自由读 — 1. 运营主线→决策点→会议

欧阳收到的鸡毛信代表了不少企业中层经理的呼声，他们肩上的担子很重：他们是职能部门的负责人，对上要承接战略，对下要部署一线操作，左右都是要协调的各个部门。如果没有一些全局的、突破部门框框的思考，就很容易越忙越乱、越乱越忙。

很多制造型企业的产品受市场需求影响，导致其在每年的业务运营中形成一定的季节性或者周期性。

以一家鞋服企业为例，图5-3给出了其从运营角度的主线分析。

图5-3 某鞋服企业的运营主线

这条主线告诉我们，一个产品季有7阶段，如果按照多产品季来展开，则如图5-4所示：

图5-4 某企业的多产品季

进一步，我们梳理出各产品季的关键里程碑、达成里程碑所需要的关键决策项和关键决策所需要的需求。这个示例中达到170个左右，用小三角表示，如图5-5为示意图：

图5-5各产品季的关键决策项

图5-5纵向是每个月度的维度，从中我们可以看到，每次月会涉及的多产品大类工作，不少重要事件会经常发生、每年重复，那么这些常规的工作就需要将其标准化、模板化。具体做法可以是：

◆纵向得出月工作任务、月度可能涉及的会议议题。

◆从议题到会议的分配、会议到会议角色的分配。

◆得到中层经理各人的会议地图。。

这种主线的梳理直至落实到会议，其实就是一种业务逻辑的因果分解，即要达成宏观的战略目标，具体需要做哪些细节工作。一级级的细节工作是“因”，“因”都达成了，那么“果”就会在不求中求得。就是吴总在马勒别墅说的那句话，“体系建设好了，销售和利润将在不求中求得”。

我们来对比一下，把这种业务因果分解关系和会议结合起来，结合前后有什么不同，具体如表5-1所示：

表5-1采取业务因果分解关系前后对比

这种因果分解是管理学上一种很常用的普遍做法，通过“分解”，将“模糊”、“综合”的管理概念，落实为“可检测”、“可控制”、“可操作”的工作细项。

将模糊的“基层员工士气管理”转化为12个细则

我们来看一个著名的Q12分解（Q12的精髓在于测量和行动两个阶段的循环开展），它由盖洛普公司提出，把“基层员工士气管理”这个模糊综合的概念，落实为12个细项，让基层员工来回答“yes”或者“no”：

◆我知道对我的工作要求。

◆我有做好我的工作所需要的材料和设备。

◆在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

◆在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

◆我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

◆工作单位有人鼓励我的发展。

◆在工作中，我觉得我的意见受到重视。

◆公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

◆我的同事们致力于高质量的工作。

◆我在工作单位有一个最要好的朋友。

◆在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

◆过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

这种分解结构就给人力资源部经理的“基层员工士气提高专题会议”怎么开提供了指导。各位读者，你觉得对于中层经理来说，还有哪些好的分解可以用于我们的会议、用于管理标准化系统化提升，欢迎邮件交流。

在不同行业需要把握各自的运营特点，即从业务特点出发，来规划会议。我们以地产企业为例，来说明运营类会议的梳理，具体如图5-6、图5-7和图5-8所示。

图5-6 地产行业的运营主线

图5-7 地产行业的项目规划主线

图5-8 地产行业的项目运营主线

图5-9是一家不属于地产行业的企业，它有自己的分销和零售环节，但又采取项目管理的模式。

图5-9 某企业的混合管理模式

读者可以根据上面的内容思考一下，这家混合管理模式的企业的运营主线该如何规划？