客户不是买便宜而是赚便宜,除了让客户觉得是在底线附近成交以外,让客户有赢的感觉的另一个途径是:购买前要先改变客户对价格和其他谈判条件的期望。有一个例子可以帮你更好地理解期望值。有一个在外地念书的女大学生给她的母亲写了一封信,一开头就说对不起,接着讲自己和一个男生同居,后来怀孕被学校开除,再后来发现男朋友出轨,自己很伤心,不小心从楼梯上摔下来,结果宝宝没了。母亲看着这信上的内容十分崩溃,结果更让她崩溃的事情是,在信的结束还看到了这样一句话:妈妈,当你看到这封信的时候,你可能再也见不到你女儿了。快要晕倒的母亲看到信的最后一行写着:以上内容都是假的,其实是自己考砸了不敢回家。原来这位母亲对女儿的学业很严格,女儿怕母亲责备。这时母亲不仅没有骂女儿,反而说:“只要人没事,其他都无所谓,快点回来吧。”这个聪明的女儿其实就在管理他母亲的期望值,相比前面所描述的悲惨状况,连女儿都见不到,考砸了又算得了什么。供应商一开始开出一个高的价格130元,打破客户原来的期望假定110元,在这个基点让步到110元成交要比直接报110元并成交让客户满意;客户对价格、付款、品质、服务提出了一大堆条件,最后说:“其他条件都可以放弃,但付款期必须是60天。”其实,客户本来的要求也就是付款期,但让你感觉更好一些,因为你的期望被改变了;你先开价130元,客户还价90元,你对客户的还价表示十分惊讶,也是为了改变客户对价格一开始的期望,“我是不是砍价太狠了”。谈判中这种心理现象也被称之为“锚定效应”,人们在做决策时,思维往往会被得到的第一信息左右,就像沉入海底的锚一样,把你的思维固定在某个地方。当双方按此“锚”作为基点进行谈判时,将会支配人的判断,左右谈判结果。​假如你去商场去买服装,看中了某款服装的同时看了价格标签,显示2000元。于是你问老板:“多少钱?”老板回答:“原价2000元,现在打折1000元”。这个小小的价格标签就是那个“锚”,也许这件衣服原来就值1000元,只不过这个价格标签影响了你的支付意愿,觉得赚了。假如你去商场去买服装,同时看中了两款服装A和B,老板说:“价格都是1000元。”你更喜欢A。但你看了两件衣服的价格标签后发现,A的原价是2000元,B的原价是3000元。这时候你纠结了,因为B的折扣更大,其实A和B的真实价格都是1000元,商家用一种心理战术影响了你的购买行为,B标签就是那个“锚”。有一次,我和两个手下去客户那边谈报价,当时我们的报价是380万元。客户劈头就是一句:“这个价格跟我们相差太大了,我们最多付200万元。”结果第一次谈判就不了了之。开车回办公室的路上,两个手下在后面说:“估计这次我们的报价很悬,成交最多也就200多万元。”我一边开车一边对他们说:“客户还了个200万元,就是在你们脑子下了个200万元的‘锚’,但是你们也不要忘记,我们在客户的脑子里也下了个380万元的‘锚’,最后能谈成什么价格也很难说。”无论是期望值理论还是“锚定效应”的应用,都是要让对方感觉这次谈判你赚了,至少没吃亏,为接下来合同顺利实施和再次合作打下基础。我们曾经说过,这种信息不对称下的谈判方式,双方反复讨价还价、提出建议后再反建议,是低效率的,一些商家提出“孰不还价”也是基于效率的考虑,但这种方式也没有成为主流,尤其在大客户谈判中。前面我们说的都是信息不对称的情况下的谈判,事实上由于产品同质化、高度透明的市场及同行的恶性竞争,例如钢材水泥等生产物资,网上搜一搜,政府指导价格什么都有了。因此,也不需要谈判,或者说商家的谈判实力大大降低了。对消费品而言,这个问题更加严重,淘宝和拼多多让价格比较变得容易,通过客户评价让产品质量、服务的信息也更透明。我有一个购买经历,车开了6~7年一直没有换胎,趁着一个胎被扎破的机会,准备把四个胎全换了。开着车到附近几家快修店一问,至少也要600元一个。上京东一搜,正好我要买的那个品牌在搞活动,用三个胎的钱买了四个胎还包安装,消费者货比三家的成本大大降低了,也不存在客户信息的不对称和“信息博弈”。无论如何,工业产品的价格比较和质量评估较难做到,如果是非标产品难度更大。我们也对本章做个简单总结:客户感觉赢有两个方法:让客户觉得是在底线附近成交的,改变客户对价格和其他谈判条件的期望(在客户的脑子里下个“锚”)。
欧阳收到的鸡毛信代表了不少企业中层经理的呼声,他们肩上的担子很重:他们是职能部门的负责人,对上要承接战略,对下要部署一线操作,左右都是要协调的各个部门。如果没有一些全局的、突破部门框框的思考,就很容易越忙越乱、越乱越忙。一、制造型企业的运营主线分析很多制造型企业的产品受市场需求影响,导致其在每年的业务运营中形成一定的季节性或者周期性。以一家鞋服企业为例,图5-3给出了其从运营角度的主线分析。 图5-3某鞋服企业的运营主线 这条主线告诉我们,一个产品季有7阶段,如果按照多产品季来展开,则如图5-4所示: 图5-4某企业的多产品季 进一步,我们梳理出各产品季的关键里程碑、达成里程碑所需要的关键决策项和关键决策所需要的需求。这个示例中达到170个左右,用小三角表示,如图5-5为示意图:图5-5各产品季的关键决策项 图5-5纵向是每个月度的维度,从中我们可以看到,每次月会涉及的多产品大类工作,不少重要事件会经常发生、每年重复,那么这些常规的工作就需要将其标准化、模板化。具体做法可以是:◆纵向得出月工作任务、月度可能涉及的会议议题。◆从议题到会议的分配、会议到会议角色的分配。◆得到中层经理各人的会议地图。。这种主线的梳理直至落实到会议,其实就是一种业务逻辑的因果分解,即要达成宏观的战略目标,具体需要做哪些细节工作。一级级的细节工作是“因”,“因”都达成了,那么“果”就会在不求中求得。就是吴总在马勒别墅说的那句话,“体系建设好了,销售和利润将在不求中求得”。我们来对比一下,把这种业务因果分解关系和会议结合起来,结合前后有什么不同,具体如表5-1所示: 表5-1采取业务因果分解关系前后对比 这种因果分解是管理学上一种很常用的普遍做法,通过“分解”,将“模糊”、“综合”的管理概念,落实为“可检测”、“可控制”、“可操作”的工作细项。 将模糊的“基层员工士气管理”转化为12个细则我们来看一个著名的Q12分解(Q12的精髓在于测量和行动两个阶段的循环开展),它由盖洛普公司提出,把“基层员工士气管理”这个模糊综合的概念,落实为12个细项,让基层员工来回答“yes”或者“no”:◆我知道对我的工作要求。◆我有做好我的工作所需要的材料和设备。◆在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。◆在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。◆我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。◆工作单位有人鼓励我的发展。◆在工作中,我觉得我的意见受到重视。◆公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。◆我的同事们致力于高质量的工作。◆我在工作单位有一个最要好的朋友。◆在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。◆过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。 这种分解结构就给人力资源部经理的“基层员工士气提高专题会议”怎么开提供了指导。各位读者,你觉得对于中层经理来说,还有哪些好的分解可以用于我们的会议、用于管理标准化系统化提升,欢迎邮件交流。二、项目型企业的运营主线分析在不同行业需要把握各自的运营特点,即从业务特点出发,来规划会议。我们以地产企业为例,来说明运营类会议的梳理,具体如图5-6、图5-7和图5-8所示。 图5-6地产行业的运营主线 图5-7地产行业的项目规划主线 图5-8地产行业的项目运营主线 三、混合管理模式的运营主线分析图5-9是一家不属于地产行业的企业,它有自己的分销和零售环节,但又采取项目管理的模式。 图5-9某企业的混合管理模式 读者可以根据上面的内容思考一下,这家混合管理模式的企业的运营主线该如何规划?
第四节多元化转型一、我国医药企业面临真正多元化机遇药企多元化发展,究其原因就是我国的医药政策让很多药企难以像以前那样,通过经营药品就可以获得高额利润。于是,随着国家对大健康整体引导,很多药企纷纷进入多元化战略构建阶段。药企采用多元化战略,可以获得更多的发展机会,更多的利润点,更多的新市场,从而避免了单一经营药品的风险。我国的医药行业发展其实比较短暂,真正发展不过30几年的时间。30几年前作为国家全面管控阶段,医药企业的发展是计划性的,基本没有发展的机遇。我国医药商品发展大概经过五个阶段分别是:1949—1984年:药品市场计划调控阶。1984—1995年:医药行业下放计划管理权限、实行企业承包经营阶段。1995—2000年:药品零售放开阶段。2000—2006年:药品经营全面放开,管制宽松,文号泛滥,医药行业无序发展。2007年至今:价格管制逐步趋紧,政府无形的行业管控开始发力。随着新医改的推进,政策开始泛滥,政出多门,部门利益牵扯,新医改已经失去方向感。经过1984—2013年30年的发展,中国的医药行业已经形成了真正的竞争态势和行业规模,这个时候才是真正整合资源的时候。2006—2013年医药行业处于高速增长期,医药行业在国家政策的调控下进入有序发展阶段。加上医药企业管理的强化和行业资金的充足,很多医药企业通过第一次转型,从大宗普药和抗生素向专科用药进行产品线多元化转型,并获得了良好的业绩。专科药龙头企业梯队形成,营销队伍稳定,盈利模式确立。随着专科用药占比上升,疾病谱更加细化,医药市场刚性需求逐步打开,出现越来越多的新需求,包括肿瘤科、心脑血管科、血液、保健。这些领域诞生了恒瑞医药、益佰制药、天士力、中恒集团、以岭药业、信立泰、东阿阿胶、云南白药、汤臣倍健等公司。而目前,消化、肾、精神等领域还未得到充分发展,出现的品牌产品甚少,龙头企业业务没真正形成。对比我国和其他发达国家人均用药水平,我国医药市场到目前为止还没有真正打开,百姓用药需求和健康需求还没有真正得到满足,医疗市场细分领域用药需求更多,市场潜力巨大。之前的医药行业并购、业务单元多元化都还处于试探阶段,没形成整合。大型国企基本上是物理性的加减法,通过并购堆砌起庞大虚弱的骨架,缺乏奔跑的力度。民营企业多元化和资源整合不专业,结果不理想。比如,号称进了世界500强的国药,不过是依靠商业流通的业绩堆出来的,比如一些民营企业试图走快消品路线却屡屡碰壁。在行业发展和管理没有真正成熟的时候,进行多元化,容易获得不良的结果。现在,各项行业政策日益明朗,医药行业发展处于转型期的转折点,这时进行多元化专业性发展正是良机。在这个转型期下,我国医药企业必须进行分层级的多元化发展模式,在专业领域形成自己的核心竞争力。随着发展路径的调整,逐步梳理清楚未来的发展方向。此期间,对中国药企来说,不是切割业务单元的时候,因为在没有真正形成核心竞争力之前,规模化和多元化可以为企业提供更多的研发资金、生存概率和市场机会,更能从中获取真正的价值核心。华润切割为华润万东和上海医疗器械,在业务单元多元化战略上就是非常失败的战略举措,未来华润还会重建医疗器械板块,但竞争能力则不复存在。二、中国药企多元化发展向左走向右走看着全球性药企的核心强化的战略选择和国内医药生产多元化的战略选择,中国药企似乎正面临着两种抉择。(一)进行多元化战略发展多元化发展也是有分类的,一种是相关多元化发展,另一种是无限制多元化发展。全球性药企在经历多元化发展过程中,基本是按照主控业务相关多元化发展,非主控业务采取财务投资经营模式的多元化战略。而我国的一些药企在多元化发展上却非常混乱,基本不是在按照相关多元化发展。 比如以苗药起家的贵州某药企主营产品咳速停糖浆、维C银翘片、金感胶囊三大感冒药和心脑血管用药银丹心脑通软胶囊,利用低价竞争策略,迅速击败对手抢得市场份额。但由于中药材价格上涨,主打产品原料上涨幅度高达近一倍,公司经营面临成本急剧上升的风险。面对中药原料上涨,贵州某药企开始进行相关多元化,从上游进入中药材种植领域,建设太子参种植示范基地,获得了资本和市场的巨大成功。但贵州某药企却在太子参上走得过远。随着太子参市场下滑,又加之没有对自己主营品种的原材料进行重视,导致其竞争对手太极集团从原材料下手,制作成本低于贵州某药企,使贵州某药企的主销产品失去原来的价格优势。在内忧外患的情况下,贵州某药企开始非相关多元化发展布局,筹巨资跨界进入胶原蛋白领域,进行所谓的大健康领域拓展,推出爱透胶原蛋白饮料和口服液。但由于在保健食品和饮料方面的管理能力局限,又加上对胶原蛋白生产风险的认识不足,贵州某药企不仅在胶原蛋白项目上失足,更造成了公司资金压力。贵州某药企相关多元化业务失去控制和非相关多元化经营失败,正是为缺乏市场研究和缺失战略路径控制的多元化战略买单。而贵州某药企在房地产等非相关多元化战略上更是加重了主营业务的经营压力和资金压力。 药企搞多元化战略的前提是把主营业务已经做到了极致,在保证主营业务不受影响的前提下,经过精心的规划和调研,来确定正确的多元化战略。而且在实施多元化战略过程中,必须保证多元化业务与主营业务存在关联性,这样才能成功,才是理性地实施多元化战略。(二)切割弱势业务单元,强化核心业务单元这种情况在国内也比较常见。企业在经营过程中,根据自己的资源和能力优势,还有市场的发展潜力,来决定切割极度弱势的业务单元,聚集资金、精力和人力强化对主业的经营。这种情况需要区别对待,比如和主营业务相关的业务单元最好不要彻底切割,可以采用战略型投资管控的模式来解决,或者引入对弱势业务熟知的资本协同经营。这样不仅可以壮大弱势业务单元,还能从中提升更多的经营管理能力,更能优化公司整体业务单元结构。切割弱势业务单元一定要进行充分的市场研究。如果业务单元的市场发展处于高峰期,或者处于较好的增长期,应该强化而不是简单切割,否则就是丢了西瓜拣芝麻,得不偿失了。 因为华润万东不能给华润医药带来更多的经营业绩支持和利润支持,华润医药以战略性退出的方式把华润万东和上海医疗器械进行医疗器械业务单元整体切割。而市场的实际情况是,医疗器械行业在中国正处于高速增长期,华润万东和上海医疗器械在医疗器械方面已经积累了较多的技术,并且拥有较大的市场基础。在这种情况下,华润医药战略性退出医疗器械市场实在令人匪夷所思。而且,华润医药并未因为宋林出事而纠正这种明显的战略失误,反而在公告中称:“截至公司公开征集股份受让方及上海医疗器械(集团)有限公司在上海联合产权交易所100%股权转让信息挂牌期满,只有鱼跃科技作为意向受让方向北京医药集团有限责任公司递交了受让申请材料并支付了履约保证金,同时,鱼跃科技还向上海联合产权交易所递交了受让上械集团100%股权的申请材料。”华润医药当初控股万东是为了打造华润医药全产业链,这在目前中国医药行业整体转型的背景下是正确的并购战略。但是,由于华润医药购入万东后,还是持续大型医疗器械生产,没有对原有的产品进行升级和正确构建华润医药在医疗器械领域的产品群,导致在一二线市场大型器械饱和,三四线市场及其县级市场面对购入大型器械政策性尴尬的情况下,大型器械市场收入萎缩,同时在全球医疗器械强企针对性制订适合在华医疗器械产品结构的围攻下,竞争力下降。而且,华润医药由于资金较为紧张,进军医疗市场扩展受到资金限制。在这种情况下,只好割让医疗器械业务模块,这是由于经营问题导致的结果。所以,华润医药割让医疗器械业务模块无论从现在看还是未来看,绝对是最大的一步错棋,是绝对的战略性错误,因为我国医疗器械板块呈现的增长态势是医药、医疗都无法比拟的。华润医药高层可能看到一些外资医药企业在剥离相关多元化业务,于是从这个思路上逐步剥离弱势业务模块,这是认识性错误。其实,分析全球药企的发展历程,不难看出,全球医药企业尤其是老牌医药企业和中国的医药企业发展所处的阶段不同,内部的资源结构和核心业务结构存在巨大差异,这导致不同阶段的战略存在差异。 中国医药企业进行战略转型到底怎么走?是进行多远化还是切割目前多元化?很多药企非常迷茫。其实我们只要想清楚一点,中国药企和全球性药企不在同一个发展阶段。虽然目前医药市场的全球性竞争激烈,但我国药企必须从经历多元化过程中寻找和逐步建立自己的核心竞争优势。核心竞争优势并不是企业长期持有的,过去的核心竞争优势可能不适用未来的发展,何况中国的药企目前还没有在很多领域真正建立自己的优势。如果不进行有选择的多元化战略,我们可能在现有的道路上越走越弱。全球医药企业经过通过多元化的规模经济发展已经认识到销售额和利润的短暂增长并不完全等同于企业实质性的持续增长。同时各国医药政策频频设置障碍和新药研发越来越难等因素,导致全球医药企业通过核心业务单元并购,并剥离非相关业务单元,进行战略转型,追求的是企业核心竞争力的有效增强。这就要求转型必须使药企的资源和能力得到充分发挥,以支撑药企的持续增长,而不仅仅是追求规模扩张经济效应。这是一个从单一化到多元化又回归到单一化的过程。于是多数全球医药企业放弃了单纯意义上的多元化战略,企业重新集中到核心业务上来。这表明,医药企业转型最根本的落脚点必须回归到自有的资源和能力上来,这是形成核心业务的决定因素。对于我国医药企业来说,由于尚未形成真正意义上的整体医药产业核心业务,距离规模化经营存在差距,必须通过多元化模式形成规模经济效益。所以,不易完全采取全球医药企业的当前战略构建思维。三、中国药企怎样进行有效多元化随着医药行业整体调整的进程加快,以及国家对大健康的提倡和推动,我国药企进入多元化发展的高峰期。比如一些化学药企业开始进入中药领域,一些药企进入保健品领域,一些药企进入快消品领域。药企多元化发展,一般包括产品多元化、业务多元化、市场多元化和投资多元化。需要指出的是,笔者所指的横向多元化是相关多元化,不是无限制多元化,因为药企从事无限制多元化除了短期投机之外,目前成功者较少。医药产品多元化对药企来说,主要是进入多个疾病领域,比如经营风湿类药品的药企进入骨科疾病药品领域,经营肠胃用药的药企进入心脑血管领域,或者以临床为主的药企进入OTC领域。业务多元化对药企来说,主要是指药企不仅做中药业务单元、化学药业务单元,也开始从事医疗器械、保健品、功能性饮料和食品、化工原料药和中药材种植等相关领域。市场多元化对药企来说,可能以前以国内市场为主,根据战略规划以后可能以国外市场为主,或者以前以医院市场为主,以后以药店和门诊为主,也就是在范围上扩展和在深度上延伸。投资多元化对药企来说是指药企通过对有形资本和无形资本进行投资运用,扩大资本的利用效率,形成药企新的利润增长点。比如可以通过药企的品牌与其他企业合资形成新的公司,可以利用研发或生产技术作为资本建立投资形式,可以投资相关业务单元,也可以短期投资非相关业务单元。多元化对中国药企来说,既是一种诱惑,也是一种陷阱。所以,如何正确进行多元化战略,成功运营多个业务单元,让每个业务单元都能获得更好的发展,都能为药企的战略提供最大的支持,是每个药企必须深刻思考的。中国药企进行多元化的发展,除了参考外资药企的发展路径似乎没有多少可以借鉴的标杆。尤其是在互联网+的新形势下,很多外资药企的多元化发展要素已经发生了深刻的变化。药企进行多元化发展不要盲目进行,一定要选择好进行多元化的时机。医药行业目前是一个多边发展的行业,药企必须严格评审各种多元化的机会,审视自身的条件与进入多元化的条件是否匹配,衡量自身进入某个或者某几个新业务单元的时机是否成熟,自身的资源是否匹配,自身的管理能力是否匹配,否则盲目进入多元化发展就会导致药企进入多元化的陷阱。比如目前某企业进军大健康产业,一下就推出了大量的多元化产品,比如猴头菇饼干、玛咖黄精植物饮料、玛咖饼干、左旋肉碱粗粮饼干、松花粉饼干、婴儿用品,还有牙膏、茶叶、面膜、矿泉水等,简直成了功能性食品的百货柜。这种没有规划的多元化战略其实是投机型战略,根据市场上已经热炒的概念进行投机型跟进,直接获取现成的市场。但是,这种投机型多元化战略不会走长,因为类似的战略行为已经被很多企业使用,结果都是短期盈利,长期亏损。比如某家保健品企业就曾经大量跟风生产市场上概念性保健品,后来多款保健品销量一直无法提高,十几种保健品让生产线总是处于频频更换产品生产的状态,但即使这样,最终核算下来也几乎没有盈利。后来这家保健品企业专注于做中老年保健产品,才获得了较好的发展。所以,中国药企要成功进行多元化发展,就要长期紧密跟踪医药行业和大健康整个系统的运营情况,资本跟进趋势和政策趋势,尤其是对拟进入的市场或产品要有详尽的调研和分析。如果发现药企自身进入某个多元化的时机不成熟,就要立即终止。如果发现时机成熟,就要立马跟进。中国药企如何进行有效多元化?(一)药企进行成功多元化的关键要素药企进行多元化其实最终的目的是强化自身的核心竞争力,不是为了短期获利,必须首先这一点明确。我们看既往外资药企的当年或者现在的成功多元化战略案例,都是自己在某个领域有了较强的竞争能力后,才开始实施多元化战略,而采取的多元化战略都是为了更好地强化自身的核心竞争力,都是围绕核心竞争能力进行多元化布局。围绕核心竞争力进行多元化布局,不仅可以提升和强化核心业务单元或主业,更可以让多元化的业务单元获得成功。云南白药牙膏获得成功就是因为其牙膏是围绕云南白药进行多元化,江中制药的猴头菇饼干热卖就是因为其猴头菇饼干是围绕其健胃消食片形成的多元化。所以,药企一定要搞清楚自身的品牌影响力和自身的核心竞争力,因为围绕核心竞争力发展多元化业务容易获得成功。很多药企可能都不知道自身的核心竞争力是什么,或者根本没有,这就要求药企先搞清楚自身的核心竞争力是什么,因为围绕核心竞争力是成功实现多元化的首要条件。除了核心竞争力,还要看药企管理能力的突出方面。有些药企管理能力侧重于生产,有些侧重于营销,有些侧重于投资,有些侧重于研发,那么药企就要明晰自身最擅长最核心的管理能力,这将决定药企是否成功进行多元化。另外,为药企的真正客户提供什么样的价值和服务也是药企进行多元化的重要条件。比如慢性病药品的药企,进行多元化就是要为消费者提供更多的更专业的慢性病预防、康养保健品、功能性食品和健康指导,把为消费者提供的价值和服务赋予相关产品中就形成了很好的具有很强竞争力的综合性产品体系,这样消费者购买产品不是单单为了买一盒猴头菇饼干,而是为了更好地保养胃。核心竞争力、管理能力、为消费者提供的价值和服务就构成了三个最为主要的药企进行成功多元化的关键要素。(二)自身资源是否配选定好适合核心竞争力、管理能力、为消费者提供的价值和服务的多元化业务单元后,药企就要评估自身的资源是否和拟进入的相关多元化匹配。我们可以用一个简表来衡量药企和拟进入多元化单元的资源匹配程度,如表5-1所示。 表5-1多元化单元的资源匹配程度 表5-1中的ABCDEFG选项是根据拟进入业务单元的实际需求确定的。不同的业务单元所需要的成功要素不会相同,可以根据实际情况确定。比如政策环境、药企决策层的能力倾向、管理能力、核心竞争力、价值观、研发能力、获取产品的能力、资本能力、财务能力、市场营销能力、技术水平等。(三)选择合适的多元化路径不同的药企肯定会有不同的多元化路径,这是因药企核心竞争力、管理能力和为消费者提供的价值和服务不同所致。医药行业内抄袭风很重,一些没有主见的药企看别人做饮料,自己也做饮料,看别人做保健食品自己也做保健食品。于是,医药行业内有个让人很无奈的现象:做什么都是一窝蜂。结果大家都失败,因为一窝蜂地跟风做多元化的方式没有做成功的。俗话说:“龙生九子,子子不同。”不同药企多元化的路径肯定是不同的,医药企业必须根据核心竞争力、管理能力和为消费者提供的价值和服务来确定自身的多元化战略,这个最为稳妥的过程就是:核心业务—围绕核心业务的多元化单元—逐步相关降低的业务单元。具体如图5-1所示。图5-1医药企业多元化路径  任何药企经营了很多年都会有核心竞争力的核心业务单元,即使是大型医药集团公司,在不同的业务单元领域也有自身的核心业务,这就要求药企进行多元化首先围绕核心业务单元进行多元化。由于关联性强,可以兼顾品牌溢价性和品牌包容性,会让核心业务单元和围绕核心业务单元进行多元化的业务单元都具有很强的适应性,容易获得成功。比如修正药业最出名的产品是治疗胃病的斯达舒,那么修正药业多元化应该围绕胃病展开。比如以岭药业以心脑血管药物为品牌药物,那么以岭药业就应该围绕心脑血管的预防、康养进行多元化布局。(四)围绕核心业务,适度多元化前面说过中国医药企业有严重的跟风行为,不考虑自身的条件,就跟随别人进行混乱多元化,这种做法非常容易失败。对于计划进行多元化的药企,应该恪守围绕核心业务,适度多元化,所有多元化业务都是为了强化核心业务,都是为了让药企自身的核心业务单元更具有竞争力这一原则。药企进行多元化不要距离核心业务太远,否则就会发生舍本逐末的情形,得不偿失。药企做多元化是为了做成功,如果开始就知道不会成功的多元化业务就不要去做,而那些距离核心业务单元太远的或者根本不相关的多元化业务,基本可以确定是非常容易失败的,这样就可以避免多元化风险。药企应该在自己所熟悉和所擅长的疾病领域或者药物领域进行多元化,这样可以有策略地让多元化业务快速进行拓展,较短时间就会形成规模化效应。(五)药企不要再做大健康多元化,而是要做其中专而精的部分现在药企一说多远化,就宣称自己进入大健康领域,计划要做的事情非常多,如保健品、功能性饮料、食品、快消品、可穿戴设备、网上平台等。这种做法其实就是没有目标多元化,基本可以确定是失败的。什么都做,最终什么都做不好就是这个道理。大健康是一个范围非常广泛的概念,所有关系到消费者健康的事情都是大健康,比如医疗、医药、保健、食品、运动、养老、养生等,只要你能想到的关乎消费者健康的内容,都是大健康。所以,一家药企不可能什么都做,要保持有所为有所不为的战略心态。什么都做什么都做不成不如专而精,这是全球医药行业的共识。目前外资药企战略重构就是向专而精的方向发展,我们虽然不会走他们的战略路线,但也要懂得适可而止。(六)多元化经营也要注重核心竞争力的培养药企成功进行多元化是围绕核心业务单元进行的,这就要求药企的多元化业务单元都是为药企的核心竞争力服务的,是为了更好地提升核心竞争力。所以,药企在进行多元化时,千万不要忘记多元化的初衷,要时刻让多元化业务单元为核心业务服务。否则,如果核心业务不能发展起来,而多元化业务发展起来了,也不过是增加了财务数据,对药企长久的发展根本没有益处。笔者曾经服务的某药企年经营额2亿多元,2013年,因为抓住保健品发展的机遇,年度保健品经营额就达到了3亿元。这时,决策层找到笔者,想把药企经营重点全部放到保健品上,弱化药品经营。笔者明确告诉药企,中国保健品市场马上进入整顿调整期,市场极其不稳定,弱化药品强化保健品经营的做法极其危险,而且忘记了自身的核心竞争力是药物经营。结果某药企听从了笔者的建议,2014年某药企保健品销售额剧降,因为保健品市场调整期开始了。四、我国医药企业多元化风险(一)管控风险目前,很多集团化医药企业由于对业务单元的管控存在问题,导致很多业务单元不能匹配性发展,从而延误了发展机遇,给集团药企的整体发展造成了巨大障碍。比如华润万东,在华润医药收购前处于转型升级期,是当时国内少有的大型医疗器械的制造企业。如果华润医药收购华润万东后能够通过优化管控模式,让其进行集团管控型升级,那么,华润万东就会成为华润医药板块强势的业务单元,在国家目前鼓励支持国产大型医疗器械的今天就会获得非凡的发展良机。笔者认为就是因为华润医药管控模式出了问题,导致华润万东被其收购后,依然按照原来的发展路径前行,导致最终被华润忍痛割爱,进行战略取舍。我国目前集团型医药企业众多。随着我国医药经济从重数量向重质量的转变,我国医药企业正从初步积累、同质化竞争向资源整合、管理创新、模式创新等方面进行转型升级,医药企业集团化是医药经济又一个发力点和增长机制。但是,我国的医药集团型企业目前最大的瓶颈和问题是对很多业务单元没有一个良好的管控模式,导致业务单元体系定位不清晰,各自为政,集团资源配置混乱,资源效率使用率低,从而影响了集团整体的发展和竞争。除了研发能力,我国医药集团型企业与外资药企最大的差距就是对业务单元和分公司的管控。比如贵州某药企,由于抵挡不住大健康等概念性的诱惑,举巨资进入饮料行业,先后计划构建爱透牌胶原蛋白果汁饮品及火透牌凉茶饮品。由于其缺乏在饮料行业的市场推广能力,在市场营销队伍建设、管理经验等各方面还存在不足,最终兵败。其实贵州某药企进军大健康产业的战略布局是没有错的,错就错在把自己不擅长的饮品行业作为一定时期的主要业务,忽略了其最具有优势的制药业务。如果当初贵州某药企优化对饮料业务的管控模式,让其在财务或战略管控模式下发展,不采取业务管控模式,那么也许饮品业务会真正成为贵州某药企的新生力军。制药企业进军非相关行业,通过优化管控模式可以促进非相关业务单元蓬勃发展,并可以根据战略重构,让非相关业务单元助力主营业务单元,从而实现对主营业务无条件支持的最初目的。比如GSK经营饮品葡萄适和利宾纳,就是比较典型的案例。 GSK当初开始经营葡萄适和利宾纳的时候,并没有让两个饮品采用GSK的品牌或者冠名,而是进行剥离性管控,最终葡萄适和利宾纳快速发展起来。而且,由于GSK知道中国市场是能量型饮品的巨大市场,于是采取和统一合作的方式令葡萄适进入中国市场。这就是在非相关业务单元管控上采取与非相关业务领域强势品牌合作,从而放大非相关业务单元的经典案例。后来,GSK为了聚焦在医药健康领域的战略计划,果断剥离葡萄适和利宾纳,以21亿美金的价格将上面两个产品转让给了三得利,从而获得了巨额的收益。 (二)财务风险   我国药企现在很少有没有银行信贷的,很多主营业务都要依靠银行资金周转才能运行,这导致这些有银行信贷的药企一旦多元化还是要从银行贷款。所以,大部分药企进行多元化存在严重的财务风险,一旦多元化失败,就会严重影响主业的发展。我们研究外资药企多元化的进程发现,基本都是主业发展到一定规模,企业留存大量的资金需要投资获利或者为了降低税费,需要通过投资方式避税,这时就可以进行多元化发展,进行大规模多元化投资。即使一旦投资失败,也不会影响主业发展。我国药企现在是什么热就投什么,比如这段时间互联网+概念热,很多药企就投资互联网,建立网上销售平台,结果运行了一段时间后,发现对药企的经营没有什么用处。还有的药企投资基因,结果投入的基因公司连资质都没有,让投资打了水漂。不把鸡蛋放到一个篮子里是正确的,但也要适可而止,要考虑自己的财务实力,不能过度分散投资,结果什么都不能成功,导致资金链紧张,甚至断裂。根据自身的财务实力,有目的进行多元化,保持药企运行的稳健性,才是最好的多元化策略。(三)决策风险目前,很多药企多元化是失败的。究其原因,除了财务和管控风险之外,决策层的决策风险也是导致失败的主要因素。药企的决策层基本对药品的经营有着非常成熟的经验,他们十几年或者几十年从事药品经营,对药品经营内的各种运行模式非常清楚,也擅长对药品经营内的各种投资。但是对多元化来说,这种经验就显得有些不足。比如某药企投资功能性饮料,投入了大量的资本、大量的资源,但结局是失败的,而这种失败的原因是开始投资的决策就是错误的,再加上投资功能性饮料过程中很多的决策失误,结局可想而知。任何人其实都有一个认知和能力的局限。医药行业的人不可能对其他行业都非常熟悉,对其他行业的内在的运行机制、运行模式、运行技巧都存在认知的盲区,在这种情况下,进行多元化决策非常容易出现问题。有时一些决策在医药行业内看似明智,但在其他行业就不一定明智。有人觉得,可以通过招聘懂行的人才进行决策,其实这根本做不到。因为刚招聘进来的人才,药企决策层不可能直接把决策权交付给他,基本都是医药人才决策,指导行业内的人做事,结果不言而喻。所以,国内药企进行多元化战略时决策风险非常大,尤其是投资保健品、医疗器械和功能性食品等。这些细分行业和药品经营完全不是一回事,而我们还是用药品经营的思维去决策和管理,容易走经验主义路线。药企进行多元化一定要注意和警惕经验主义风险,致使决策失误。(四)管理风险不同的行业有着不同的管理需求,比如饮料或食品行业就是完全竞争的市场,这和药品这个政策性市场完全不同。药企进行多元化,存在着严重的管理风险。尤其进入新的领域,管理的难度就会急剧加大,而我们既往的管理经营和管理能力又不能满足新领域的管理需求。虽然我们可以聘用行业的人才,但这些人才进入医药体系后会按照我们的管理模式进行调和,最终做的管理是四不像。而一些药企基本是派遣医药企业内的人才做新业务领域的总经理或者任关键岗位。这些人才缺乏新领域的市场竞争认知,甚至对新领域的产品也是一头雾水,更不要谈消费者需求和市场需求了。所以,这些人才基本无法用新领域内精准的管理手段来指导和考核下属,下属反而经常用新领域的一些专业知识或者专业术语为自己开脱责任,结果是管也不是,不管也不是。管理风险成为药企进行多元化的一个重要风险,所以,怎样精准地把控新兴领域的各个关键管理点,让新领域的团队按照药企多元化战略既定路径前进,是药企管理层需要慎重考虑的事情。
1997年至2003年,渠道的主题是市场重心下沉,从“省代”到“市代”,再到“县代”,最后确立了以县为基本营销单元。市场重心下沉,正常情况下能够带来连续两年销售20%以上的增长,因为重心越下沉,渠道渗透率越高。2003年之后,渠道的主题是深度分销,直至2013年达到顶峰。初期,深度分销的效果是提升铺货率,后期是能够做终端推广。比如,统一老坛酸菜的崛起,终端推广功不可没。深度分销那么有效,其逻辑是什么?用三位一体解释很圆满。因为终端是三位一体的,所以,只需要通过深度分销,让终端店主建立认知,那么,店主就能够通过三位一体,完成交易。“不是名牌也畅销”“不做品牌做销量”,这样似乎与正统营销理论相悖的观点能够成立,恰恰就是因为传统渠道的终端“三位一体”,利用了“三位一体”。也正因为三位一体,所以,渠道品牌(现在称B端品牌)可以对抗消费者品牌(现在称C端品牌)。两个“三位一体”的重叠效应现在是传统营销到新营销的过渡时期,传统渠道的“三位一体”的营销逻辑仍然成立,“首推效应”仍然存在。互联网在渠道的应用在增长,互联网的“三位一体”的逻辑也成立。如果两个“三位一体”叠加,会是什么效果?2017年,我在部分企业的新营销实践已经验证,引爆市场的速度比相像的快得多。
三、模式:从单一到系统(一)“1+N”模式“1+N”模式,作为一种成熟的模式,在白酒行业被广为应用。该模式在白酒品牌架构中的基本形式有两种,一种是“T”字形的品牌架构,另一种是“川”字形品牌架构。“T”字形品牌架构最为常见。“1”指的是该主导品牌和该主导价位,“N”指的是“1”下面的更多小品牌和产品。“川”字形品牌也很常见,主要是有实力的大品牌或企业使用这种策略。“1”指的就是这条产品主线,“N”指的是以多个经销商为主导的产品线。五粮液通过OEM模式一举取得中国酒业大王,这种模式一度成为中国白酒企业竞相仿效的榜样、企图自救并取得战略突围的宝典。但任何一种模式都不可能一劳永逸地解决市场上所有的问题。当OEM被五粮液限制使用,被有意突出主销品牌的市场逐渐摒弃时,以泸州老窖为代表的,同一个品牌名下开发许多系列产品,通过选择不同经销商经销来挤占同一个区域市场的“群狼战术”模式又在行业里面流行开来。把这种模式从战略的高度加以总结运用的当数郎酒。不管是以五粮液为代表的OEM模式,还是以泸州老窖、郎酒为代表的“群狼战术”,从本质上来说,都是借助多品牌或多产品来应对不同经销商对利润最大化的追逐,从而达成自己借助经销商资源挤占市场的目的。不同点在于,OEM模式更加注重经销商自身的综合实力,不但要有足够的资金,还要有坚实的网络基础、运营品牌的思路;而“群狼战术”则是基于同一个品牌下的多产品战术,品牌运营方面由厂家负责,经销商只要有资金、网络即可。按照泸州老窖的操作手法,成功挤占一个市场往往是某一主销产品在目标市场取得根本性突破后,其他产品才蜂拥而至,迅速扩大市场份额。而郎酒则是一开始就采取多产品在目标市场同步招商,更多的是在“抢钱”而不是做市场。这是泸州老窖与郎酒同样采取“群狼战术”反映却不同的地方。从经销商角度而言,泸州老窖的模式更受青睐,因为风险比较可控。  随着洋河、口子窖、枝江、白云边、稻花香、泰山、四特、开口笑等一大批地方酒厂的崛起,地方名酒对决全国名酒成为行业的重头戏。地方酒企掌控地方市场一般都是采取无缝隙覆盖,也就是高中低通吃,但很少能够做到运用同一个品牌完全覆盖市场。不是企业的投入不够而是消费者的心里定位决定了这个品牌在他们心中的地位,因此还能够在全国市场继续耀武扬威的只有全国名酒高档产品。一两个中低档产品有起色只是局部市场的胜利,离全国的胜利相去甚远。小二锅头的全国化市场之路是历史积淀的原因,与其市场操作无关。  了解了行业现状再看现在流行的白酒行业“1+N”模式,就很容易知道谁在青睐这一模式:正在崛起或者想方设法期待突破的地方白酒企业是这一模式的忠实拥趸者。地方白酒企业在开拓市场时,限于品牌影响力一般都是在自己的一亩三分地上耕耘,偶尔的外出也是战略出击需要,但外出时使用“1+N”模式基本上无人接招也就谈不上建功立业了。  地方白酒企业为什么喜欢使用“1+N”模式来开拓地方市场呢?除了刚才提到的消费者需要,还有没有其他原因?它的优劣势如何?1.消费者满足的需要这是“1+N”模式在地方白酒企业得到运用的根本性原因,也从战略的高度解决了企业持续发展问题。当一个品牌在消费者心目中形成固定的印象时,要改变它非常困难甚至可以说是不可改变的。 步步高在推“音乐手机”时,基本上与其他电子业务没关联。当在音乐手机取得一定市场份额和业绩时,人们才逐渐认知到这是步步高推出的一个新品牌。这个时候消费者已经对其音乐手机形成了一个定位,再知道是步步高出品也没有什么抗拒得了。湘泉酒厂推出酒鬼酒和全兴推出水井坊,都是与原来的渠道隔离开来运作的。直到酒鬼酒、水井坊的市场运作有了很大的起色,人们才逐渐了解清楚其背后的湘泉酒厂和全兴酒厂,这个时候已经不影响消费者将他们作为高档白酒选用了。  邵阳酒厂的邵阳大曲在湖南市场稳居低档市场头把交椅多年,但其上延产品一直不温不火没有一个样板市场。直至新品牌开口笑产生一定的影响后,酒厂的发展才走上快车道。消费者既然认可邵阳大曲的酒质,为什么不认可它推出中高档产品的努力呢?这就是品牌认知在作祟,因为一开始消费者就对定位低档的邵阳大曲能否酿出高档好酒持怀疑态度、排斥态度。当开口笑的市场影响逐渐传播开时,对邵阳大曲的影响反而是正面的积极的,因为能够酿出开口笑这种美酒,畅销多年的邵阳大曲一定不会差到哪里去!看,消费者的心里就是这么怪!武陵酒厂被泸州老窖合并后,武陵名酒回归高档阵营。经过近几年的苦心经营,在酒厂所在地,高档酒的印象已经被消费者逐渐接纳,品牌定位被拔得很高。这时如果再用同一个品牌推出几块钱、十几块钱一瓶的中低档产品,新的消费者不但不会买账,恐怕现有的高端客户群也会流失。中国的高端客户群就是这么奇怪,越是大家都能够喝到的好酒他就越不去喝,他只认自己的圈子,或许这就是白酒行业的消费者“潜规则”吧。   满足消费者的需要这句话很简单,要真正做到却很难。不从战略高度去看待这个问题,地方酒厂运用“1+N”模式就会成为邯郸学步、东施效颦。2.企业网络下沉的需要  除非是品牌买断,有抱负的企业都不会选择总经销制。市场的精耕细作是企业在地方上能够做大做强的根本,如果一开始就让总经销商牵着鼻子走,企业发展的步伐就会慢很多。“1+N”模式的运用可以让企业将网络下沉,充分调动乡镇级经销商经销的积极性,主动帮助企业做好所在的镇级市场。企业在地县级市场选择一个经销商,除了许许多多的高空支持外,地面部队一个都不能少。就算这样,总经销商对厂家仍然不满足,总挑刺,但乡镇经销商就不同了。厂家能够直接跟他打交道、发货、做服务、派遣人员帮助他做市场、做分销(分销到村级)、打广告,他什么时候享受过这样的待遇?目前的绝大多数没有享受到。外地白酒品牌限于资金、人手的投入一开始肯定不能做到这一步。本土企业在自己的根据地市场一开始时就拿出这种魄力和规划,才能够和竞争对手拉开差距,才能加快发展步伐。安徽的宣酒集团这几年的快速发展就是得益于网络的快速下沉。当每个乡镇市场都建立起了自己的经销体系,每一个乡镇的销售都成为绝对第一,“1+N”模式就显现出了威力。3.经销商逐利的需要  地方酒厂所在的地方,产品稍有起色,出厂价就会满城皆知,因此畅销产品在根据地市场总是低利润产品的代名词。这也是经销商不愿意经销本地白酒企业产品的根本原因,谁愿意拿几十万元每年去做搬运工呢?推行“1+N”模式就可以帮助经销商解决利润上的难题。畅销的产品也卖,但高利润产品一定要成为主推产品,以此弥补经销商的经销利润。山西汾酒集团在山西市场的运作就是这一模式的典范,也是经销商愿意经销汾酒的重要原因之一。(二)盘中盘模式“盘中盘”营销模式主要被中高端的白酒所采用,通过控制核心消费餐饮网点以影响中高端消费人群,以此辐射其他渠道,影响其他消费人群,达到拉动全盘市场销售的目的。白酒行业的竞争在经历“广告为王”、“渠道突破”后迅速出现了新的风向标,那就是“盘中盘”时代的到来。口子窖宣传自己是“盘中盘”模式的缔造者和既得利益者。小糊涂仙的异军突起是依赖酒店终端大规模突破而成功在行业里没有异议,只不过没有特别提出这一营销模式或者称为前沿营销思想而已。实际上,当时的许多白酒企业就已经在朝这条道路走。企业的感觉总是跟着市场走的,正因为企业的实际运用,才有了理论家的总结和推广,口子窖刚好被理论家发现并被用来作为案例而成了行业先行者和标杆。 案例:流行的不一定是好的  笔者在运作某中高端白酒时恰好是“盘中盘”模式颇为盛行的年代。当时笔者所在的Z市场酒店竞争非常激烈,许多酒店都被当地的几个大型酒水经销商买断,而笔者的经销商却是从未做过酒水、完全没有任何酒店网络资源的门外汉。这个时候如果采取当时流行的“盘中盘”模式去运作,该品牌根本连酒店的门缝都挤不进去。于是,结合经销商所具备的社会关系资源,采用了向政府权力人士和企事业单位公关的方式,把酒水直接卖给单位,再通过单位领导的带动迂回把酒水送进酒店。也就是,市场的启动是先单位后酒店再带动名烟名酒店。三年后,该品牌成为当地市场中高端白酒第一品牌。笔者当时虽然没有选择流行的“盘中盘”模式,而选择了“团购模式”启动市场错开了竞争渠道,却达到了同样的效果。   从现有的竞争格局来看,不管是“盘中盘”还是“团购营销”都已经是红海一片,企业指望用一种模式打开市场、赢取胜利,已经是非常困难。为什么对酒店终端的竞争没有停止的迹象反而越演越烈?运用“盘中盘”模式打开市场的必备条件到底有哪些呢?1.品牌定位决定了企业的选择  能够用得上“盘中盘”模式的品牌基本上是中高档白酒品牌。中高档品牌的消费场所相对比较固定,人群比较集中,尤其是高档白酒品牌,地方上能够消费该价格产品的人群,掰着手指都能够数出来。要搞定大多数人,企业的精力、财力可能有限,但搞定这少数人,还是有把握的。因此,白酒品牌的档次注定了企业的推广模式选择。2.地县市场更容易检测效果  “盘中盘”模式,简单点说就是以酒店这个小盘带动消费者这个大盘。地县级市场能够卖得动中高档白酒的餐饮酒楼就是那么几家、几十家,如果企业掌控住这几家、几十家酒店,把他们买下来,做透、做好,就能够对领袖人群产生影响,然后通过领袖人群进而影响其他普罗大众,市场的反应就出来了。大城市因为酒店众多,能够起到带动作用的人群也很多,口碑传播效应严重滞后。如果企业还没到市场启动的那一刻就已经倒下或退出市场,前期的所有市场投入都会打水漂。因此,选择“盘中盘”模式的基本上都是地方酒厂针对地县级市场来运作。大城市尤其是特大城市,如果企业的实力不是足够强大最好不要考虑,因为一旦陷入就要打持久战。3.将团购营销纳入“盘中盘”  不管是“盘中盘”模式还是“团购营销”,其最根本的一点就是希望借助对核心领袖人群的公关来带动整个市场的启动。“盘中盘”模式是通过掌控酒店终端来影响核心领袖消费人群的消费习惯,而团购公关是直接通过对核心领袖人群的拜访、赠酒来改变或影响他们的消费习惯。选择的方式不一样,希望达成的目的是一样的。因此,如果把“团购营销”纳入“盘中盘”的管理中来,双管齐下形成联动,对核心领袖消费人群的影响速度势必加快。而且随着自带酒水现象越来越盛行,酒店的酒水销售大打折扣,单纯的酒店买断也买断不了选择权利。(三)系统制胜近两年“盘中盘”模式的衰落有以下原因:(1)“团购营销”的崛起;(2)“车尾箱工程”的流行;(3)众多大品牌及地方著名品牌对核心稀缺酒店终端资源的掠夺性开发。由于酒店的进场、买断门槛越来越高,酒水在酒店的销售日渐滑落。很多时候都出现了所卖酒水还抵不上酒店进场费的“平常事”。企业自我安慰叫品牌影响力推广、形象展示,其实就是掩耳盗铃、自欺欺人。但没有哪个品牌甘于退出,整个市场陷入了僵局,谁也占不到便宜,谁也得不到好处,只有那些核心酒店在偷偷地笑。为了打破这一僵局,自建终端逐渐流行开来。有以专卖店模式出现的,如茅台、五粮液等几大高端品牌的专卖店推广模式;有以酒水运营连锁代理模式出现的,如有一定影响力的华致酒行等;还有在酒店、商超中设立“店中店”模式的,基本是地方上的强势经销商在做尝试,这些经销商代理几款在当地比较畅销的产品来增加自己在酒店和商超的话语权。“店中店”模式从本质上来说也是为了构建一个可以放心消费的平台。打的仍然是核心消费人群的主意,只不过将“盘中盘”模式中的酒店平台改组为“店中店”这样一个类似于平价超市的酒水平台,体现的是价格合理,购买渠道放心,是一个“真酒”平台。既然是这样,“店中店”模式还是不能改变酒水行业现有的竞争格局,只不过让企业在原有的“盘中盘”模式、“团购营销”模式上再加上一道针对核心领袖消费人群的保险栓。把对核心领袖消费人群的掌控始终放在第一位这个方向没有错。那么,未来的白酒竞争到底该怎么走?1.单点突破,系统制胜  指望通过一种招数去撬开市场已经变得很不现实。“盘中盘”模式、“店中店”模式的运用也要基于企业对整个市场的规划和掌控来实现,涉及企业的物流管理、采购成本管理、产品研发、经销商服务、营销策划、广告投放甚至人力资源的整合等。许多人在学习同行业的优秀品牌经验时,看到的总是被放大了的特色,回来后自己一运用却得不到想要的结果,因为不具备隐藏在企业背后的整体实力和供应链,单独学习一两点当然不能完全复制。  俗话说,成功的企业各不相同,失败的企业总是很像。找到企业中那些属于品牌自身的优质资源并加以整合运用,站在系统的高度去审视我们的市场运作,然后突出特点加以放大,让竞争品牌跟在我们的特点后面跑。运用田忌赛马的理论,把我们的劣马与对手的良马跑,把我们的良马与对手的劣马跑,笑到最后的才会是我们。2.把握方向,抓牢核心  不管是“盘中盘”模式、“团购营销”模式还是目前大行其道的“店中店”模式、酒行连锁等,对核心领袖人群的掌控和影响始终是其主线,要通过核心领袖消费人群来完成品牌植入。  对核心领袖人群的影响还可以通过广告和公关的行为加以实现,例如对高端杂志、高端媒体的广告投放,对高端消费人群的会所营销,对热点事件的关注等。3.手中有“粮”,心中不慌  虽然“盘中盘”模式不能带动整个市场的启动,但对核心酒店、核心名烟名酒店的掌控仍然不能放松。资源越有限,越要抓在自己手里才踏实。与此同时,“店中店”模式自建连锁名酒行甚至自建餐饮酒店终端都可以尝试,目的是扩大对核心消费人群的影响力和平台数量。没有舞台,戏唱得再好也是独自欣赏,而舞台的搭建是要依靠自身来完成的。4.巧借资源,以点带面  找到关键人物、找到合伙人,这个“店中店”模式的基本上就有了保障。就算是茅台这样的品牌,如果当地没有一定的关系资源,明明可以有5吨的销量到了你手里可能就只能卖出1吨(跨区销售不在此列)。不要不承认差距,有背景与没有背景在对高端产品的推广上立马可以见分晓,何况你运作的可能还是非常不知名的所谓的高端品牌。  有权的闲人太多,有钱人太多,“店中店”模式要找到这类人合伙做生意,才会有基本的保障。实际上很多品牌都在走这条路,就是没有开设“店中店”的品牌,其寻找的代理也是走的这条路。一个单位能够冒出三五种以上的白酒品牌可以肯定就是这个原因造成的结果。5.打造品牌,持之以恒两个品牌进入同一个市场,三五年后还能够在该市场活下来的基本上是品牌基因被激活或者品牌打造有所成就的;那种来时汹汹,去时匆匆的品牌对于真正做市场的人来说是不足为惧的,怕就怕那种润物细无声的持久战者。“盘中盘”模式、“店中店”模式的运用和打造也是如此。买断一个酒店一年,许多品牌都能够做到,连续买断一个酒店三年、五年就需要魄力和耐心了。同理,“店中店”开了一年,可能很多顾客还不知道有这么一个店的存在,当店中店存在了三五年时才有了基础,对核心消费人群的影响才能真正凸显出来。  毛主席说:“一个人做一件好事很容易,要一辈子做好事真难。”我们的品牌、店中店没有持久战的决心和毅力是很难打响的。这是最好的时代,也是最坏的时代。白酒行业又一次迎来了发展的大机遇,尽管有许多繁杂的声音骚扰我们,但行业发展的快速步伐并没有因为这些杂音的存在放缓,行业先锋的探索一刻也没停歇。当整合如家常便饭,当手握终端资源的品牌越来越多,等待我们的将是行业史上的又一次聚焦和裂变。 
​ 背景为更好地发挥公司平台对各业务实体的支撑作用,公司各平台部门也在不断反思,减少因平台部门之间的掣肘和不连通,而给各BG/BU造成的麻烦,真正发挥平台部门的引领、规划与统筹作用。​ 现状与核心问题(1)现状随着持续改进意识的不断增强,公司各专业平台部门积极从自身业务角度来帮助各BG/BU进行日常改善,目前公司主要有以下三类改善业务:①精益改善:主要从精益思想的理念出发,主动发现并解决身边的常见问题,侧重于降低成本、防范风险、提高效益等方面。对于提案的申请形式通过OA中的《提案申请流程》实现,具体流程如图5-27所示:图5-27提案申请流程当提案项目完成需要申请激励时,通过OA中的《提案激励申请流程》实现,具体流程如图5-28所示:图5-28提案激励申请流程②质量改善:从质量方面来不断提升原材料、制程及产品质量,降低不良率,满足客户要求。目前主要按照黄带项目、绿带项目及黑带项目等形式开展,每季度由质量部统一汇总提报,统一向公司申请激励。③流程优化:从流程角度不断去发现挖掘业务流程中存在的问题,然后运用流程思维、工具及方法来分析并解决。主要通过日常流程优化专项或变革项目的形式开展,通过拉通业务识别痛点及原因,解决业务问题,创造价值,目前由流程部门按照半年度统一汇总提报、统一激励的方式向公司单独申请。(2)存在的问题①各业务相互独立,未形成有效联动。目前公司各平台部门之间日常改善活动各自开展、相互独立,未将改善业务在公司层面进行统一拉通。②容易造成业务部门多次重复申请。因平台部门各自为战,日常业务改善又多为复合型改善,容易造成业务部门在不同模块中的重复激励申请,如流程与质量改善、质量与精益改善、流程与精益改善等都不同程度存在项目交叉或重复激励现象。③流程提报存在冗余、重复现象。经调查,三类改善都不同程度存在申请提案改善和申请激励两段流程,流程未进行端到端自动衔接,增加了业务部门的申请工作量,且两次申请的审核角色基本重合,存在重复签批。​ 优化思路与方案对业务形态类似的业务进行统一整合,从公司层面拉通不同业务的改善申请与激励申请,简化流程,提升效率,同时减少不必要的重复现象。主要改善方案如下:(1)业务整合。将每季度的质量改善激励申请及每半年度的流程改善激励申请,通过OA系统提交归口至精益管理部,由精益管理部整合后统一申请激励并下发。(2)OA签批流程简化。通过重新评估各类改善的提报申请,业务部门一致认为可由各BG/BU申请人主管内部自行把控,无须再提报OA改善申请,只在改善完成后提报激励申请即可。(3)OA系统防呆设置。在OA系统基本信息填写中增加改善类型选项,即精益改善类、质量改善类、流程优化类,提报人员只能选择其中一类,一个入口避免了重复激励申请。优化后的改善激励申请流程如图5-29所示:图5-29优化后的改善激励申请流程​ 优化效果①提高效率。通过将三类业务及流程进行有效整合,减少了业务部门的多次申请,提高了工作效率,降低了无效管理成本。②防范重复激励。各业务流程的整合杜绝了激励申请的多点输入,将激励申请归口统一,防止业务部门的重复申请。对其他企业的启发点/亮点:(1)将流程优化方法中的单点接触思维,运用到不同业务的相同工作中,避免给业务部门造成不必要的麻烦。(2)流程系统搭建过程中要充分评估流程设计的意义,认真思考流程存在的价值,是否是必需的、必要的,如果未产生价值,可考虑删减或整合。
根据企业文化落地的逻辑和方法论,结合多年企业文化管理实践,笔者总结了“1个基于价值观的领导力+1个落地规划+5个管理机制”的闭环管理体系。如图6-5所示。图6-51+1+5企业文化闭环管理体系总图(1)基于价值观的领导力企业文化虽然要反映员工、客户等利益相关者的需求,但主导力量仍在于领导者,是他们创建了企业。这个过程中,领导者对商业机会的洞察、对人的判断与影响、对如何做成事的经验等,都是其领导力的体现,而且因为不断被证明是成功的,领导者的经验逐渐沉淀为企业的文化。领导者的认识和观念直接影响甚至决定着企业确立何种文化理念,而且当理念确定后,需要领导者身体力行、率先垂范,需要领导者建立科学的机制并按照机制做事,把企业的理念转变成员工的理念和信念。因此,企业文化落地首要且根本的是“领导力”,缺少领导力,将难以建立科学的机制,也难以发挥机制的作用。(1)企业文化落地规划企业文化管理是一项长期、系统的工程,因此在开展具体的文化管理工作之前要从全局和长远的角度考虑,制定一个3~5年的文化落地规划,明确企业文化管理的组织、责任、目标体系、整体策略和落地路径。(2)企业文化宣导机制文化理念要转变为员工的信念和行为,首先得让员工知晓并理解。企业文化宣导机制目的就是明确公司文化理念传播的职责,通过丰富多元的方式传播公司文化理念,引导员工对公司文化形成正确认知。(3)企业文化内化机制知晓理念并不意味着认同和相信,企业文化管理最难的一个环节就是把企业的理念内化为员工的信念。为了使员工相信企业的理念,企业需要通过人才招聘、考核、激励、领导示范等方式,把企业的理念与员工的责权利能结合起来,而且要通过制度予以固化,笔者将这一整套的机制定义为企业文化内化机制。(4)员工行为管理机制文化要想产生作用必须通过行为,如果一个企业的文化做得好,大多数组织成员就会相信公司的文化,并自觉地按文化要求做事,但我们很难保证所有员工在所有时刻都能自觉践行文化,这就需要建立一个《行为管理机制》。通过持续开展日常行为管理、典型行为管理和优秀经验推广,奖优罚劣,提升员工素质,兑现文化理念要求,使公司文化理念落实到员工的业务行为和关键事件中。(5)企业文化评估机制企业文化管理是一项复杂的工作体系,为了使文化理念在各级组织都能得到很好地落实,需要建立一个监督评估机制,通过定期评估督促各级管理人员做好文化管理工作,保障文化管理的目标得到实现。(6)自我批判机制企业是人组成的,但人是有局限性的。在企业中,无论是高层领导还是基层员工,都有出现问题的可能,这些问题如果持续得到解决,企业就能不断实现螺旋上升;如果问题得不到解决,众多问题长期积压就会造成公司衰老退化,走向消亡。企业要想持续存在,需要具备一个必要条件,那就是:持续进行自我反思与改进,我们把这个条件固化下来就是建立一个自我批判机制。“1+1+5”的闭环管理体系中,领导力是根本,是文化落地的主导因素;《企业文化落地规划》负责指明整体方向与思路;《企业文化宣导机制》《企业文化内化机制》《员工行为管理机制》对应“知-信-行”的文化管理逻辑;《企业文化评估机制》是保障目标实现的闭环管理机制;《自我批判机制》是推动企业不断发现问题、解决问题,循环改进的机制。七个方面综合考虑了当前与未来、科学与艺术、刚性与柔性,共同构成系统、清晰的文化管理体系。
活系统是什么?活系统是具有生命特征的系统,也由生物赋予其特征。活系统将经历诞生、成长、进化、衰老、灭亡。自然中,生态系统作为以共同进化为目的生物与环境的集合,就是活系统;社会上,公司作为以追求商业目的的员工与规则的集合,也能够逐步形成企业活系统。企业活系统需要人为地推动其进化升级,老板是企业活系统的源头,先有老板,后有活系统。然而,老板并不意味着他对公司的绝对占有,而是意味着对公司的绝对把控,绝对负责,老板也将承担系统风险和义务。老板的义务老板需全情投入活系统建设,将掌握的资源,形成系统;要为企业经营圈子,为企业营造良好的生存环境;要使企业形成核心竞争力;要主抓人力资源的利用与开发;要终身学习,借助外力不断地优化升级管理体系;要高瞻远瞩,把握企业发展的方向;要细致而微,设置好监控点,防止尾大不掉……不要尝试去发明车轮子,但要掌握运用好它的关键知识。找关键知识的职能,一定是老板亲自承担。别人即使找到了关键知识,他也拍不了板,他也无法估价,这样就使得交易成本提高很多,还可能错失商机。因此,老板是活系统的最高缔造者,是活系统的意志载体,在活系统的形成上,扮演了隐秘的上帝的角色。老板应形成不可见的核心竞争力,要与职业团队形成互补的能力。老板的成长,是活系统形成的基本前提。实践,老板的初次成长老板成长的动力,来自于理想。可是,理想不是用来吃的,理想是有吃的之后,让你干得更有劲的噱头。所以,对于自生自灭的民营企业,发展就是现实与理想交织的战歌。资金对于企业,就像血液之于人体。企业的融资计划就是生命线。尽早尽快地赚到钱,实现真正意义上的商业循环,血液才会流动起来。关系老板将为企业营造适于生存的环境,关系便是这环境中重要的结构网。关系又有属性和特征的区分。属性上,对于企业来说,老板处理人际关系也要讲求“由近及远,亲疏远近”,对于老板个人有血缘关系是亲,有地缘关系是近;对于企业,内部是亲,伙伴是近。关系的特征上,给你提供机会的,往往是弱联结,支撑你实现机会的,往往是强联结。老板对于关系的处理,要点是,以诚相待、双赢思维、差异就是价值,利用差异,就能创造价值。人力与分钱资金之于企业,就是血液之于人体,合理的分钱,便是让血液顺畅地流入人体各部。员工是活系统重要的参与者,是活系统的文化载体。活系统重视人才培养,而不依赖个别人才。人力资源就是老板工程,人力资源执行的就是老板意图。活系统一定要有人才通道,全体人员组成人才梯队。活系统需要创造分钱的机制,分钱的机制要完成一系列考核体制建设、职能培育、激励政策制定……有清晰的人力资源培育、利用的思路,坚持人力资本增长优先于财务资本增长。人在一个组织中努力的程度,取决于自己努力产生的效果,其中很重要的两个效果,一是为自己的价值观而努力,二是为自己的价值努力。老板得把握好什么时候分钱,一是没赚到钱,大家需要钱了,企业就应该有钱分。二是赚到钱了,到大家需要钱时,要分钱。总而言之,什么时候分钱,是按大家需要钱的时机来决定的,分钱多少,是按企业赚钱多少来决定的。设置有导向性的绩效考核。在活系统中绩效考核、任职资格是被赋予重任的。因为生活,是生产力再生产的需要,如果满足不了这个条件,理论上,这个商业模式是成立不了的。薪酬激励就是延后支付成本与提前获取价值的艺术,在这个艺术里,很重要的就是,老板负责定义价值、甄别价值,在获得了价值后,支付给团队成员的成本,又能完全地被获取的价值覆盖。在团队建设上,老板是站在活系统更高的层面,在与时间为友,做一笔买卖。活系统的资产资产就是放在那里,不用操心,它会自动生息的就叫资产。否则叫资源。放错了地方的资源会成为垃圾,那是负债。所以老板要关注系统的形成,系统是盘活资源的最好方法,特别是关注形成高效的自控系统,高效的自控系统便是初级活系统。资源,有人、财、物、关系、信息之分。而系统多数与之对应,有业务系统、财务系统、人资系统、IT系统、物流系统、生产系统、采购系统……形成系统的资源才可称之为优质资产,时常是企业过冬的棉袄。活系统的阶段赚不到钱的公司或刚刚好盈亏平衡而无价值增长的公司,相当于依靠脐带血存活的胎儿。系统大了,只有一件事可以控制到整体不乱。简单来讲,就是分好钱。复杂点讲,就是计划、考核、辅导、激励。就像人保持健康的身体一样。人有胎儿期、婴儿期、少儿期、青春期、青年期、中年期、老年期,活系统几乎与之完全相同。只是人的生老病死,大致有时间决定,活系统的成长,要有老板推动。活系统之始不谋全局者不足以谋一役。规划从全局的出发,有三个维度。一是从空间维度,二是从时间维度,三是从需要维度。一个企业的方向一定要有主次之分。我们要有一个主攻方向,进攻要有一个先后顺序。方向是微观上的布局,布局是宏观上的方向。在商场征战中,由于涉及的变数多,方向的判断就更难了。出发时本来正确的方向,走着走着可能就不正确了,人生更是如此。企业的布局与方向,是一个动态迭代的过程。愿景、客户、资金、技术、团队、供应商都是其中的影响因素。企业定方向时,要充分考虑学习曲线。优化管理不是顺水行舟,是逆水行舟。企业能在发展的过程中形成管理的优势,而管理的优势会降低成本,提高效率,随着时间的积累,公司的优势愈发明显,拉开对手的差距就越大。客户管理,一是管理好客户的期望,确保客户满意。二是要管理好客户的行为,让他履行职责。如果双方的约定不清晰,商业上边界没定义清楚,反馈机制就会建立不起来。当反馈机制建不起来时,双赢就实现不了。最终,我们吃了亏,客户也失去一个熟悉自己、愿意提供优质服务的供应商。市场经济,像是一个大海,企业家是畅游大海的探险者。有资本支持的,像是带着游泳圈游泳的泳客,他不会潜水,甚至不会游泳,却不会因此失去生命。有钱买游泳圈,能忽悠别人给游泳圈,就可以不用练呼吸、浮水、潜水的基本功。岸上,还有一群拿着钓竿的看客,他们可以戴着太阳帽、墨镜叼着香烟看大家游,冷不丁还可以钓上来一两只鱼。民营企业的老板,正是海洋里的鱼。“用皮肤呼吸”类似于丰田汽车的“穷人经济学”,要求老板对机会更敏觉,对威胁更敏感。只有学会“用皮肤呼吸”,老板在市场经济的海洋中,才不会被危机憋死。认知,老板的二次成长在现代社会里,财富体现为你的信用。信用,是你的私人资产、还款能力、运作能力、被知晓并接受的程度的综合概括。信用是人际通货,有高级信用的老板可撬动的资源是巨大的。信用是一个倍增器,如果你的生意是漏水的,那这个缺陷会被放大。守信、强权、爱,是信用的三个来源,能够转化为商业利益。每个业务都有一个生命周期。业务规划的布局,就是从空间和时间上综合考虑,让业务自己成长,然后将来再做选择题。企业的发展,离不开资源。这些资源里,有些是可以用钱买到的,我们称之为通用资源。还有一些资源,是用钱买不到的。从资源的特点上讲,又有消耗型资源和成长型资源。“生命有限”是人类面临的四项普遍约束之一,因此经济学家发明了“利息理论”来应付这一约束。我们的一生很短暂,如果因为当老板,我们有几年是很郁闷的,我们人生的损失就太大了。所以当老板也要有类似的“利息理论”来支撑,利用时间的积累完成量变到质变的过程,咱们姑且称之为“与时间为友”。“与时间为友”是活系统的“利息理论”,正所谓因时而变,与时俱进,与时消息,与时谐行。孕育一个事业机会,是需要耐心的。通过实践与认知,老板会达到知行合一的境界。理性的生活,就是幸福的生活理性体现在当老板上,就是,清晰的系统观。1.系统力量是高于个人的。2.系统不是自然发生的,系统需要你高于实践去看问题。3.系统是有机生发的。然而,人既是理性的,也是非理性的。不可避免的会有很多精神烦恼和不合时宜的情绪,聚光灯下,我们会发现,老板们各有各的缺陷,事业太成功,生活反而不幸福。原因有很多吧,大概分成两类,一是因为生活上的琐事,多数来自于家庭,小烦恼积累成了大烦恼;二是事业壮大到一定的程度,商业利益已不再诱人,老板自己有所迷茫,对于自己追求什么产生了疑惑。对于前一种,多数是因为老板们思想功课做的不足,没有理清逻辑关系造成的,而对于后一种就涉及老板的终极关怀的人生选择了。有的人选择皈依佛门,把宗教信仰作为精神依托;有的以哲学构建理性世界,来观照现实世界,来消除种种矛盾;还有的人选择追求人生之道,以孔孟儒学为代表……无论是以那种方式,于内在都是有效的,能够给予人们更高的终极追求,避免山顶上的迷茫。老板的终极使命是活系统,造活系统,使系统活,靠系统活,活得系统。隐现于全书之中的活系统原则,希望为您学习当一个任正非式的大老板提供一些启发。问渠哪得清如许,为有源头活水来。各位老板身在当老板实践的最前线,榜样的启迪加上大家自强不息的实践,一定会开出灿烂的花朵,结出丰硕的果实。谨以此书献给培育我的华为公司,献给启发过我的任老板。