第四节 多元化转型

一、我国医药企业面临真正多元化机遇

药企多元化发展，究其原因就是我国的医药政策让很多药企难以像以前那样，通过经营药品就可以获得高额利润。于是，随着国家对大健康整体引导，很多药企纷纷进入多元化战略构建阶段。药企采用多元化战略，可以获得更多的发展机会，更多的利润点，更多的新市场，从而避免了单一经营药品的风险。

我国的医药行业发展其实比较短暂，真正发展不过30几年的时间。30几年前作为国家全面管控阶段，医药企业的发展是计划性的，基本没有发展的机遇。

我国医药商品发展大概经过五个阶段分别是：

1949—1984年：药品市场计划调控阶。

1984—1995年：医药行业下放计划管理权限、实行企业承包经营阶段。

1995—2000年：药品零售放开阶段。

2000—2006年：药品经营全面放开，管制宽松，文号泛滥，医药行业无序发展。

2007年至今：价格管制逐步趋紧，政府无形的行业管控开始发力。随着新医改的推进，政策开始泛滥，政出多门，部门利益牵扯，新医改已经失去方向感。

经过1984—2013年30年的发展，中国的医药行业已经形成了真正的竞争态势和行业规模，这个时候才是真正整合资源的时候。

2006—2013年医药行业处于高速增长期，医药行业在国家政策的调控下进入有序发展阶段。加上医药企业管理的强化和行业资金的充足，很多医药企业通过第一次转型，从大宗普药和抗生素向专科用药进行产品线多元化转型，并获得了良好的业绩。专科药龙头企业梯队形成，营销队伍稳定，盈利模式确立。

随着专科用药占比上升，疾病谱更加细化，医药市场刚性需求逐步打开，出现越来越多的新需求，包括肿瘤科、心脑血管科、血液、保健。这些领域诞生了恒瑞医药、益佰制药、天士力、中恒集团、以岭药业、信立泰、东阿阿胶、云南白药、汤臣倍健等公司。

而目前，消化、肾、精神等领域还未得到充分发展，出现的品牌产品甚少，龙头企业业务没真正形成。

对比我国和其他发达国家人均用药水平，我国医药市场到目前为止还没有真正打开，百姓用药需求和健康需求还没有真正得到满足，医疗市场细分领域用药需求更多，市场潜力巨大。

之前的医药行业并购、业务单元多元化都还处于试探阶段，没形成整合。大型国企基本上是物理性的加减法，通过并购堆砌起庞大虚弱的骨架，缺乏奔跑的力度。民营企业多元化和资源整合不专业，结果不理想。比如，号称进了世界500强的国药，不过是依靠商业流通的业绩堆出来的，比如一些民营企业试图走快消品路线却屡屡碰壁。

在行业发展和管理没有真正成熟的时候，进行多元化，容易获得不良的结果。现在，各项行业政策日益明朗，医药行业发展处于转型期的转折点，这时进行多元化专业性发展正是良机。

在这个转型期下，我国医药企业必须进行分层级的多元化发展模式，在专业领域形成自己的核心竞争力。随着发展路径的调整，逐步梳理清楚未来的发展方向。

此期间，对中国药企来说，不是切割业务单元的时候，因为在没有真正形成核心竞争力之前，规模化和多元化可以为企业提供更多的研发资金、生存概率和市场机会，更能从中获取真正的价值核心。

华润切割为华润万东和上海医疗器械，在业务单元多元化战略上就是非常失败的战略举措，未来华润还会重建医疗器械板块，但竞争能力则不复存在。

二、中国药企多元化发展向左走向右走

看着全球性药企的核心强化的战略选择和国内医药生产多元化的战略选择，中国药企似乎正面临着两种抉择。

（一）进行多元化战略发展

多元化发展也是有分类的，一种是相关多元化发展，另一种是无限制多元化发展。

全球性药企在经历多元化发展过程中，基本是按照主控业务相关多元化发展，非主控业务采取财务投资经营模式的多元化战略。而我国的一些药企在多元化发展上却非常混乱，基本不是在按照相关多元化发展。

 

比如以苗药起家的贵州某药企主营产品咳速停糖浆、维C银翘片、金感胶囊三大感冒药和心脑血管用药银丹心脑通软胶囊，利用低价竞争策略，迅速击败对手抢得市场份额。但由于中药材价格上涨，主打产品原料上涨幅度高达近一倍，公司经营面临成本急剧上升的风险。

面对中药原料上涨，贵州某药企开始进行相关多元化，从上游进入中药材种植领域，建设太子参种植示范基地，获得了资本和市场的巨大成功。

但贵州某药企却在太子参上走得过远。随着太子参市场下滑，又加之没有对自己主营品种的原材料进行重视，导致其竞争对手太极集团从原材料下手，制作成本低于贵州某药企，使贵州某药企的主销产品失去原来的价格优势。

在内忧外患的情况下，贵州某药企开始非相关多元化发展布局，筹巨资跨界进入胶原蛋白领域，进行所谓的大健康领域拓展，推出爱透胶原蛋白饮料和口服液。但由于在保健食品和饮料方面的管理能力局限，又加上对胶原蛋白生产风险的认识不足，贵州某药企不仅在胶原蛋白项目上失足，更造成了公司资金压力。

贵州某药企相关多元化业务失去控制和非相关多元化经营失败，正是为缺乏市场研究和缺失战略路径控制的多元化战略买单。而贵州某药企在房地产等非相关多元化战略上更是加重了主营业务的经营压力和资金压力。

 

药企搞多元化战略的前提是把主营业务已经做到了极致，在保证主营业务不受影响的前提下，经过精心的规划和调研，来确定正确的多元化战略。而且在实施多元化战略过程中，必须保证多元化业务与主营业务存在关联性，这样才能成功，才是理性地实施多元化战略。

（二）切割弱势业务单元，强化核心业务单元

这种情况在国内也比较常见。企业在经营过程中，根据自己的资源和能力优势，还有市场的发展潜力，来决定切割极度弱势的业务单元，聚集资金、精力和人力强化对主业的经营。

这种情况需要区别对待，比如和主营业务相关的业务单元最好不要彻底切割，可以采用战略型投资管控的模式来解决，或者引入对弱势业务熟知的资本协同经营。这样不仅可以壮大弱势业务单元，还能从中提升更多的经营管理能力，更能优化公司整体业务单元结构。

切割弱势业务单元一定要进行充分的市场研究。如果业务单元的市场发展处于高峰期，或者处于较好的增长期，应该强化而不是简单切割，否则就是丢了西瓜拣芝麻，得不偿失了。

 

因为华润万东不能给华润医药带来更多的经营业绩支持和利润支持，华润医药以战略性退出的方式把华润万东和上海医疗器械进行医疗器械业务单元整体切割。

而市场的实际情况是，医疗器械行业在中国正处于高速增长期，华润万东和上海医疗器械在医疗器械方面已经积累了较多的技术，并且拥有较大的市场基础。在这种情况下，华润医药战略性退出医疗器械市场实在令人匪夷所思。

而且，华润医药并未因为宋林出事而纠正这种明显的战略失误，反而在公告中称：“截至公司公开征集股份受让方及上海医疗器械（集团）有限公司在上海联合产权交易所100%股权转让信息挂牌期满，只有鱼跃科技作为意向受让方向北京医药集团有限责任公司递交了受让申请材料并支付了履约保证金，同时，鱼跃科技还向上海联合产权交易所递交了受让上械集团100%股权的申请材料。”

华润医药当初控股万东是为了打造华润医药全产业链，这在目前中国医药行业整体转型的背景下是正确的并购战略。但是，由于华润医药购入万东后，还是持续大型医疗器械生产，没有对原有的产品进行升级和正确构建华润医药在医疗器械领域的产品群，导致在一二线市场大型器械饱和，三四线市场及其县级市场面对购入大型器械政策性尴尬的情况下，大型器械市场收入萎缩，同时在全球医疗器械强企针对性制订适合在华医疗器械产品结构的围攻下，竞争力下降。而且，华润医药由于资金较为紧张，进军医疗市场扩展受到资金限制。在这种情况下，只好割让医疗器械业务模块，这是由于经营问题导致的结果。

所以，华润医药割让医疗器械业务模块无论从现在看还是未来看，绝对是最大的一步错棋，是绝对的战略性错误，因为我国医疗器械板块呈现的增长态势是医药、医疗都无法比拟的。

华润医药高层可能看到一些外资医药企业在剥离相关多元化业务，于是从这个思路上逐步剥离弱势业务模块，这是认识性错误。其实，分析全球药企的发展历程，不难看出，全球医药企业尤其是老牌医药企业和中国的医药企业发展所处的阶段不同，内部的资源结构和核心业务结构存在巨大差异，这导致不同阶段的战略存在差异。

 

中国医药企业进行战略转型到底怎么走？

是进行多远化还是切割目前多元化？

很多药企非常迷茫。

其实我们只要想清楚一点，中国药企和全球性药企不在同一个发展阶段。虽然目前医药市场的全球性竞争激烈，但我国药企必须从经历多元化过程中寻找和逐步建立自己的核心竞争优势。核心竞争优势并不是企业长期持有的，过去的核心竞争优势可能不适用未来的发展，何况中国的药企目前还没有在很多领域真正建立自己的优势。如果不进行有选择的多元化战略，我们可能在现有的道路上越走越弱。

全球医药企业经过通过多元化的规模经济发展已经认识到销售额和利润的短暂增长并不完全等同于企业实质性的持续增长。同时各国医药政策频频设置障碍和新药研发越来越难等因素，导致全球医药企业通过核心业务单元并购，并剥离非相关业务单元，进行战略转型，追求的是企业核心竞争力的有效增强。这就要求转型必须使药企的资源和能力得到充分发挥，以支撑药企的持续增长，而不仅仅是追求规模扩张经济效应。

这是一个从单一化到多元化又回归到单一化的过程。于是多数全球医药企业放弃了单纯意义上的多元化战略，企业重新集中到核心业务上来。这表明，医药企业转型最根本的落脚点必须回归到自有的资源和能力上来，这是形成核心业务的决定因素。

对于我国医药企业来说，由于尚未形成真正意义上的整体医药产业核心业务，距离规模化经营存在差距，必须通过多元化模式形成规模经济效益。所以，不易完全采取全球医药企业的当前战略构建思维。

三、中国药企怎样进行有效多元化

随着医药行业整体调整的进程加快，以及国家对大健康的提倡和推动，我国药企进入多元化发展的高峰期。比如一些化学药企业开始进入中药领域，一些药企进入保健品领域，一些药企进入快消品领域。

药企多元化发展，一般包括产品多元化、业务多元化、市场多元化和投资多元化。

需要指出的是，笔者所指的横向多元化是相关多元化，不是无限制多元化，因为药企从事无限制多元化除了短期投机之外，目前成功者较少。

医药产品多元化对药企来说，主要是进入多个疾病领域，比如经营风湿类药品的药企进入骨科疾病药品领域，经营肠胃用药的药企进入心脑血管领域，或者以临床为主的药企进入OTC领域。

业务多元化对药企来说，主要是指药企不仅做中药业务单元、化学药业务单元，也开始从事医疗器械、保健品、功能性饮料和食品、化工原料药和中药材种植等相关领域。

市场多元化对药企来说，可能以前以国内市场为主，根据战略规划以后可能以国外市场为主，或者以前以医院市场为主，以后以药店和门诊为主，也就是在范围上扩展和在深度上延伸。

投资多元化对药企来说是指药企通过对有形资本和无形资本进行投资运用，扩大资本的利用效率，形成药企新的利润增长点。比如可以通过药企的品牌与其他企业合资形成新的公司，可以利用研发或生产技术作为资本建立投资形式，可以投资相关业务单元，也可以短期投资非相关业务单元。

多元化对中国药企来说，既是一种诱惑，也是一种陷阱。所以，如何正确进行多元化战略，成功运营多个业务单元，让每个业务单元都能获得更好的发展，都能为药企的战略提供最大的支持，是每个药企必须深刻思考的。

中国药企进行多元化的发展，除了参考外资药企的发展路径似乎没有多少可以借鉴的标杆。尤其是在互联网+的新形势下，很多外资药企的多元化发展要素已经发生了深刻的变化。

药企进行多元化发展不要盲目进行，一定要选择好进行多元化的时机。医药行业目前是一个多边发展的行业，药企必须严格评审各种多元化的机会，审视自身的条件与进入多元化的条件是否匹配，衡量自身进入某个或者某几个新业务单元的时机是否成熟，自身的资源是否匹配，自身的管理能力是否匹配，否则盲目进入多元化发展就会导致药企进入多元化的陷阱。

比如目前某企业进军大健康产业，一下就推出了大量的多元化产品，比如猴头菇饼干、玛咖黄精植物饮料、玛咖饼干、左旋肉碱粗粮饼干、松花粉饼干、婴儿用品，还有牙膏、茶叶、面膜、矿泉水等，简直成了功能性食品的百货柜。这种没有规划的多元化战略其实是投机型战略，根据市场上已经热炒的概念进行投机型跟进，直接获取现成的市场。

但是，这种投机型多元化战略不会走长，因为类似的战略行为已经被很多企业使用，结果都是短期盈利，长期亏损。比如某家保健品企业就曾经大量跟风生产市场上概念性保健品，后来多款保健品销量一直无法提高，十几种保健品让生产线总是处于频频更换产品生产的状态，但即使这样，最终核算下来也几乎没有盈利。后来这家保健品企业专注于做中老年保健产品，才获得了较好的发展。

所以，中国药企要成功进行多元化发展，就要长期紧密跟踪医药行业和大健康整个系统的运营情况，资本跟进趋势和政策趋势，尤其是对拟进入的市场或产品要有详尽的调研和分析。如果发现药企自身进入某个多元化的时机不成熟，就要立即终止。如果发现时机成熟，就要立马跟进。

中国药企如何进行有效多元化？

（一）药企进行成功多元化的关键要素

药企进行多元化其实最终的目的是强化自身的核心竞争力，不是为了短期获利，必须首先这一点明确。

我们看既往外资药企的当年或者现在的成功多元化战略案例，都是自己在某个领域有了较强的竞争能力后，才开始实施多元化战略，而采取的多元化战略都是为了更好地强化自身的核心竞争力，都是围绕核心竞争能力进行多元化布局。

围绕核心竞争力进行多元化布局，不仅可以提升和强化核心业务单元或主业，更可以让多元化的业务单元获得成功。云南白药牙膏获得成功就是因为其牙膏是围绕云南白药进行多元化，江中制药的猴头菇饼干热卖就是因为其猴头菇饼干是围绕其健胃消食片形成的多元化。

所以，药企一定要搞清楚自身的品牌影响力和自身的核心竞争力，因为围绕核心竞争力发展多元化业务容易获得成功。

很多药企可能都不知道自身的核心竞争力是什么，或者根本没有，这就要求药企先搞清楚自身的核心竞争力是什么，因为围绕核心竞争力是成功实现多元化的首要条件。

除了核心竞争力，还要看药企管理能力的突出方面。有些药企管理能力侧重于生产，有些侧重于营销，有些侧重于投资，有些侧重于研发，那么药企就要明晰自身最擅长最核心的管理能力，这将决定药企是否成功进行多元化。

另外，为药企的真正客户提供什么样的价值和服务也是药企进行多元化的重要条件。比如慢性病药品的药企，进行多元化就是要为消费者提供更多的更专业的慢性病预防、康养保健品、功能性食品和健康指导，把为消费者提供的价值和服务赋予相关产品中就形成了很好的具有很强竞争力的综合性产品体系，这样消费者购买产品不是单单为了买一盒猴头菇饼干，而是为了更好地保养胃。

核心竞争力、管理能力、为消费者提供的价值和服务就构成了三个最为主要的药企进行成功多元化的关键要素。

（二）自身资源是否配

选定好适合核心竞争力、管理能力、为消费者提供的价值和服务的多元化业务单元后，药企就要评估自身的资源是否和拟进入的相关多元化匹配。

我们可以用一个简表来衡量药企和拟进入多元化单元的资源匹配程度，如表5-1所示。

 

表5-1多元化单元的资源匹配程度

 

表5-1中的ABCDEFG选项是根据拟进入业务单元的实际需求确定的。不同的业务单元所需要的成功要素不会相同，可以根据实际情况确定。比如政策环境、药企决策层的能力倾向、管理能力、核心竞争力、价值观、研发能力、获取产品的能力、资本能力、财务能力、市场营销能力、技术水平等。

（三）选择合适的多元化路径

不同的药企肯定会有不同的多元化路径，这是因药企核心竞争力、管理能力和为消费者提供的价值和服务不同所致。医药行业内抄袭风很重，一些没有主见的药企看别人做饮料，自己也做饮料，看别人做保健食品自己也做保健食品。于是，医药行业内有个让人很无奈的现象：做什么都是一窝蜂。结果大家都失败，因为一窝蜂地跟风做多元化的方式没有做成功的。

俗话说：“龙生九子，子子不同。”不同药企多元化的路径肯定是不同的，医药企业必须根据核心竞争力、管理能力和为消费者提供的价值和服务来确定自身的多元化战略，这个最为稳妥的过程就是：核心业务—围绕核心业务的多元化单元—逐步相关降低的业务单元。具体如图5-1所示。

图5-1医药企业多元化路径

 

 任何药企经营了很多年都会有核心竞争力的核心业务单元，即使是大型医药集团公司，在不同的业务单元领域也有自身的核心业务，这就要求药企进行多元化首先围绕核心业务单元进行多元化。由于关联性强，可以兼顾品牌溢价性和品牌包容性，会让核心业务单元和围绕核心业务单元进行多元化的业务单元都具有很强的适应性，容易获得成功。

比如修正药业最出名的产品是治疗胃病的斯达舒，那么修正药业多元化应该围绕胃病展开。比如以岭药业以心脑血管药物为品牌药物，那么以岭药业就应该围绕心脑血管的预防、康养进行多元化布局。

（四）围绕核心业务，适度多元化

前面说过中国医药企业有严重的跟风行为，不考虑自身的条件，就跟随别人进行混乱多元化，这种做法非常容易失败。

对于计划进行多元化的药企，应该恪守围绕核心业务，适度多元化，所有多元化业务都是为了强化核心业务，都是为了让药企自身的核心业务单元更具有竞争力这一原则。

药企进行多元化不要距离核心业务太远，否则就会发生舍本逐末的情形，得不偿失。

药企做多元化是为了做成功，如果开始就知道不会成功的多元化业务就不要去做，而那些距离核心业务单元太远的或者根本不相关的多元化业务，基本可以确定是非常容易失败的，这样就可以避免多元化风险。

药企应该在自己所熟悉和所擅长的疾病领域或者药物领域进行多元化，这样可以有策略地让多元化业务快速进行拓展，较短时间就会形成规模化效应。

（五）药企不要再做大健康多元化，而是要做其中专而精的部分

现在药企一说多远化，就宣称自己进入大健康领域，计划要做的事情非常多，如保健品、功能性饮料、食品、快消品、可穿戴设备、网上平台等。

这种做法其实就是没有目标多元化，基本可以确定是失败的。什么都做，最终什么都做不好就是这个道理。

大健康是一个范围非常广泛的概念，所有关系到消费者健康的事情都是大健康，比如医疗、医药、保健、食品、运动、养老、养生等，只要你能想到的关乎消费者健康的内容，都是大健康。

所以，一家药企不可能什么都做，要保持有所为有所不为的战略心态。什么都做什么都做不成不如专而精，这是全球医药行业的共识。目前外资药企战略重构就是向专而精的方向发展，我们虽然不会走他们的战略路线，但也要懂得适可而止。

（六）多元化经营也要注重核心竞争力的培养

药企成功进行多元化是围绕核心业务单元进行的，这就要求药企的多元化业务单元都是为药企的核心竞争力服务的，是为了更好地提升核心竞争力。

所以，药企在进行多元化时，千万不要忘记多元化的初衷，要时刻让多元化业务单元为核心业务服务。否则，如果核心业务不能发展起来，而多元化业务发展起来了，也不过是增加了财务数据，对药企长久的发展根本没有益处。

笔者曾经服务的某药企年经营额2亿多元，2013年，因为抓住保健品发展的机遇，年度保健品经营额就达到了3亿元。这时，决策层找到笔者，想把药企经营重点全部放到保健品上，弱化药品经营。笔者明确告诉药企，中国保健品市场马上进入整顿调整期，市场极其不稳定，弱化药品强化保健品经营的做法极其危险，而且忘记了自身的核心竞争力是药物经营。结果某药企听从了笔者的建议， 2014年某药企保健品销售额剧降，因为保健品市场调整期开始了。

四、我国医药企业多元化风险

（一）管控风险

目前，很多集团化医药企业由于对业务单元的管控存在问题，导致很多业务单元不能匹配性发展，从而延误了发展机遇，给集团药企的整体发展造成了巨大障碍。

比如华润万东，在华润医药收购前处于转型升级期，是当时国内少有的大型医疗器械的制造企业。如果华润医药收购华润万东后能够通过优化管控模式，让其进行集团管控型升级，那么，华润万东就会成为华润医药板块强势的业务单元，在国家目前鼓励支持国产大型医疗器械的今天就会获得非凡的发展良机。

笔者认为就是因为华润医药管控模式出了问题，导致华润万东被其收购后，依然按照原来的发展路径前行，导致最终被华润忍痛割爱，进行战略取舍。

我国目前集团型医药企业众多。随着我国医药经济从重数量向重质量的转变，我国医药企业正从初步积累、同质化竞争向资源整合、管理创新、模式创新等方面进行转型升级，医药企业集团化是医药经济又一个发力点和增长机制。

但是，我国的医药集团型企业目前最大的瓶颈和问题是对很多业务单元没有一个良好的管控模式，导致业务单元体系定位不清晰，各自为政，集团资源配置混乱，资源效率使用率低，从而影响了集团整体的发展和竞争。

除了研发能力，我国医药集团型企业与外资药企最大的差距就是对业务单元和分公司的管控。

比如贵州某药企，由于抵挡不住大健康等概念性的诱惑，举巨资进入饮料行业，先后计划构建爱透牌胶原蛋白果汁饮品及火透牌凉茶饮品。由于其缺乏在饮料行业的市场推广能力，在市场营销队伍建设、管理经验等各方面还存在不足，最终兵败。

其实贵州某药企进军大健康产业的战略布局是没有错的，错就错在把自己不擅长的饮品行业作为一定时期的主要业务，忽略了其最具有优势的制药业务。如果当初贵州某药企优化对饮料业务的管控模式，让其在财务或战略管控模式下发展，不采取业务管控模式，那么也许饮品业务会真正成为贵州某药企的新生力军。

制药企业进军非相关行业，通过优化管控模式可以促进非相关业务单元蓬勃发展，并可以根据战略重构，让非相关业务单元助力主营业务单元，从而实现对主营业务无条件支持的最初目的。比如GSK经营饮品葡萄适和利宾纳，就是比较典型的案例。

 

GSK当初开始经营葡萄适和利宾纳的时候，并没有让两个饮品采用GSK的品牌或者冠名，而是进行剥离性管控，最终葡萄适和利宾纳快速发展起来。而且，由于GSK知道中国市场是能量型饮品的巨大市场，于是采取和统一合作的方式令葡萄适进入中国市场。这就是在非相关业务单元管控上采取与非相关业务领域强势品牌合作，从而放大非相关业务单元的经典案例。

后来，GSK为了聚焦在医药健康领域的战略计划，果断剥离葡萄适和利宾纳，以21亿美金的价格将上面两个产品转让给了三得利，从而获得了巨额的收益。

 

（二）财务风险   

我国药企现在很少有没有银行信贷的，很多主营业务都要依靠银行资金周转才能运行，这导致这些有银行信贷的药企一旦多元化还是要从银行贷款。所以，大部分药企进行多元化存在严重的财务风险，一旦多元化失败，就会严重影响主业的发展。

我们研究外资药企多元化的进程发现，基本都是主业发展到一定规模，企业留存大量的资金需要投资获利或者为了降低税费，需要通过投资方式避税，这时就可以进行多元化发展，进行大规模多元化投资。即使一旦投资失败，也不会影响主业发展。

我国药企现在是什么热就投什么，比如这段时间互联网+概念热，很多药企就投资互联网，建立网上销售平台，结果运行了一段时间后，发现对药企的经营没有什么用处。还有的药企投资基因，结果投入的基因公司连资质都没有，让投资打了水漂。

不把鸡蛋放到一个篮子里是正确的，但也要适可而止，要考虑自己的财务实力，不能过度分散投资，结果什么都不能成功，导致资金链紧张，甚至断裂。

根据自身的财务实力，有目的进行多元化，保持药企运行的稳健性，才是最好的多元化策略。

（三）决策风险

目前，很多药企多元化是失败的。究其原因，除了财务和管控风险之外，决策层的决策风险也是导致失败的主要因素。

药企的决策层基本对药品的经营有着非常成熟的经验，他们十几年或者几十年从事药品经营，对药品经营内的各种运行模式非常清楚，也擅长对药品经营内的各种投资。但是对多元化来说，这种经验就显得有些不足。比如某药企投资功能性饮料，投入了大量的资本、大量的资源，但结局是失败的，而这种失败的原因是开始投资的决策就是错误的，再加上投资功能性饮料过程中很多的决策失误，结局可想而知。

任何人其实都有一个认知和能力的局限。医药行业的人不可能对其他行业都非常熟悉，对其他行业的内在的运行机制、运行模式、运行技巧都存在认知的盲区，在这种情况下，进行多元化决策非常容易出现问题。有时一些决策在医药行业内看似明智，但在其他行业就不一定明智。

有人觉得，可以通过招聘懂行的人才进行决策，其实这根本做不到。因为刚招聘进来的人才，药企决策层不可能直接把决策权交付给他，基本都是医药人才决策，指导行业内的人做事，结果不言而喻。

所以，国内药企进行多元化战略时决策风险非常大，尤其是投资保健品、医疗器械和功能性食品等。这些细分行业和药品经营完全不是一回事，而我们还是用药品经营的思维去决策和管理，容易走经验主义路线。药企进行多元化一定要注意和警惕经验主义风险，致使决策失误。

（四）管理风险

不同的行业有着不同的管理需求，比如饮料或食品行业就是完全竞争的市场，这和药品这个政策性市场完全不同。

药企进行多元化，存在着严重的管理风险。尤其进入新的领域，管理的难度就会急剧加大，而我们既往的管理经营和管理能力又不能满足新领域的管理需求。虽然我们可以聘用行业的人才，但这些人才进入医药体系后会按照我们的管理模式进行调和，最终做的管理是四不像。

而一些药企基本是派遣医药企业内的人才做新业务领域的总经理或者任关键岗位。这些人才缺乏新领域的市场竞争认知，甚至对新领域的产品也是一头雾水，更不要谈消费者需求和市场需求了。所以，这些人才基本无法用新领域内精准的管理手段来指导和考核下属，下属反而经常用新领域的一些专业知识或者专业术语为自己开脱责任，结果是管也不是，不管也不是。

管理风险成为药企进行多元化的一个重要风险，所以，怎样精准地把控新兴领域的各个关键管理点，让新领域的团队按照药企多元化战略既定路径前进，是药企管理层需要慎重考虑的事情。