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2.基于增量激励的绩效管理体系
和李健沟通后,哲涛潜心研究和比较各种绩效管理方式后,最终考虑采用增量绩效管理。增量绩效管理就是留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推员工任务。增量绩效管理的核心是把部门预算和员工收入高度关联,增加核心员工的收入,使高收入产生高激励,高激励带来高压力,反过来迫使核心员工能力大幅度提升。增量绩效管理的实施方法是减人、增效、加薪。减人:通过工作流程优化、岗位合并、明确分工等,进行人员精简。增效:将核心员工的收入提高,可以倒逼他们的能力增长。工资倒推任务,设置员工工资包,其自行完成绩效。加薪:强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入,提高人均收入。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。哲涛认为,企业最核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。在组织绩效搞好的前提下,再来看组织里面每一个岗位和流程里面每一个角色承担的绩效有没有有效的落实。绩效管理实际上是流程的绩效、组织的绩效、岗位的绩效和角色的绩效,管控好这些环节才能有效。
三大思维路径
“价值增长”而不是“规模增长”、“由外向内”而不是“由内向外”、“开放协同”而不是“封闭自主”,这是企业思考和找寻成长模式应当确立的三个核心逻辑。在以这三个核心逻辑为基点的思维体系指导下,企业成长模式创新具有三大思维路径:需求创新、产业洞察和价值整合。需求创新是指从客户需求出发,通过对客户需求的深入发掘、理解和把握,在此基础上针对客户需求元素进行全面价值创新,从而发现和找寻企业成长模式的思维路径。产业洞察是指在对产业环境和产业趋势进行深入研究、理解和把握的基础上,针对产业本质特征、产业发展趋势、产业关键环节、产业消费趋势等思维基点进行全面价值创新,从而发现和找寻企业成长模式的思维路径。价值整合是指从开放协同和价值分享的理念出发,以超越自身的视野,以产业效率提升和价值优化的思维,通过实现在资源、产业、价值链、价值网等层面的整合进行全面价值创新,从而发现和找寻企业成长模式的思维路径。让我们通过一个案例来加深理解。分众的模式创新之道创立于2003年5月的分众传媒于2005年7月在美国纳斯达克成功上市,分众的创立源于创始人江南春的创新思维。2000年后,在IT广告业陷入困境的江南春受到盛大陈天桥创业成功的启发,深感成长模式创新是创业企业真正的成功之道,并循此思路最终找到“户外电视广告”的全新市场和模式。江南春将目光瞄准商业楼宇,全面筹建面向高学历、高收入、高消费人群的液晶电视联播网,通过在商业楼宇电梯入口处安装液晶电视播放广告,在传统广告媒体之外开创了全新的市场空间和赢利模式。分众的模式创新吸引了日本软银、鼎辉国际、高盛等国内外知名风险投资机构,在一年半的时间内分众先后进行三轮融资,融资额高达8250万美元。2005年7月13日,分众在纳斯达克挂牌上市,融资1.717亿美元,创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高。随后分众展开大规模的产业并购,2005年10月以1亿美元全资收购国内最大的电梯平面媒体框架媒介,2006年1月出资3.25亿美元全资合并聚众传媒,从而占据98%以上近乎垄断的楼宇视频广告市场份额。仔细分析分众三年的高速成长历程,可以发现分众的成功根本上在于创造了一种全新的成长模式,属于典型的模式创新的成功。不仅如此,“分众模式”还综合性地体现了需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径,可谓模式创新的“集大成者”。第一,需求创新开创全新市场。在传统思维模式下,广告公司关注的是媒介资源的多寡与优劣,竞争焦点集中于对有限媒介资源的争夺,企业之间比拼的是规模、资源、实力,并且在广告业这样成熟的行业里跑马圈地的机会已经极为有限,处于微利环节且缺乏规模、资源、实力的后来者根本无力参与同行业巨头的竞争。而当江南春完全站在客户即广告主的角度重新思考的时候,一切顿时豁然开朗,“广告主的思维模式发生了很大变化。以前广告主的思路属于媒体本位,而今天则会思考广告受众的生活形态和媒体接触点,以及在媒体接触点上最有效的沟通渠道和方式。所以广告不是媒体上的广告,而应该是某种接触点上的广告。”正是“接触点”的创新思维,使江南春最终创造性地发现了“户外电视广告”这一全新的市场空间。第二,洞察本质抢占先位优势。与分众几乎同时成立的还有另外一家公司聚众传媒,分众、聚众同时进入“户外电视广告”市场并且营业模式完全相同。此后,分众的战略选择明显技高一筹,洞察行业本质抢占先位优势的创新策略成为分众最终胜出的关键。分析“户外电视广告”市场和分众、聚众的对垒形势不难发现:其一,这是一个资源型行业,并无太高技术门槛,竞争焦点集中于对空间资源的占有,而这又决定于资本实力的强弱;其二,这是一个规模经济特征明显的行业,能否占有足够的市场份额、能否尽快形成规模优势至为关键;其三,这是一个细分市场,在市场空间有限且赢利模式相同的状况下,先行者无疑将会赢得更多优势,特别是在获取资本市场认可上,后来者将明显不利。在洞察行业本质特征的基础上,分众形成了同聚众不同的发展思路,加速扩张、抢先占位成为分众的策略重心,在私募融资、市场扩张、海外上市三个方面形成了明显的领先优势,并最终奠定胜局。首先,在私募融资上,分众目光长远,不惜股权被稀释,先后于2003年5月和2004年4月进行总额达5250万美元的两轮融资,并于半年后在当时不需要很多资金的情况下再次完成了3000万美元的第三轮融资。而聚众只是2003年年底和2004年9月分别获得6000万元人民币和1500万美元的两轮注资。其次,在市场扩张上,分众与聚众采取了截然不同的思路。分众注重速度,而聚众注重实利;分众大量发展区域加盟,聚众则全部采取直营方式。聚众的做法在短期赢利能力和质量控制、风险控制上占有优势,而分众的做法则快速提升了市场占有率和资金运作效率,到2004年底,分众在市场份额和营业规模上已形成明显的领先优势。再次,在海外上市方面,分众于2005年7月在纳斯达克率先上市,而与分众上市仅差一步之遥的聚众则最终不得不放弃上市计划,真正原因在于同分众模式几近完全相同而又不占市场优势的聚众不可能再次得到资本市场的认可和追捧,力劝聚众放弃上市的凯雷董事总经理祖文萃认为:“第一个上市的企业抢占了先机,这对于拥有相同模式的竞争对手来说不是个利好消息。”第三,产业整合强化战略控制。纳斯达克成功上市进一步奠定了分众的领先优势和市场领导地位,在此基础上,分众走出了模式创新的第三步:挟资本优势展开大手笔并购,通过产业整合形成在价值链中稳固的优势地位和战略控制能力。最具代表性的是分众对框架媒介和聚众的并购。2005年10月,分众以超过1亿美元的价格收购框架媒介100%股权。框架媒介是国内最大的电梯平面媒体广告运营商,拥有中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源,特别是在中高档公寓领域拥有绝对优势。并购框架媒介一方面将分众网络资源拓展至中高档公寓领域,另一方面形成了电视媒体与平面媒体的有效互补。2006年1月,在资本力量作用下,分众最终以3.25亿美元的代价获得聚众100%股权,从而结束了行业双雄三年对决的历史。并购聚众空前强化了分众在产业链中的整合优势与战略控制,受到资本市场一致认同,合并消息宣布当日分众股价上涨14.65%,而当合并之后首个财务季报公布后,分众盘后交易价更上涨至63.25美元,市值超过30亿美金。分众案例为我们形象地演示了模式创新的三大思维路径。接下来,我们将用三章的篇幅对需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径进行详尽说明,这也是本书构建的企业成长模式基本分析框架(表5-1)。表5-1成长模式思维体系与分析框架模式路径路径细分代表案例需求创新需求创新删减删减市场删减统一石化客户需求删减如家酒店产品功能删减索尼、德生电器产品复杂性删减联想电脑、hao123嫁接嫁接产品功能嫁接华旗资讯、宏达电子产品与内容、服务嫁接宝钢、百略医学新兴技术与传统行业嫁接雅昌不同价值元素嫁接明华园歌仔戏团、明基转换转换客户转换皇马、佳能、燕京啤酒高端市场与中低端市场转换罗技、斯沃琪功能性需求与情感性需求转换壹咖啡传统业务升级转型联邦快递、新竹货运整合整合基于客户需求的系统解决方案万达集团、罗马银行基于产品生命周期的整合服务远大集团、金宝山基于基础产品的衍生产品与服务曼联、GE医疗、中华煤气基于品牌内核的产品与服务整合迪斯尼、维珍、第一财经产业模式产业洞察洞察产业本质特征中集集团洞察产业发展趋向万通集团、招商银行洞察产业关键环节晋亿螺丝、海螺水泥、美特斯邦威洞察产业消费趋势丰田、华硕价值整合价值整合资源整合利丰集团产业整合永乐电器、万向集团价值链整合高通、中基实业价值网整合ABB、哈利·波特、
2.皇帝权力的行使方式演变
由于明清皇帝兼有国家元首和政府首脑两种身份,所以,其权力的行使不仅表现在作为国家的象征方面,而且表现在政务操作方面。其合二而一的主要工作为视朝、听讲、批阅奏章。视朝即接见群臣。所谓朝者,早也。明代之朝,有大朝、朔望朝、常朝之分。正旦、冬至、立春、万寿日为大朝。大朝为礼仪性的群臣朝贺,不理政务。朔望朝也不引见奏事。常朝为平时之朝,处理各种政务,在奉天门(皇极门)进行,永乐起以北京为行在,常朝在右顺门内便殿进行。真正在政治上起作用的是常朝,但其时间和次数先后有所变化。在明代,大体上越往后视朝的次数越少,间隔越长。明太祖时,日视三朝。朱元璋自称:“朕夙兴视朝,日高始退,至午复出,迨暮乃退。日间所决事务,恒默坐审思,有未当者,虽中夜不寐,筹虑停当,然后就寝。”98但这样的视朝,是建立在皇帝个人的英明才干上的,后人很难坚持。太祖以后,则改为每日一朝。隆庆以后,又改为每逢三六九朝。明初,视朝时群臣进奏各种事项,由皇帝裁决政务。但许多事情,由不知其来龙去脉的皇帝在三五分钟内当下裁决,显然失之草率。特别是英宗即位时年方九岁,由皇帝独裁政务更不可能。因此,杨荣等阁老定于视朝前一日内阁先行拟旨,或批交所司知之。结果,从好的角度说,皇帝对政务有了较充足的处理时间,有了回旋余地;从不好的角度说,皇帝可以把大权交给其信任的阁臣或宦官,自己可以偷懒。从实际效果来看,副作用显然较大。景帝起,奏章送入宫中办理,皇帝可以不视朝。结果,本来应该经常同皇帝一起讨论处理政务的军国重臣,一辈子见不上皇帝一面的也大有人在。世宗二十年不视朝,神宗三十年不视朝。宦官干政和阁老擅权,就是由视朝制度的荒废而来。正因为如此,明代大臣对视朝比较重视。针对世宗、神宗的不视朝,从科道到阁臣都曾多次进谏。正如万历时御史左光斗上疏所言:“皇上御朝则天下安,不御朝则天下危,早御朝则救天下之全,迟御朝则救天下之半。若终不御朝则终无救而已矣。”99除了视朝之外,皇帝有政务需要咨询于大臣,或商议军国大事,或参决疑难事项,可在文华殿平台暖阁、便殿随时召见大臣议政。召对人员由皇帝指定。皇帝读书听讲的仪式称经筵和日讲,从宋代就基本定型,明代恢复。正统年间,定每月三次经筵,逢初二、十二、二十二在文华殿举行,寒暑暂停。万历初又定经筵春讲从二月十二日到五月初二,秋讲从八月十二日到十月初二。经筵讲官一要讲述儒家经典,二要劝谏政务。讲官由翰林充任,称知经筵。为了防止讲官发生失误偏差,其讲稿要先送辅臣审查。日讲又称小经筵,比较随便。明初,朱元璋对学习儒家经典是十分重视的,他甚至在南京宫殿的墙壁上不再绘画文饰,而是抄录真德秀的《大学衍义》。但是,太祖以后,在多数情况下,经筵和日讲并不认真进行,就连号称英明的宣宗,也是喜好游猎玩乐,而不喜读书。监察御史陈祚曾上疏请宣宗勤学,说:“帝王之学,先明理,明理在读书。陛下虽有圣德,而经筵未甚兴举,讲学未有程度,圣贤精微,古今治乱,岂能周知洞晰?真德秀《大学衍义》一书,圣贤格言,无不毕载。愿于听政之暇,命儒臣讲说。非有大故,无得间断。使知古今若何而治,政事若何而得,必能广开聪明,增光德业,而邪佞之以奇巧荡圣心者自见疏远,天下人民受福无穷矣。”然而,就这样一份普普通通的劝学奏疏,惹得宣宗大怒,道:“竖儒谓朕未读《大学》耶!薄朕至此,不可不诛。”将陈祚下狱,逮其家人十余口,系狱中数年100。宣宗尚且如此,其他皇帝更不待言。正统以后,经筵日讲基本不再举行,所谓制度,只是具文而已。明代皇帝昏聩,与其不读书有很大关系。批阅奏章是皇帝行使权力的一种主要方式。明初,奏章一般由皇帝亲自批阅,而由辅臣协助。从明英宗起,由于皇帝年幼,本该皇帝亲批的奏章改为由宦官代批,即所谓“中旨外宣”。明代上行奏章的种类,有题、奏、表、讲章、书状、文册、揭帖、制对、露布等。其中最常见的是题和奏,奏本用长纸,比较繁杂,题本比较便利。从永乐以后,内外衙门公事用题本,而常规性的奏报、奏贺、乞恩、认罪、谢恩以及普通军民陈情、建言、申诉则仍用奏本。臣民奏章由通政司汇总,送左顺门的内廷文书房收检登录,转交司礼监,再转呈皇帝,由皇帝或亲批或发内阁调帖。宣德以后,改为先送内阁票拟,再送皇帝。皇帝批红或司礼监代皇帝批红后,发至六科。崇祯时,奏章又加贴黄,即摘要。如果奏章被扣留宫内不再转至有关部门办理,称为留中。起初,奏本可以留中,题本不能留中。题本留中始于万历十二年(1584年),其时评事雒于仁奏“酒色财气”四箴,神宗览之大怒,打算严惩雒于仁,经申行时劝说,始将该本留中而使雒于仁免予治罪,由此开了题本留中之例。在明代,皇帝诏旨分为诏、诰、制、册文、谕、符、令、檄等种类。诏旨由内阁根据皇帝的手敕或面谕(更多的是由司礼监宣达皇帝旨意)拟稿,即票拟,经皇帝批红后发出。六科每日派员到左顺门领取批过红的章奏和下发的诏旨,进行审核后再转发诸司。当然,皇帝也可不经内阁拟旨,亦不经六科审核,直接由宦官宣行旨意,称之为中旨、内批或传奉,但属于不规范行为。皇帝可根据政务需要召开会议。会议的时间地点由皇帝确定。会议对政务有咨询权,没有决定权,所议事项由皇帝决断。为了加强皇权,朱元璋甚至对儒家经典也作了修正。他出身下层,深知土地对于农民的重要性,也深知维护小农利益对巩固皇权的作用,所以,他对孟子的“有恒产者有恒心”极为推崇,但却对“民为贵,社稷次之,君为轻”,“君之视臣如土芥,则臣视君如寇雠”等语大不以为然,认为其“非臣子所宜言”,下令刘三吾作《孟子节文》,删去不利于专制皇权的孟子语录八十五条。明代皇帝的权力是无以复加的,宦官专政也好,阁臣擅权也好,均不是政治制度造成的,而是皇帝自己委政于宦官或阁臣。如宪宗,不爱江山爱美人,迷恋上比自己大十九岁的万贵妃,连自己的儿子(孝宗)出生多年都不知道,基本放弃了自己的权力,在位二十三年只召见了一次阁臣,使朝政陷入半瘫痪状态。武宗纯粹是一个顽童,以恣情纵欲为乐,喜欢当将军而不喜欢当皇帝,所以委朝政大权于刘瑾。世宗本来打算做一番事业,即位之初力革武宗弊政,但因大礼之争,意气用事,与朝臣势如水火,严重影响了国政。神宗也是拿手中的权力向大臣示威,以不理国事表示自己对朝臣的不满。熹宗则是一个上等木匠,宁愿作木工模型而不愿处理政务,所以委政于魏忠贤。到了崇祯,试图重执大权收拾残局,已经回天乏力,救国无术。清代皇帝的职责与明代相同。但是,清代无论是视朝、听讲,还是批阅奏章,均是皇帝亲自办理,不再由宦官从中经手。特别是康熙时的经筵日讲,对政治裨益极大。康熙九年(1670年)起开经筵,此后一直坚持,即使如平定三藩的军务繁重时期,亦不间断。从康熙十四年(1675年)起,定日讲中由皇帝覆讲。谕曰:“日讲原期有益身心,增长学问。今止讲官进讲,朕不覆讲,但循旧例,日久将成故事,不惟于学问之道无益,亦非所以为法于后世也。嗣后进讲时,讲官讲毕,朕仍覆讲,如此相互讨论,庶几有裨实学。”101而且清代皇帝多数也能较为认真地处理政务,基本上没有过于荒淫昏庸的皇帝,与明代皇帝形成了鲜明的对照。内外大臣凡有奏章,均可直达御前,不须通过内阁和通政司,彻底改变了明代宦官批红的现象。康熙时期的南书房,雍正以后的军机处,只是天子独裁的辅助机构,不可能形成明代首辅式的权相。“世祖章皇帝亲政之初,即日至票本房,使大学士在御前票拟。康熙中虽有南书房拟旨之例,而机事仍属内阁。雍正以来,本章归内阁,机务及用兵皆军机大臣承旨。天子无日不与大臣相见,无论宦寺不得参,即承旨诸大臣,亦只供传述缮撰,而不能稍有赞画于其间矣。”102
8.2 经销商的谈判
在区域市场实战中,销售人员如何在与经销商的首次谈判中,留下深刻的印象呢?一、谈判前的4大基础准备工作大家都知道,选择经销商最困难的是促成经销商的合作意愿。很多业务人员准备得不充分,在锁定经销商候选人后,只是简单地介绍公司的产品、政策。所以,在区域市场实战中找准攻击的目标固然重要,但如何花最少的代价赢得初始谈判的胜利?如何消除在初次合作中目标客户不信任品牌、怀疑产品质量、质疑销售保障、担忧厂家服务等?营销人员要根据企业的实际情况,针对经销商最感兴趣与最敏感的话题,做好充分的素材、话术准备和演练,然后与经销商谈判。(一)知己就是充分了解企业情况、产品情况、政策情况、市场策略、营销扶持培训等,如企业荣誉、企业实力、产品品种组合、价格与返利政策、渠道模式、销售人员的部署、营销推广计划、促销品计划、广告计划、客户培训等内容,让客户感觉企业市场营销方案系统、合理,增强可信度。(二)知彼整理经营情况(品牌、资金实力、主营业务、销售能力、营销意识、促销能力、商圈地位等)、人脉关系(与所经营品牌的厂商关系、社会关系、团购网络等)、个人信息(性格、爱好、禁忌、生日),进行综合分析,找出谈判突破口。根据掌握的信息和谈判的目的,分析权衡双方利益,准备三套双方都能接受的备用方案。(三)知市场当地人口数、行政区划、收入水平、当地支柱产业;有多少个批发市场、多少个终端、分布在哪里,各个批发市场的货物流向所在(有的批发市场专走外埠,有的批发市场专覆盖市区);大约有多少家烟酒店、超市、酒店,进店费等渠道费用的大致情况;当地其他市场特点(如有几个购买力极强的大家属区、大单位等)。(四)知竞品充分掌握主要竞争品牌的产品包装、价格、功能、卖点、销售利润情况;了解竞品哪个渠道销量最好、哪个渠道销量最差、哪个渠道尚有空白;了解竞争品牌哪个产品品项卖得最好;了解竞争品牌采取什么助销模式,派驻多少人,有没有设办事处、分公司……充分把握竞争品牌的优劣势,找到支撑产品成功上市的着力点、抓住切入机会,打动经销商。二、成功谈判的8项注意销售人员在谈判过程中,必须充分把握谈判过程中的细节,有张有弛地与客户谈判,消除对方的疑虑,破解对方的“圈套”。(一)第一印象热情大方、不卑不亢,给客户留下较好的第一印象。(二)鼓动客户鼓励客户谈一下自己的创业史、公司发展的现状、对当地市场的看法,大多数经销商谈起自己的“当年勇”都会滔滔不绝,在这个过程中既能拉近关系,又能全面地掌握该客户的第一手资料,以及找出该客户对新产品的需求,从而有针对性地介绍产品的卖点(不同的客户对新产品的需求是不一样的:有的想找一个高利润的产品,有的想弥补产品组合的缺陷,有的想借新产品开发新渠道等)。(三)把握客户需求根据客户的需求介绍产品的卖点和竞争优势。一是经销商认为产品不错,能够轻松打开销路,减少经营风险。二是经销商认为经营该产品能够轻松赚钱且利润不错,有经营价值。三是经销商认为公司营销思路与自己的需求不谋而合。四是经销商认为能带来利润之外的收益(如培训、网络扩张等)。 (四)打消客户的初级顾虑一般来说,经销商的抗风险能力不强,很多经销商都是从个体户发展起来的,赚的都是血汗钱,对销售新产品很慎重。他们一般会先考虑经营风险,然后再考虑赚钱,喜欢和大企业合作,总想让厂家承担经营风险。一是产品质量、口感怎么样,是不是有市场需求?二是厂家有什么支持,会不会预投市场费用,会不会兑现承诺?三是厂家的市场操作思路是什么?产品能不能卖动?卖不动怎么办?这时,就要看业务人员的前期准备工作做得怎么样了。一是品尝法:让客户亲自品尝,用产品质量打动客户。二是事先说明是否负责调换货及退货。三是向客户介绍企业的历史、发展现状、成功的样板市场、动销策略、信誉度,以及可持续发展的经营实力。(五)应付客户的讨价还价经销商对新产品感兴趣,就会想办法从厂方争取到更多的费用和资源,常见的话题如下。 一是厂家的广告投放力度。二是是否提供铺货支持、产品陈列费支持。三是库存产品处理。四是费用的承担问题。五是独家经营问题。六是促销费用支持。七是有无人员支持。 只要是能想得到的费用或好处,经销商都要纠缠一番,可是,客户讨价还价,就说明他对产品动心了。此时,你不要认为客户是无理取闹,一定要沉住气。针对客户提出的过分要求,只用一句话就可以挡下了——羊毛出在羊身上!(六)确认谈判目标确立一个正确的目标,然后在正确目标的驱使下用正确的方法才能达成最终目标。在错误目标的诱导下,即使有正确的方法也不会成功。正确的目标分解是谈判顺利推进的前提,瞄准目标、看透问题点、找对方法是谈判高效化的核心。区域市场谈判目标如表8-1所示。表8-1区域市场谈判目标序号客户目标客户关注点谈判目标1争取区域总经销权能否得到总经销权?范围有多大?业务代表是否有权决定?厂家的要求是什么客户有多少网点?能否上量?各种销售活动的配合能力怎么样?力争符合厂家的区域代理商的要求,实现首期回款2要求独家经销能否保证在本区域市场独家经销,以获取较好的支持能否满足抢占市场份额的需求,如客户在当地市场拥有绝对的占有量,可独家经营,反之则要让客户经营但不独家经营3给予一定额度的铺货、陈列及生动化支持能否保证一定额度的铺货、陈列支持铺货后能否快速销售?首先保证不铺货,如确实需要就要协调好铺货的额度及控制任务;陈列根据终端数量、分类情况,但需根据终端陈列协议报销4自身扩张的需求能否提供更大的支持实现自我扩张,能否保证市场秩序可以进入,但需签署市场管控协议5只追求单件利润每单能赚多少钱不能上量,进入后需要在同市场引入竞争对手 (七)找寻共同利益基础找到谈判双方的共同利益基础,各自可能坚持的部分和可以让步的部分,最好将其划分为几个台阶,并制订好底线,估计每个台阶能获得的筹码。(八)找寻双方可接受方案根据制订好的各阶段的谈判重点,分析可能出现的冲突,分析冲突的真正原因,然后制订针对性的解决方案,方案一定是双方都可以接受的。三、成功谈判需具备4大意识区域市场经销商有自己的特点,在首次谈判中,重点需要从细节入手让客户有安全感,谈判的过程中根据其特点和核心利益点,构建每个谈判冲突的解决方案。谈判阶段不同,关注点也不同,故谈判要抓住每个关键点,了解分歧的真正原因,才能为下一次的成功找到筹码。所以,要想获得首次谈判的成功,营销人员必须具有以下意识。(一)说好每一句话怎么开场?在谈判的过程中如何把握节奏?谈判出现冲突的时候如何回旋?如何让步?如何逼对手让步?说好每一句话才能保证顺利实现谈判目标。(二)细节决定成败注意谈判环境,准备谈判资料,确定谈判参与人员等。笔者经常看到,一些业务代表踏进客户办公室,也不看旁边是否有竞争对手就开始谈判。(三)斗智斗勇谈判的过程是“施”与“舍”、“合作”与“冲突”的过程,是互惠的但不一定是平等的,不一定平等但一定公平。所以,谈判的人要有斗智斗勇的意识。(四)注意总结每个阶段结束后都需要总结,哪些是双方达成共识的?哪些是对方再次让步的?哪些是自己可以让步的?充分总结后,提交可行性方案从而实现目标。四、不要轻视首战谈判的实战模拟笔者在实际工作中看到,营销人员因为没有做好准备和模拟演练,三个回合就败下阵来。我曾见一个营销人员在与客户的首次谈判中,在合作方式、进货数量、促销支持等方面达成共识,打算签协议时客户提出降价是否补差的问题,该营销人员的脸上露出惊讶的表情,显然没有料到客户会问这个问题,谈判的结果不言而喻。如何取得首次谈判的成功?关键在于灵活运用准备的资料,如表8-2所示。表8-2新客户谈判常见表现形式及应对方案对应表序号客户表现客户托词应对方案1怀疑品牌品牌在当地市场没有地位(没听过)企业宣传、品牌宣传、行业形势分析;善于借势,利用其他经销商的客情和资源2怀疑产品产品质量怎么样(产品好不好卖),能不能保障服务专业的产品讲解,实力宣讲、推广思路;利用其他经销商口碑传播及公司在其他市场的成功案例3担忧销售能不能保证独家做?产品有问题能不能退?旺季结束后能不能退货?降价补不补差缺少安全感,看重单瓶利润,故详细讲解公司的产品管理策略、市场运作办法、有利的销售政策;他山之石,可以攻玉;与竞争对手对比4讨价还价打款20万元,能不能给展柜、门头、促销政策、促销人员?单品买断操作能不能追加一个点的返利讲解公司政策,利润来自销量;巧妙包装,手里留饵;设好底线,迂回补偿5对比拖延××品牌的支持力度比你们大,我再想想综合对比自己的优势与客户所说的××品牌,以己长比其短;采用激将法或借力定决心(请上一级领导或其朋友与对方面谈,促成合作)等方法五、破解谈判冲突的7大策略区域市场开发的过程中,业务代表在信息的搜集、分析、整合、对象的选定方面做了大量工作,可在首次谈判中遇到对方突然发难让谈判陷入僵局的情况,如何才能使谈判的效益最大化呢?(一)突出合作安全性在首次谈判的时候提前预测经销商在谈判过程中可能出现的忧虑,并抢先说出经销商的忧虑,这种谈判技巧在心理上占了上风。(二)两手准备市场调研阶段结束后,在选择对象的时候,锁定一个对象的同时,需找两个对象作为候补,一方面可以增加谈判的砝码,另一方面可以避免谈判失败后一无所获。(三)刚柔相济在谈判过程中,谈判者的态度既不能过分强硬,也不能过于软弱,前者容易刺伤对方,导致双方关系破裂,后者则容易受制于人。谈判中有人充当“红脸”角色,态度强硬,有人扮演“白脸”角色,态度温和。“红脸”狮子大开口,不留情面,争得面红耳赤也不让步。“白脸”则态度和蔼,语言温和,处处留有余地,一旦出现僵局,便于从中斡旋。(四)拖延回旋在谈判中,有时会遇到态度强硬、咄咄逼人的对手,对这类谈判者采取拖延交战、虚与周旋的策略,即通过许多回合的拉锯战,使趾高气扬的谈判者感到疲劳,逐渐丧失锐气,同时使自己的谈判地位从被动变为主动,等对手精疲力竭的时候再反守为攻。(五)留有余地在谈判中,如果对方向你提出某项要求,即使能全部满足,也不要马上答复,而是先答应大部分要求,留有余地,以备讨价还价之用。(六)以退为进 让对方先开口说话,说出所有的要求,我方耐心听完后,抓住其破绽,再发起进攻,迫其就范。在局部问题上可先做出让步,以换取对方在重大问题上的让步。(七)利而诱之根据谈判对手的情况,投其所好,施以小恩小惠,促其让步或最终达成协议。请客吃饭、观光旅游、馈赠礼品等虽然是社会生活中的家常便饭,但实际上是在向对方传递友好的讯号,是一种润滑剂。
1、如何设定外派期限
外派期限要根据公司战略与业务需求而定,每个行业、每个公司都有不同的需求,同时也要结合公司的国际化人才储备情况(是否可以在一定周期内流转)。一般来说,派遣期限以三年为宜。行业特性也对外派期限有影响,有的行业与企业,如有一家中资的电力企业,规定了海外的期限是五年,主要是出于干部的稳定对于业务的影响,以及内部国际化人才不足考虑,这个行业较为稳定,竞争性不强,并不需要频繁创新,即员工一旦派出就希望能够在海外呆五年甚至更长时间,而一旦派返回国后就基本不需要外派。这五年是一刀切的,每个人都一样。这家企业只在几个国家有较大规模的项目,以运营性业务为主,而非开拓性业务为主。所以五年及以上的中长期限对于一些国有的、垄断性的、较为稳定的行业,规模较大及经营稳定性强的企业比较适合。而对于一些行业,比如信息、通信行业,环境变化较快,产品经常更新换代的行业,客户需求经常变化升级,行业竞争激烈,随时都可能发生各种短兵相接的“战斗”……在这种情况下,企业需要不断开疆拓土,赢得竞争,并需要员工保持足够的“战斗”激情,保持组织的人才强度,对人才的创新能力要求极高。而这样的行业,人才的“消耗”与更新换代也比较快,就像攻打城池一样,必须一茬一茬的冲上去。这些行业人才派出的期限可以略短一些,比如两到三年。另外,外派期限还要看企业的国际化人才储备,如果企业的人才储备充足,可随时补充,则可以设置短期一些的外派期限;如果企业的国际化人才底子很薄,则需要延长外派的期限。外派期限应该不仅考虑外派单个国家的时长,还可考虑外派多个国家的综合时长,比如单个国家是三年,超出之后就可以调到同个区域的另一个国家;在某个区域(比如东南亚、欧洲、南美洲等)的时间达到一定期限后,也可调到其他区域……对组织来说,这有利于员工的国际化经验得到复用,有利于促进国家、区域之间的经验交流;而对于员工来说,跨国家、区域的调动,有利于拓展全球化视野、积累全球化的工作阅历与经验,通常员工也会有此意向,有的甚至主动提出调换国家或区域。而对于综合外派期限(所有在海外的时间),企业则可以分为两种情况:一种是设置外派期限门槛,但不强制派返回国。该政策就是达到了多少年,员工就可以提出派返回国的申请,但也可以不提出申请,继续在海外呆下去。这个政策的出发点,主要是使员工的海外工作经验能够得到最大化的发挥,减少企业人才获取成本、外派成本,以及维持海外业务与团队的稳定性。比如华为对员工总体在海外工作的时间并无严格限制,员工可以在不同的国家多次流动(每个国家要达到基本的常驻周期,如两年),所以可以看到华为员工有不少是在好几个国家甚至好几个区域都工作过的。除了达到外派期限门槛后的灵活派返计划,另一种是强制的外派周期,就是达到了多少年,员工必须被派返回国,不考虑员工申不申请、愿不愿意。这种做法的出发点是促进海外组织的人才更新换代,或者是给其他没有外派经验的人积累更多的经验,或者是让员工“回炉”,了解总部的业务与政策,后续再进行外派或另行任用(一般为职位晋升)。
十三、借助第三方
有时候,自己说自己好、自己对,别人可能不相信。这时候,就需要借助第三方来证明自己。遇到没有客观独立的证据直接澄清的重大指控,需要第三方独立机构协助。如果是重大指控,要请第三方独立调查公司帮助。怎么判断什么是重大指控呢?有两点:第一,看它是不是涉及高层管理人员;第二,它的指控会不会对财务报表或投资者决策造成重大的影响。
三、反向功能影响
反向功能正好与正向功能相反,也就是营销管道在执行组织活动时,表现出来的流程方向是从下到上、从右到左,朝着反方向移动和转移。隐性流动强度和速度比正向功能强烈、快速,包括授信、订货、回款等转移和移动流程。比如客户要买产品,就要向上一个起点交钱,这个功能的流向就是从下往上反方向流动的,这就属于回款反向流程功能。
89.参与业界人力资源评选,提升雇主品牌
经过林枫与HR团队半年的苦心经营与打造,人力资源体系已经颇为完善,专业化、规范化程度大为提升,特别是在招聘领域取得了显著的成绩,招聘流程设计体验也很好。因此,当林枫看到由HRSalon与HRTechChina主办的候选人体验大奖赛的活动征集通知后,就报名参加了评选,由于Y企业精细化、客户化、人性化的候选人体验流程,有不少亮点,没有悬念的评上了“候选人体验大奖之企业金奖”,林枫现场做了主题分享。这个奖项的获得与广泛宣传,使Y企业的人力资源工作成果首次走出去,呈现在HR同行面前,后续公司在社会招聘与校园招聘过程中,增加了不少吸引力,这让林枫感受到良好的雇主品牌带来的切实收益。但这只是开始,由于Y企业在内外部雇主品牌方面做的很多切切实实的工作,从人才的吸引、人才的求职体验、人才的融入、人才的培训与带教、人才的晋升与发展、人才的激励等端到端的流程,都做出众多积极的实践探索与落地,并取得很好的实际效果……因此,在林枫入职Y公司九个月后,Y企业又获得了“最佳雇主品牌企业奖”。以上两个奖项的获得,给当年公司校园招聘带来了非常好的正面宣传效应。由此,林枫深深意识到,企业如果没有建立外部雇主品牌,即使内部人力资源工作做得多么好,也很难起到很好的人才吸引效果,因为“酒香也怕巷子深”。
4.卖场租金减免
从上述的家具工厂、家具卖场和家具经销商的新型关系可以看出,三方的合作更加紧密了,彼此都参与了对方的日常经营活动。家具工厂不再闭门造车地研发产品了;终端的品牌推广也不仅仅是经销商的事情了;卖场的物业方也不仅仅是一个“收租”的角色了;单个的家具经销商也不再由于自身规模小、人员少,做不了促销活动发愁了;做促销活动也不用担心没有让利空间了。不会做促销、如何做促销、做不精促销已经由物业方和工厂方承担了,经销商就在物业方和工厂方的推动下不折不扣地执行。当家具工厂、家具卖场、家具经销商形成稳定的合作伙伴关系,按照合同约定的权利和义务,上下一致、通力合作去操作市场时,必将赢得新一轮的终端竞争。而在新一轮的竞争中,会出现一批优秀的经销商、优秀的卖场和逆势增长的生产企业。不能突破自我的家具工厂、家具卖场、家具经销商将被淘汰出局。
第三章科创板发行与承销
三、怎样实现业绩增长
业绩增长才是王道,如果组织的业绩不能增长,那么组织就不会取得长足的发展。作者提出了六个工具作为促进公司业绩增长的催化剂。第一,为公司注入新鲜血液,通过引进新人能够为公司引入全新的视角。第二,要集中资源,不要分散资源,根据已有的资金去规划支出,要在自己能够承担的范围内花钱。第三,重新定义创新,让每个人参与其中。创新理应是一种“渐进式改进”,创新可以是、也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情;每个员工都应思考如何创新。第四,利用最优秀的人才实现增长计划。第五,为员工提供合理的薪酬,与时俱进的薪酬体系才能刺激一个公司实现快速增长。第六,通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人,从而扫除公司业绩增长的障碍。
企业文化在中国的发展历程
(一)理论引入1978年党的十一届三中全会做出改革开放的决策,中国进入改革开放的新历史时期。新时期呼唤新思想,二十世纪八十年代,各种社会思潮空前活跃,发达国家的企业文化著作被迅速翻译出版,这些企业文化著作为中国企业文化建设提供了理论基础。(二)企业实践的推动企业文化的理论传入中国后,迅速引起了一批优秀企业家的共鸣,海尔、联想、华为等一批优秀企业率先在企业管理实践中运用企业文化,并取得了良好效果,这其中最为出名的是1998年出台的《华为基本法》。优秀企业的实践,加上中国深厚的文化管理的底蕴,使企业文化在越来越多的中国企业中传播。(三)学者、机构、互联网的推动理论与实践往往是相生互动、紧密联系的,企业文化在中国的推广过程中,有三大因素起到关键作用:首先是学者。据不完全统计,1988年至1991年,国内报纸杂志上刊登的有关企业文化的文章达250余篇,翻译和编著的有关著作20多本。这些文章和著作或者传播了外来的先进理论,或者把中国优秀的实践进行总结,使得企业文化在中国企业界和管理界广泛传播。50其次是机构。1988年成立的中国企业文化研究会,以及各省市、行业成立的企业文化社团,有力地推动了企业文化的研究和应用,而咨询公司在其中所起的作用更是功不可没,华夏基石、仁达方略等咨询机构将企业文化先进理论与企业实践充分融合,又从企业实践中沉淀、升华相关理论,这种理论与实践相结合的方式对企业文化的发展起到强大的推动作用。另外,互联网的发展,使中国的商业、管理等方面发生了重大变化,最大的变化就是信息的传播,借助互联网,海尔、联想、华为,以及后来的阿里巴巴、字节跳动、美团、腾讯等明星企业的经验被迅速、广泛传播,企业界和管理界对企业文化的认知日趋成熟。改革开放40多年后的今天,众多中国企业从机会成长进入系统成长阶段,越来越多的企业发现,依靠制度和技术难以支撑企业实现更高层级和更长远的发展,愈发意识到了企业文化的作用,管理界急需一套更加规范、系统的理论与方法助推商业实践。
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