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第七讲、古代齐家之道的窍门
百团大战：公元1940年
众所周知，百团大战的最初计划是一次大规模的交通破袭战，算的上是大规模游击战的典型战例。从1940年8月到12月，在华北5000里交通线上，八路军105个团、20余万人全线奇袭敌军（奇袭是游击战的重要作战原则），在百余日的战斗中，取得了歼敌3万余人的胜利，对全国抗战产生了积极的深刻影响，驳斥了抗战速亡论。如果百团大战坚持用游击战的方式开展，效果是很理想的，但是到了后期，很多战斗演变成了阵地战，导致八路军伤亡过大。其中，发生在10月底的关家垴战斗，是整个百团大战中最有争议的一场阵地攻坚战。此战，八路军以四个团的绝对优势兵力围攻日军一个冈崎大队500余名日军。双方激战两昼夜，八路军伤亡600余人（一说2000人），日军冈崎大队死伤400多人（日军称仅阵亡61人）。多年以后，彭德怀还为这一战的损失而愧疚。百团大战使得蒋介石增加了对八路军的警惕。中共100多个团参战，蒋介石很惊慌，紧急召开军事会议，部署“防共”计划。从此，“边抗战边反共”成了国民党的共识。百团大战以后，由于日伪军的残酷扫荡，国民党顽固派的反共，以及水、旱、蝗等自然灾害，华北敌后抗战进入严重困难时期。1942年底，八路军由40万人减至34万人，抗日根据地面积缩小，人口由1亿降到5000万以下，干部损失很多。毛泽东在肯定百团大战功绩的同时，对其存在的问题也提出了批评，特别对百团大战的过度宣传很不满意，此外，毛泽东对彭德怀在百团大战中的战场专断也有看法。聂荣臻后来回忆：“毛泽东批评说暴露了我们的力量，引起了日本侵略军对我们力量的重新估计，使敌人集中力量来对付我们。”邓小平1943年1月在太行分局的一次会议上指出：百团大战使本区军事力量过于暴露，伤亡大，元气不易恢复。刘伯承1945年在中共“七大”发言：百团大战不打不行，但是打，也不是使用运动战，尤其是阵地战这样的打法，而是要用全面游击战争的打法。孙子兵法·始计中提到：“兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。”当时中共虽然有能力打百团大战这样的仗，但是从保存实力和长期抗日的角度出发，可以有更好的方法来作战。如果单纯从多年后的军事角度评价，百团大战是战术上胜利，但在战略上却很值得探讨，或者不值得提倡。日本当年偷袭珍珠港，也是战术上的胜利，但却是战略上的重大失败。可口可乐的原叶茶，邓老凉茶，一开始也都很成功，但是在敌人的反攻之下，也都节节败退，损兵折将。在营销的战场上，企业有多少次只是为了短期的胜利，或者图一时之快，而发起很多不必要的进攻，或者进行夸大的宣传？加多宝之前每年拼命宣传自己销量增长了多少，又是什么中华第一罐，销量打赢了可口可乐。如果加多宝低调一点，把这些精力放在跟广药沟通，解决品牌续约的问题上，又或者提前布局，收购一个二线的凉茶品牌，未雨绸缪，何至于今日跟广药分手，斗得两败俱伤？一方面拼命宣传自己赚钱多，另一方面品牌租赁费用又给得少，而且还是通过行贿得来的，这样怎能不叫广药和相关利益方计划收回王老吉品牌。加多宝，你有反思过吗？
第6节　精益文化的宣传和灌输
在全公司范围内广泛展开精益宣传活动，将精益生产的理念和方法、精益改善的成果，尤其是员工参与的培训、研讨、改善、成果与表彰等相关活动充分在全公司范围内宣传和展示，使员工充分体验精益改善的氛围和文化，更强地融入企业。 精益生产不是一个人的战斗！精益生产的推行与持续改善氛围的营造，需要从高层倡导者到每一位员工的参与和支持！有效的宣传与分享是调动全员参与的有效手段之一！ 一、精益宣传有必要吗很多精益管理者容易忽略宣传与文化倡导，特别是在初始阶段，他们往往还存在一些传统的看法和顾虑。1.     企业是务实的，关键是要有效果，不需要宣传；2.     那是一种邀功的做法，不好意思做；3.     别人可能会觉得太张扬，不好；4.     宣传与分享需要花钱，没必要，有实效就行了；5.     做了宣传，员工也不看，没意义；……事实上，以上认识都不符合精益管理推动的需要，我们要重新认识宣传的意义和必要性：第一，宣传是一种分享技术。将精益的理念、理念、方法、精益实践的效果等，通过感性的方式表达出来，其实是一种分享的技术。试想一下，如果这些好的东西只是放在电脑里或者个别人的脑袋里，别人如何获得精益的信息？特别是基层员工，他们没有电脑，没有很多文件，也不会有机会参与各种各样的会议和培训，如果信息不公开透明，大家不能得到有效的分享，那么，精益如何推广呢？精益不是少数人的工具，改善不是一两个人的战斗，把精益分享给所有员工，是精益推进中非常重要的环节。第二，宣传是一种培训平台。我们常常说要对全体员工进行精益的培训，但培训的方式不仅仅限于在培训室讲课，培训的形式可以是丰富多样的。把精益理念、工具、实践通过海报、宣传栏、晚会活动、标语口号、知识比赛、沙龙等不同形式进行宣传，其实就是对员工最简单、最快捷的一种培训。员工很容易接受这些多样性的、参与性的培训方式，其效果甚至远远好过单一的课堂式上课。第三，宣传是一种互动技巧。通过丰富多彩的宣传活动，如晚会、活动、比赛、沙龙等，在精益生产与员工之间搭建起一个互动的渠道。员工不再仅仅是按部就班的执行者，他们可以通过这些活动参与到精益的事业中来，并在管理者和员工之间形成一种良性的沟通和互动，拉近员工和管理人员之间的距离，增强员工的企业归属感。第四，宣传是文化建设的载体。我们常常谈精益文化建设，这个文化建设具体到行动上来说应该做些什么呢？答案很简单，就是持续地通过丰富的宣传活动，将精益的理念、方法和实践深入全体员工中，在潜移默化中形成精益思维，影响员工的言行举止。在我们成功导入精益管理的一个企业里，该企业的总裁总结说：“要让精益成为我们的共同语言，大家交流三句话就会涉及精益思想”。当精益成为大家工作的共同语言时，精益文化就开始根植了。而这种根植的过程，宣传必不可少。特别是一些劳动密集型的企业，基层员工占了大部分，如果不通过大量的宣传活动，那些精益思想、工具和精益实践很难传导至员工。 二、精益宣传的三个阶段精益宣传应该是循序渐进的，在精益推进的不同阶段，宣传的侧重点也会有所不同。1.     在启动阶段，以意识导向为主：企业面临的危机和问题是什么？为什么要推行精益生产改善？2.     在导入阶段，以精益推行策划为主：推行精益生产的长期愿景和使命是什么？为实现精益愿景和使命，整体规划和推行计划是什么？3.     在普及阶段，则以精益技术与成果的分享为主：精益生产理念和方法，改善的工具和技术，改善的过程及改善的结果如何？激励和分享的平台和活动有哪些？如图1-6所示。 图1-6精益推进不同阶段的宣传重点 三、精益文化宣传的主要方式精益文化的倡导与宣传必须结合公司的战略和文化，以活性化、静态、趣味化和常态化的方式全方位展开。1.     活性化方式结合公司的战略规划和企业文化，高层支持与参与，在企业的各项组织工作中渲染精益的思想和理念。如精益愿景、精益使命、精益规划、精益口号、LOGO，等等。这信息在公司的各个场景中展示，将精益逐步深入到员工的思想中。举例：（1）某企业典型的精益愿景和使命精益愿景：XX冰箱全球共享精益管理传动价值 精益使命：使命一：建设系统的XX精益管理体系和改善文化使命二：持续的精益价值观与人才培育使命三：打造卓越的精益现场管理使命四：供应链精益价值传递使命五：全方位的办公业务流程改善 精益口号：学精益，做精益，实实在在创效益 （2）精益LOGO，如图1-7所示。 图1-7 某家电企业的精益Logo2.     静态化方式以目视化为手段，将精益推行过程中的相关信息展示于生产及办公的各个场所，全体员工能够方便获知相关信息。举例：（1）各种横幅或锦旗分享精益的相关理念和方法，如图1-8、1-9所示。图1-8 精益宣传横幅 图1-9 精益流动红旗 （2）通过精益宣传栏展示精益的知识、改善成果等相关精益信息，如图1-10所示。 图1-10 精益宣传栏 （3）各种海报，将精益知识、理念及方法以海报的方式展示出来，如图1-11所示。 图1-11精益海报 （4）手册及报刊，如图1-12、1-13所示。将精益生产的理念、知识和工具以及改善成果，制件成各种形式的手册，供员工取阅。图1-12 精益手册 1.     在公司内部创造精益专刊。2.     在公司的内部报刊中创建精益专栏。图1-13 精益报刊 3.     趣味化方式以精益的名义和趣味的方式，组织相关的活动，以活动带动全体员工参与和体验。举例：（1）精益专题晚会或冠名活动，如图1-14所示的精益专题晚会，图1-15所示的精益冠名活动。 通过全员参与的精益专题晚会，使员工更好地理解和领会精益的理念和技术。（2）举办各种精益比赛活动，图1-16所示的精益知识竞赛，图1-17所示的精益漫画比赛。图1-16 举办精益生产知识竞赛 图1-17 精益生产漫画比赛 （3）各种颁奖与纪念活动，如图1-18所示的颁奖图1-18 精益产线颁奖 我们大力倡导精益生产实践的企业，尽可能地多组织类似的趣味性精益活动。这些活动与传统的培训不同，它们是让员工真正参与到宣传活动中去，在组织和参与活动的过程中，员工直接得到了分享和培训。尤其是对“80、90后”新一代员工，他们不喜欢机械式的讲话，不仅仅是被动接受，他们更愿意通过自己的创造力和主动性，在活动中体现自己的价值。4.     常态化方式通过标准化，将精益生产的要素固化成各组织的日常化企业活动。例如每日例行精益早会、精益月举例：（1）定期会议定期组织相关的精益会议，总结和分享精益信息。以总结和汇报为主，尽可能与公司管理层的定期会议相结合，如在月度运营会议（MonthlyOPSMeeting）或公司的周期性会议中必须安排精益相关内容。如果有多个工厂推行，可组织周期性区域精益大会，区域性会议可轮流在各个工厂召开。（2）改善报告会定期或不定期组织改善报告会（如图1-19），使与会者分享改善成果，并尽量由改善者进行报告。最好选择高层来访、第三方人士来访的重要时间点举行。如果有多个工厂推行，可组织周期性区域精益改善成果报告会，与评奖和颁奖活动结合且最好有全程录像，制作成光盘用于后续宣传。图1-19 精益改善成果分享大会 定期组织员工激励活动，如图1-20所示的精益产线星级评价颁奖和激励活动。图1-20 精益产线星级评价和激励    以上是一些精益文化宣传与灌输的一些指引。总之，在精益推行的过程中，精益宣传是必不可少的，很多企业精益改善搞了几年，却没能在公司范围内建立起精益改善的文化，员工也感受不到改善的氛围和动力，这和精益宣传不到位有很大关系。因此，非常有必要在全公司范围内广泛展开丰富多彩的精益宣传活动，将精益生产的理念和方法、精益改善的成果，尤其是员工参与的培训、研讨、改善、成果与表彰等相关活动在全公司范围内宣传和展示，使员工充分体验精益改善的氛围和文化，更好地参与精益改善并融入企业。定期举办精益生产改善成果分享大会，相互交流和学习。
7.解决方案的价值大于产品的价值
凌峰接到运营部主管吴胜的求助，一个骨干员工提出离职，希望凌峰能够和员工沟通进行挽留，部门可以给他调整一下工作岗位，更能发挥他的优势。但这位员工前期就因为离职的事情与吴胜闹得有点不愉快，所以碍于面子坚持要走。由于凌峰和这位员工刚好是足球队的同事，一向称兄道弟，有着比较好的情感基础，加上他的“三寸不烂之舌”，能很顺利地说服员工留在部门。凌峰很高兴地跑去和吴胜说已经搞定了，吴胜非常感谢，但还想说什么的时候，凌峰就站起来要离开了。吴胜赶紧喊住他：“哎……这件事情还没了吧，我觉得是不是我们讨论一下员工离职的深层原因，是否我们部门最近发生了什么，才导致员工离职，可能有管理漏洞，我可以改进我的管理工作啊。”“噢……对对对，不好意思是我疏忽了，这个问题更重要，我们要避免下一个离职Case的出现。”于是凌峰和吴胜坐下来仔细探讨，发现其中确实有不少部门管理的问题，比如工作分工不合适、部门内员工搭配有待改进、绩效管理不到位、主管对员工缺少关心、组织氛围建设不够等……他们针对这些问题提出了一个综合的解决方案，并准备在后续几个月进行重点改进。这件事情之后，凌峰总结了一个重要的道理，HRBP不能只解决个案，还要通过个案看到更深层次的问题，提供综合解决方案。个案相当于产品，产品本身的价值是有限的，解决方案才是最有价值的。
一、2013年
2013年9月4日白酒行业的重新洗牌已经开始。正如我在智汇山海上说的：“大企业不创新会有困难但不会活不下去；三线企业本来就是地龙式生存，不创新也能活；二线品牌不创新，将受到上下挤压，会有生存危机。”高端白酒见顶之后的中层挤压效应，是白酒电商发展的契机。但中国白酒的根本问题是“目中无人”（只抓渠道商，不培育消费者），并不会因为电商新渠道而缓解。中国白酒业到了从根本上变革创新的时候。2013年9月9日与我对浪费式包装的厌恶不同，对这些另类、标新立异，甚至搞怪的设计，我心存敬意：也许它们不会流行，还可能耽误了通向流行的时间，却给人启发。哀鸿一片，却大快人心。政府已经传递了明确信号，靠三公赚钱的企业必须转变。2013年9月17日乳业监管的错位（推动整合、兼并、做大），与乳品巨头的行业集中化，让中国乳业成为产业价值链极度扭曲的行业：一方用贪婪打劫另一方的恐惧。2013年9月20日在错误的道路上口沫横飞、手舞足蹈，这是一副怎样的风景？娃哈哈150亿元投资仁怀酱香酒，好像是什么兴奋的事，其实不过是黄四郎与县太爷诱拐四大家族的局，就像娃哈哈投资菲律宾矿业一样，很快不了了之。2013年9月22日扶持新品牌才叫扶持，扶持已经是TOP10的品牌就成了帮闲。中国最具品质奶源来自三个区域：草原、高原（高海拔）、高纬度。2013年9月23日裂帛5亿元销售额、700多名员工，这得有外钱才烧得起。2013年9月24日三方势力角逐万亿级市场：广电系、电信系、互联网系，硬件生产商正在蜕变为配角。【电视与盒子那些事儿】电视与盒子的故事显然还没有终结。一个是中国最大的电商企业，一个是世界最大的搜索公司，两个看似和电视毫不相关的公司竟然不约而同对电视发起了变革。智能电视盒是原来最初的机顶盒的演进，有3个关键节点：硬盘播放器、网络化、智能化阶段。2013年9月25日靠走三公、礼品、集团采购路线实现水平扩张的加盟店，都逃不了这种结局。【好想你吞“苦果”：1/3门店将关闭】一方面，是礼品市场的急剧下滑；另一方面，是加盟商之间恶性竞争导致积极性降低。好想你董事长石聚彬透露，公司将关停600多家专卖店，占总数的1/3。下一步，好想你将由此前礼品销售转型为主攻25~45岁的白领女士，为她们提供休闲即食零食……2013年9月27日在中国的饮料市场打通渠道，就能成为王者。可是总有人幻想用“定位+创意+传播”的三板斧小聪明就能登顶，拉来王老吉（加多宝）、六个核桃、红牛等做背书，诱导中小企业不走正道。看那些天天在招商、不断换包装、代言人上央视的新品牌企业，过去6年里有哪个品牌成功过？在热闹中走向消亡的路，为什么挤满那么多企业呢？2013年10月2日从老村长到江小白，漂流瓶、雷小帅，从农村到城市，从农民到城市文青（含白领、屌丝、农二代），白酒这一波由广告人发动的创新，是快时尚（凡客诚品为代表）的白酒版。可是白酒还不具备鞋服日用品的网购消费的渠道属性，走传统白酒的三大渠道（酒店、商超、团购），这些新品牌“脚力”如何？能有劲酒深耕终端的劲头吗？2013年10月8日小酒是形，青春才是魂。若是把形与魂颠倒，恐怕会买对车票却进错站台，到的就不是预期的目的地了。对习酱的创新做一个预判，留给时间去检验：包装不错，价格、目标定位也不错。可惜创意过了头，几个款式、六种诉求，太复杂了，对销售及饮用都不利。可以看未来的情况是否如此。2013年10月30日保健型食品一直是一块看得见吃不到的奶酪。效果、好吃、价格，是三个拦路虎，这三点逻辑不顺，渠道、推广、传播都是浪费。2013年11月2日与酒茶相似，好烟叶或许也是有限的，所以才昂贵。真正的奢侈品，价格反映的是稀缺，而不是成本。伪稀缺，自然就是伪奢侈。看了不少朋友的品茶消息，都在印证《营销中国茶》里的核心论点：很多在说品类消费、品种消费，而很少谈品牌消费、品级消费。茶的品类名称是无法传递准确的品位感受的，因为茶的品级差别太大。这种有类无品、有品无级、有级无牌的现象，是创制、发展茶叶品牌的有机机会，但茶消费的渠道属性妨碍了茶企做品类品牌、品种品牌的思维。2013年11月19日茅台定制酒公司是将过去个别领导决策变成商业决策，就是从私人会所变成天上人间，前者要拼爹拼关系，后者拼钱就行了。简化交易，会提高成交速度。对土豪白酒商来说，土豪不要学“茅五洋”，你玩不起。怎么办？土豪就要靠山吃山，做座山雕，三四线市场到处是机会，看你牙口（团队执行力）硬不硬。当然，如果战略不清，连路都找不到。2013年11月21日金六福推一个低价产品也被热炒，还上升到市场回归的高度，酒话太多。白酒必须改变只见渠道不看真实消费者的问题。没有几个白酒品牌在自己产品的核心消费群，包括其需求特征上有任何研究与数据积累。过去10年的白酒营销，本质上是靠两个：一是市场热度，二是敢砸广告。两者是连体双生儿，同生同死，不能独活。现在高端封顶、大势下滑已成定局，广告也就砸不出销量，央视招标酒气全消是一个表征。

72.沟通冲突引出的“三条军规”

在进入公司五个月的时候，林枫中遇到了最严重的一次沟通冲突问题，有一位高管由于一个很小的事情，在30多人的公司管理层微信群里，以非常不友好的态度，公开质疑人力资源部的招聘流程，言辞非常激烈而具有压迫性，甚至有一些人身攻击的味道。在这种情况下，面临着部门的威信与本人的尊严受损的情况，林枫该如何应对。这时候，林枫想起了一句话，“冷静，是一种很有力量的情绪。”他知道，在对方很不冷静的情况下，自己必须保持冷静。他告诉自己：“在对方越冲动的时候，自己越要冷静。”所以他给自己划了明确的边界，要聚焦解决问题，就事论事，无论对方如何挑衅，绝不越出边界一步，决不回应除了解决问题以外的其他任何问题。这样，他就把事情“封装”在一个很小的“解决问题”的范围内，然后沉着应对，一步步去逼近问题解决的中心，最后，经过HR团队的通力协作，高效的处理好了这个事情，对方关注的问题得到了解决，就逐步冷静下来。这时候，林枫才回过头来，平和的告诉对方，其实他当时只要发一个信息或打一个电话，这个事情就可以得到快速处理与解决，而不用通过这么极端与剧烈的方式去解决，这对组织的损伤是很大的，会造成内部人际关系的“内伤”。林枫很喜欢一句话：“人生有几件绝对不能失去的东西：自制的力量，冷静的头脑，希望和信心。”这句话时刻提醒林枫永远都不要失去自制的力量，永远都要保持冷静的头脑，以及永远都有希望和信心。一旦失去了自制和冷静，世界或你自己就会陷入疯狂，就会失去理性，导致无法挽回的恶劣的消极后果。因此，林枫要求自己从更高、更远的角度来看待眼前发生的问题，要利用逆风的力量，让自己飞得更高，要把危机变成机遇。在另外一个场合，也是由于一件小事情，两位管理者在一个比较大的微信群里，公开“对骂”，造成了很恶劣的影响。这种沟通方式，可以称为“破坏式的沟通”，它的特点是，带着强烈的情绪去沟通，不惜用言语的利刃无情的刺伤对方，压迫式的解决问题，只追求一方结果的达成，不考虑后果，通过一种极端的、推至极致的沟通方式，把事情说得最绝，把情绪用得最尽，把底牌亮出来，让双方都无路可退，甚至“以死（辞职）相逼”……这种破坏式沟通，最后结果好像是把事做成了，但是把所有的退路都毁了，把所有的面子都“刮”没了，是具有毁灭性的、不可逆的、不可再生的后果，造成的裂痕也许再也无法弥补如初，就像玻璃破碎了就不能复原一样，对组织的伤害与负面作用之大，也许是无法想象的。随后，林枫在公司内组织了以沟通为主题的研讨会，他选用了一些内外部案例让大家进行讨论，比如以下就是大家讨论最激烈，引起共鸣最多的一个外部案例——“史上最牛女秘书”事件：​ 下班锁门引起总裁不满某外企总裁回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书已经下班。总裁试图联系后者未果。数小时后，总裁还是难抑怒火，于是在凌晨通过内部电子邮件系统给秘书发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。总裁在这封用英文写就的邮件中说，“我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”（事实上，英文原信的口气比上述译文要激烈得多）。总裁在发送这封邮件的时候，同时传给了公司几位高管。​ 秘书回了咄咄逼人的邮件两天后，秘书在邮件中回复说，“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到公司的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是秘书选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了公司的所有中国分部，导致所有中国区域的员工都收到了这封邮件。在大家充分讨论后，林枫提出这个案例揭示出来的教训：一是双方怒火中烧，导致情绪失控；二是小事化大、大事化恶，进展失控；三是秘书回复邮件收件人范围，影响失控；四是挑战职场明规则和潜规则，职位失控。在此基础上，林枫提出了沟通的“三条军规”，并对公司全员发布，得到了大家的认可。这几条沟通军规成为了公司避免重要的冲突的原则：（1）聚焦解决问题，就事论事，实事求是。（2）鼓励当事人直接沟通解决问题，点对点沟通，小范围沟通。（3）在公开场合多表扬，少批评，提意见尽量在私下场合。林枫在研讨会上，还重点强调了沟通中“保持在当下”的重要性，也就是把注意力保持在对方身上。他用《洛克菲勒留给儿子的38封信》中的一段话来说明这个道理：“当你和别人相处的时候，也应该像你在读书一样，一定要集中精力。读书的时候，要将全部的精力都集中到书本的内容当中；与别人相处的时候，将注意力倾注到自己的所见所闻里，这一点很是重要。”“优雅得体的行为举止、温文尔雅的良好素质、干净利落的衣着打扮、高亢清晰的言语、开朗舒展的表情、健康积极的心态以及和别人交往的方式，无疑是紧紧抓住别人心灵的重要要素。”沟通是林枫在上面耗费心力最多的事情，他已形成时刻沟通的意识，并建立了几条核心原则：沟通一定要提前做，沟通一定要及时，沟通一定要到位，沟通要准备好做多次，沟通要以多种方式灵活去开展。林枫也要求HR团队，要时刻记住，沟通一定要往下沉一层，再往下沉一层，以确保信息穿透到位；以前应该由业务主管往下一层去传递的信息，现在HR也把那一层给传递到位了。也许这就是沟通无极限的道理。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表1-10所示。表1-10工具的基本属性联动工具企业内部宣传平台及外部宣传平台，包括OA、期刊、海报、论坛、宣传栏、平面媒体、新媒体、培训课程等适用范围企业文化主题年策划必须与企业的经营管理有效黏合，要将企业年度所确立的主要理念，贯彻落实到经营管理的各个层面，并保持对信念执着的坚守，从而推动企业持续发展主体与客体企业内部员工；客户、渠道商、供应商、合作伙伴；政府机关、行业协会等（二）工具作用企业文化的本质是为经营服务，是一种高效经营之道。企业文化主题年的本质是每年解决一个关键问题、每年完成一次重要的突破。用一支旋律来带动全员，用同一种声音来唱响全年。企业文化主题年是管理变革的重要举措，确保年度企业文化建设规划的有效落实。文化主题年与企业年度发展规划相呼应，通过确立相应的运营型组织，开展各类活动，包括价值评价、流程再造、绩效管理与激励机制的深入变革实现企业的管理目标，进而实现企业与员工共同发展，用文化提高工作效率，用文化提升企业活力，推进企业持续健康发展，为公司发展提供强有力的文化支撑和精神动力。企业文化主题年是对企业文化的巩固继承和开拓创新，确保年度企业文化建设工作与实际运营无缝对接。企业在长期发展过程中，积淀并形成独特的企业文化。在企业发展的不同阶段，企业文化所包含的企业理念及价值观有着不同的时代内涵。在企业转型期，在对原有文化的继承中进行巩固和创新，找准“变”与“不变”，用企业文化主题年引领企业转型发展。塑造企业品牌，通过主题年的宣传推广，展现企业创新管理思维和变革措施，对内提升员工责任感和敬业度，对外树立品牌企业形象。（三）基本原理在新的一年里，企业的领导者都在思考，如何用一种声音统领全体员工的思想和行为，增强凝聚力、激发创造活力，共同实现全年的经营目标？如何采取有效措施，真正发挥杠杆作用，对企业的管理效率和经营业绩产生实质性推动，使公司有计划、有步骤地向既定的目标迈进？开展企业主题年活动，确定企业年度内的工作重心，每年解决一个问题并实现全局化的创新和突破。1.顶层设计和基层实践相结合企业文化主题年的制定不能只靠上层“一厢情愿”，要把顶层设计和基层智慧、顶层拉动和基层推动结合起来，使变革规划更具系统性、整体性、协同性。首先，要从企业发展的战略角度，强化宏观构建和前瞻思考，根据“战略地图”，提炼勾勒与企业战略目标相吻合的企业文化年度主题，找准关键字。其次，关注基层对转型战略的执行及对年度关键字的吸收情况，倾听基层呼声，不断强化年度重点文化因子，让基层员工深刻理解企业转型的坚定信心和方向。此外，企业管理者要身体力行做好年度重点文化因子的倡导者、宣传者和践行者。2.管理变革和环境营造双管齐下确立年度主题后，就要改变传统的管理方式与方法，从组织架构、责任机制、激励机制和约束机制等方面建设新的管理机制，通过管理的变革来完成文化转型。在环境营造方面，通过主题年海报、宣传栏、期刊等目视系统，以及企业OA专栏、微信平台、网络等渠道，进行立体式、全方位的宣传和推广，并策划年度专题，由浅入深，横向拓展、纵深拉伸，多维互动，让员工随时随地感受企业的变革之心以及变革之路，让员工积极投身到企业的变革实践中去。3.注意企业与员工共同成长根据年度战略规划，完善相应的人才激励机制和考核机制，对员工进行职业规划，使员工职业成长与其对企业的贡献成正比例。当企业与员工共同成长时，员工才会发自内心地与企业同呼吸、共命运，进而实现企业年度目标。　
【案例1】广西田园转型变革实践与深层思考
随着“一带一路”——海上、内陆“新丝绸之路”经济战略实施，信息时代的曙光照亮了古老文明，“桑蚕”像一个苏醒的符号，被赋予了无穷想象，承载着历史使命，各种精美的制品演绎着千年文明的劳动智慧与匠心华章。2015年，中国国家领导人出访古巴，一个出乎意料的国礼——桑果酒让人们眼前一亮。当一抹暗红的琼浆滑进玻璃酒杯，有一种朝霞般的光芒闪耀，而醉人的清香弥漫着晚霞般的氤氲。你也许想象不到，这个艳惊四座的饮品与广西田园有关。没错，这正是广西田园整合农业产业链，利用“东桑西移”后在八桂大地上遍地扎根生长的桑田结出的果实，开发深加工技术、拓展品牌农业的新尝试。而这一抹惊艳，只是广西田园华丽转身的惊鸿一瞥。采访李卫国是在他的出差行程中，他极快的语速显示出不容置疑的自信。显然，广西田园对于未来的巨大企图已成竹在胸。这是一个现在进行时的状态，是深思熟虑后付诸行动的节奏。一个传说中“手高于脑”的主儿——这是创业型企业家共有的特色。他们的与众不同还不在于过人的判断力，更在于他们能用坚实脚步踩准市场节奏的行动力，以及实现目标的执着力与持续热情。看到李卫国风尘仆仆的样子，真的无法一下子与他的专业背景对接上，甚至也无法与一个亿级企业老总的深厚底气对接上，他更像是一个正在出差的大业务员。但是当他把一幅波澜壮阔的画卷向我们徐徐展开，并思维清晰地用逻辑化、体系化、书面化的语言侃侃而谈时，一个方向感很强的田园总设计师、一个江湖感很强的变革总指挥形象就脱颖而出了。
9.7家电企业的供应商的准时交付率改善案例
S公司是H公司的钣金件供应商，其准时交付率较低，因此笔者和H公司的采购部专员一起去了S公司进行现场诊断。这家公司的9月准时交付率不到80%。如图9-6所示。图9-6准时交付率首先，分析一下H公司的计划模式：每月大约10日前接经销商的N+1月的订单，每月15日确定N+1月的滚动的周生产计划，中间会有一次经销商的插单。计划部分解为零部件采购合同下达给供应商，一般是分为上下半月零部件计划。然后每周四时下达N+2周的日送货计划给供应商，当周时总量不会变化，但可能微调送货计划的顺序。对供应商主要考核指标是上线合格率和准时送达率。供应商不能准时交付可能存在2个原因：产能不足或者周期过长。对于S公司来说，其给H公司生产的产品采用专线生产模式，产能是足够的。从H公司的计划模式可以看出，供应商如果交付周期短于7天，则可以保证供货。于是项目组对S公司进行了价值流分析。如图9-7所示。图9-7对S公司进行的价值流分析对金工生产线进行了工序级价值流分析，如图9-8所示。图9-8对金工生产线进行的工序级价值流分析通过价值流分析，发现该供应商生产周期长达14天。不能满足7天的交付要求。库存压在金工和抛光。发现库存主要积压在退火工序前，退火工序节拍时间13.5S，比前道工序作业时间长。项目组要求通过延长加班时间来解决瓶颈问题。同时导入按工序的生产进度表，确保每道工序均衡生产。抛光车间面临的主要问题是返工过高以及抛光人手不足导致库存积压。项目组重新确定了抛光合格品验收标准，导入了抛光一个流产线来解决问题。经过一段时间努力，整个制造周期压缩到了7天以内。
九、资本经营
综合考虑内外形势（内部9C系数、资产情况，外部政商环境、科技变革、产业市场、资本市场），智飞生物可进行的资本经营方向如下：（一）进行适度的债权融资2010年之后，智飞生物负债率一直很低，最低的时候3%，最高的时候才9%。尽管这样可以保持极低的债务风险，但却不能充分利用财务杠杆。智飞生物可以适当提高负债率，一般不超过30%都是可控的。不要说不缺资金，只要你不是寡头，就有大量需要投资的地方，资金不足是常态。太低的负债率，其实是对经营资源的浪费。（二）积极开展一级市场融资在2015年那波牛市的刺激下，中国创投市场年新增资本量增长迅速。2015年新增71%，达到1996亿元，2016年新增79%，达到3582亿元，均创历史新高。这种情势下，市场上充斥着大量资金，但优质的项目却不能同步增加。这势必造成一种趋势，那就是水涨船高，项目的估值开始提升。普通项目估值会提升，优质项目的估值更会提升，甚至有些明星项目会涨到离谱的程度。所以，智飞生物可以顺应这波行情，选出一些比较优质的子公司或孙公司，开展一级市场的股权融资，壮大总体资产实力。（三）谨慎安排二级市场融资智飞生物实际控制人蒋仁生先生对公司直接持股54.13%，与关联方合计持股超过60%。按说，这么高的持股比例，通过增发进行融资的空间是很大的，应该进行适度的二级市场融资。但是，我国A股市场在2015年刚刚爆发了一波牛市行情，当前正处于盘整状态，需要足够的时间酝酿下一波行情。当前的平均市盈率处于中位，估值不低，但也不高。所以，从市场情绪和估值来看，都不太适合进行二级市场的融资活动。（四）围绕产业链并购新条例后，疫苗行业产业链格局发生重大变化。批发企业的出局，造成阶段性的市场真空。整个产业都处于对新形势的适应、调整状态，一切都格局未定、趋势不明。这种局势，对有远见的企业来说是极佳的扩张布局良机。如果等局势都明朗了，机会窗口也该关闭了，即使还有机会，成本就会很高。所以，智飞生物可以借此机会，在对产业的全面研究的基础上，找到产业链中的关键环节，以及在未来的竞争中决定胜负的关键资源，然后借力并购，将这些战略性要素收入企业版图。国际上的疫苗巨头，成长史中几乎都能看到并购的身影，这值得国内疫苗企业借鉴。（五）基于价值链并购企业各项职能，都是靠价值链实现的。而新条例的出台，则对国内各疫苗厂商的价值链提出了更高的要求。所以，疫苗厂商都面临价值链的优化甚至重构问题。智飞生物同样面临这一问题，但是这未必不是机会。由于一直重视直销网络的建设，所以相对于新《条例的》的要求，智飞生物的价值链没有结构性缺陷。该有的都有，只是强度不够。智飞生物需要做的，是补足价值链中的薄弱环节，这就需要相应资源的投入。并购，就是获取资源最快的方式。
第六节市场分析
在了解区域管理中市场信息管理的重要性，并且讨论了应该收集哪些信息及如何收集后，让我们一起学习如何利用收集回来的区域信息进行区域市场的管理工作。为保证所获得的信息或数据的真实性，我们需要明确数据和信息的关系，如图5-3所示。数据——记录事物、事件的原始材料；信息——经过处理的数据。图5-3数据和信息的关系前面我们描述了很多信息，是不是在考虑问题的时候把所有的信息都要思考一遍？当然不是，每次针对一个问题筛选相关的信息。
三、与客户高层打交道难的原因
销售人员与客户高层打交道难的原因如图1-2所示。图1-2与客户高层打交道难的原因（一）恐惧心理在做培训调查时，对于“你认为与客户高层打交道难的原因是什么”的问题，销售人员的回答归纳如下：第一，销售人员与客户的关系是乙方与甲方的关系。作为卖方，销售人员在心理上处于劣势。而客户高层位高权重，掌握着采购的决定权，更“强势”一些。因此，销售人员觉得与之打交道压力很大。第二，客户高层一般很忙，见他们比见客户一般人员难得多。第三，如果与客户高层打交道不顺利，对销售的影响非常大。对“成功率”的要求，使销售人员感觉与之打交道很难。这些与客户高层打交道的看法导致销售人员产生了恐惧心理，他们与客户高层面谈时很紧张，严重时甚至胃也会抽搐、说话结结巴巴，表现欠佳，进而增加打交道的“难”度。（二）习惯于待在“舒适区”人们习惯于待在自己的“舒适区”。喜欢和对自己友善、随和的人相处，跟他们打交道，自己感到很舒适。销售人员的表现是：他们通常会致电给客户公司无权做出购买决定的一般人员，如技术部、生产部人员，在他们身上投入大量时间、精力，而不愿意与客户高层打交道。这就是通常所说的“销售层级过低”。客户一般人员很喜欢和销售人员聊天，以便免费了解最新技术与产品信息，他们也会说销售人员喜欢听的话。与他们打交道，销售人员感到很舒适。而与客户一般人员相比，客户高层要严肃、挑剔很多。与客户高层打交道，已经超过了销售人员所处的“舒适区”。什么是舒适区？舒适区也就是心理舒适区，是指人们习惯的一种心理模式；人们的习惯、观念、行为方式、思维方式和心理定式等，形成了人们的舒适区。在舒适区，人们处于心理安全的状态，感到舒适。如果人们的行为超出了舒适区，就会感到不安全、焦虑，甚至恐惧。在舒适区内做事，驾轻就熟，效率高。但如果一个人总待在一个舒适区，也说明他安于现状、不思进取，舒适区也就成了成功的制动阀。所以，如果你制定了新的目标，想进步，就需要突破，走出现在的舒适区，进入新的舒适区。（三）不了解客户高层销售人员一般没有担任公司高层管理者的经验，不了解高层管理者的工作情境。具体表现如下：不了解他们的职责、所面临的压力、关心的重点、什么对他们有价值。不了解他们思考问题、解决问题及做决定的方式。不了解他们谈论问题、说话的方式。不了解他们的工作节奏、时间安排。不了解他们对销售人员的期望。不了解他们担忧什么，等等。总之，不了解客户高层的所思所想、做事方式，会出现了两个问题。（1）销售人员与客户高层没有共同语言，如销售人员谈的是性能和价格，客户高层关心的是价值和利润；销售人员谈的是同类供货商，客户高层关心的是竞争对手；销售人员考虑客户高层什么时候才会做购买决定，而客户高层在想如何才能让销售人员不烦自己。（2）销售人员的做事方式与客户高层的做事方式不配合。如客户高层做决定要对各种因素进行综合考虑，因此，一般不会当面答应购买。而销售人员通常希望在与客户高层面谈时，客户高层能够答应购买。因而会使用一些促成客户高层做决定的技巧，结果给他造成压力，影响他对销售人员的信任。这样就对销售成功造成了负面影响，而销售人员原本希望能快速达到成交目的。因为对客户高层工作情境的不了解，销售人员在与之打交道时，就不可能使用正确、有效的策略和方法，导致打交道的效果不好。什么是工作情境？工作情境是指人们工作时的一种境况，它与工作内容、工作职责、工作职位、工作环境等有关。不同的工作情境，导致人们有不同的思维方式、说话方式、看问题的角度、关注重点、工作方式等。人们更愿意与熟悉、了解自己工作情境的人打交道，这些人也更容易沟通。例如，一位销售人员跟客户高层面谈时，感觉谈话不自然、不顺利，抓不住要点。如果他跟一位销售人员谈话，即使他们的行业不同，也会自然、顺利地进行谈话，能够抓住要点。为什么？因为他们彼此了解对方的工作情境。
  
    
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