后面的几个月里，兴兴一直没有忘记徐亮交给他的任务，那就是确定哪些关键活动可以体现HRBP的角色，并带来HRBP应该有的价值输出。他知道，HR要真正转型为BP，而不是只换名称，需要有与其角色相关联的关键活动作为支撑，通过不断深耕、重复这些活动，就能给HRBP带来持续的成功。

兴兴想，在不同的组织中，HRBP的角色是有差异的，由于TD集团的COE组织还不是很强大，较难提供符合事业部需求的HR解决方案，加上业务需求经常是紧急的，如果任何业务的问题都需要COE去提供解决方案，从效率上来看也是不允许的。所以兴兴认为，TD集团的HRBP还需要增加一个角色——HR解决方案的整合者，就是HRBP可以征求业务部门的意见、集团总部COE的意见，高效率地整合出解决业务问题的HR解决方案。“这是自己的一个小小的创新啊！”兴兴想着，内心激动不已。

兴兴又进一步思考，即使是同样的HRBP角色（战略伙伴、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推动者、HR解决方案整合者），在不同组织中，以及在不同的组织发展阶段中，HRBP的角色轻重与次序也是不一样的。比如在房地产事业部的目前阶段中，HR解决方案整合者、HR效率专家、员工关系管理者、企业文化传播者这四者是更为重要的，而且按照以上次序来排列比较恰当，而战略伙伴、变革推动者的重要性要低一些。

兴兴开始总结每个角色应该承担的关键职责、关键活动、关键输出，他认为这三者与HRBP定位、角色、价值的关系如图2-2所示：

图2-2关于HRBP的核心命题

接着兴兴按照这些核心命题，根据自己近半年来的HRBP工作实践，整理出了相关内容（如表2-2所示），他对HRBP的工作落脚点已经有了很清晰的认识，知道后续应该做哪些关键工作了，也更懂得如何分配自己的时间。另外，他也知道随着后续实践的深入，表格中的内容还会有相应的调整。

表2-2关于HRBP核心命题的相关内容

兴兴相信，通过以上这个逻辑推导过程，HRBP就能明确“为服务对象创造何种价值”的工作目标，并从这个目标出发，延伸出关键职责、关键活动、关键输出或价值贡献。