽连续N年最畅销品牌”活动，制造流行性，打消初次尝试消费者的顾虑。

（5）剩下的就很简单了，产品有了销量，打包购买安徽的主流媒体，高炮、车辆、低价而且高效。

三、 产品聚焦：如果做三个产品只有一个上量，为什么不只做一个产品

所谓足够小的战场，最容易理解的是足够小的区域。其实不然，所谓足够小的战场，是足够小的价位。白酒行业的细分战场就是细分价位！这是看不见的细分战场。

宣酒初入合肥，从光瓶酒到三四十元的盒装酒到几百元的年份酒，同步上马，做了一年，发现完全没有希望。第二年收缩产品，保留了有性价比的年份酒系列，定位在百元左右，其他全部砍掉，销量开始逐步上升。第三年，把年份酒系列其他全部砍掉，仅仅保留一款单品。六年时间，宣酒做到了几亿元。

白酒行业的惯例是所有价位全覆盖，这是最大的战略失误。新品牌要取得竞争优势，在消费者心目中快速建立认知，唯一的方法就是给产品做减法，这要经受得住诱惑。

当然宣酒集团做得更极致的是，产品系列都不出了，只出单品。当宣酒集团只有一款产品的时候，采购就变得非常容易和集约化，可以要求更低的价格；组织生产就变得非常高效，不必每个包装都备货，也不必不断更换生产线，工人的熟练程度也在提升，库存周转率就获得了提升；销售就变得很简单，业务员往车上装的永远只有一个产品。

如果系列产品最终的结果是只卖了一个产品，那么，为什么在开始的时候要出几个不能卖的产品呢？这是宣酒集团的疑问，所以，他们用行动证明，不必沿袭老路也可以成功。

四、区域聚焦：没有把握绝不挑起战端，一旦确定要做，必定百分之百投入

坊间流传一个段子说，皖北的一个经销商通过政府关系找到厂里说要在皖北代理，结果被拒绝了。经销商跑上门来要求做代理，还是还被拒绝了，独显其“逼格”之高，不过笔者相信这是真实的。

宣酒集团对竞争战略的理解就是聚焦，因为把没有把握的市场交给经销商，几乎没有成功的可能，何必浪费厂商的资源和精力呢？

这两年宣酒集团从做江苏市场，到构建苏皖浙的江南市场，再到回归酒业发展规律做安徽市场，经过了几年的摸索。宣酒集团从来不大面积招商，从来都是做好一个再做一个，但每个市场都是百分之百地投入，滚动发展。所以皖南市场，迎驾酒业集团按照一定的比例做了这么多年始终不强，而宣酒集团只用了五年就相继拿下，这就是聚焦的力量。

五、厂商合作：地产品牌要知道只有厂家才能真正做品牌，经销商都是来赚钱的

以今天行业的竞争状态，地产品牌绝对不要奢望经销商能够把市场做起来，这两年崛起的品牌都是厂家绝对占主导的品牌。如果说洋河集团招商需要的条件是关系和配合，那宣酒集团的招商条件就是资金和配合。

对市场运作，宣酒集团有一套成熟的模式。资源投入完全由厂家支持，经销商只需要准备钱做好资金流转，团队支持也几乎由厂家承担，这种模式保证了集团军作战的快速成功。

六、渠道竞争：聚焦、下沉、包裹、封杀

聚焦、下沉、包裹、封杀，这是宣酒集团的渠道策略，赤裸裸，很野蛮，但也很有效。

支撑这种策略的正是战略，所以他们在渠道上投入很多。它聚焦到出量渠道，下沉到乡镇市场，把终端用宣酒宣传物料包裹起来，从墙体到门头、包柱、酒柜、对头，将竞争对手挤出渠道。

不在价格上动脑筋，全省统一价格，全省统一活动政策，但固定投入十分多，在陈列、展示、宣传费用，上，安徽省只有种子酒业能与之一战。

七、团队效率：找到提升执行力的秘诀三权分立、高度标准、充分授权

宣酒集团在团队上强化执行力的方法很有效：职能分立，各司其职；标准动作，充分授权；用现代化业务拜访工具提升业务工作效率。

销售部负责销售，督察部负责督察费用和渠道动作，市场部负责品牌和广告活动，相互独立，责任明确。每个大部门里面又进一步细分，比如市场部又分为终端物料组、平面媒体组、户外媒体组、事件活动组。

宣酒集团根据安徽市场的竞争状况，将所有渠道的动作进行了梳理，形成了标准化动作。每个动作所用的花费，全部预算完成。与很多酒厂在每个环节上省费用不同，宣酒集团明确了每个环节的费用，就完全授权给业务。进店政策是多少，终端陈列是多少，门头广告是多少，业务员就可以自己决定，这是很难得的。

宣酒集团有一套跟劲牌有限公司一样的终端业务拜访ERP系统，每个业务员每天必须参加公司的晨会和晚会，每天的拜访路线都是明确的，拜访数量有统一标准。烟酒店每天拜访30家，酒店每天拜访15家，每家店待的时间固定，必须是15分钟，系统才会准许业务员进入下一家，通过时间来解决客情问题。虽然这使得每个员工的效率不一定最大化，但使整个公司的效率上了一个大台阶。

八、资源投入：天下武功，唯快不破；取胜之道，以多胜少

快的问题需要管理体系的健全和管理工具的配套来解决。宣酒集团可以做到多数终端投入当场答复，所有费用申请，三天内批复，所有费用核销一月内完成。

一次笔者去某企业培训，还有业务员抱怨春节的门头申请没批复，市场反应慢了半年。皇帝坐镇中枢能打胜仗吗？除掉企业资源捉襟见肘和有意拖经销商费用以保证掌控（实际上这都是无效行为）这些主管外，大多数企业即使想提高市场响应速度，也做不到，这就是管理水平的差距。费用管理ERP软件的导入可以辅助解决这个问题，解决了以前每天传真来传真去等领导问题，也解决了不同部门对费用要求的问题，可以实现无时间和空间障碍的多部门快速反应和决策。

以少胜多的故事看多了，可能会出问题。实际上，几乎9成以上的战争都是以多胜少的结果，而以多胜少并不是拼前置量，结构的优化和整合才对所有从业者都有意义。