热门：快消品零售营销老板
第四节埃德加·沙因
埃德加·沙因（EdgarH.Schein），美国麻省理工大学斯隆商学院教授。1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。沙因是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，“企业文化”一词被业界公认是由他“发明”的。
四、复盘提升习惯
这个习惯至关重要，也是温故而知新的道理。组织发展过程中，我们要定期对之前做过的事情、完成的任务及处理矛盾进问题进行复盘回顾，从中总结经验、吸取教训，防止穿新鞋走老路、重复犯错失误等问题发生，从而推动组织向更高层创新发展。
29.中秋节白酒订货会到底怎么开
在中秋节来临前，很多企业和经销商都开始准备中秋节的订货会，不仅可以短期内实现销量增长，还可以抢占客户一定的资金和仓库。基于订货会的重要性，厂商参与要经历包括订货会召开前的政策制定、前期相关准备工作、订货会现场把控及会后后续工作跟进等多项环节，可以说一个高质量的订货会的举办绝对是智力活与体力活的完美结合。那么一场成功的中秋节订货会如何召开呢？召开中秋节订货会注意事项（1）准备不充分，不注意细节。订货会是一个可以和客户直接接触、面对面沟通的平台，前期需要把具体时间、地点、政策、参会人员、主办人员、管理人员、会场物料（如表2-11所示）、奖品等准备好，任何一个细节都有可能导致订货会失败。表2-11物料制作要求表（2）订货会开成吃喝会、沟通会、联谊会。订货会免不了吃吃喝喝，但是主办单位一定要把握好适度原则，最好每一桌都安排一个专职人员，相当于本桌的“司令”，引导一些关于本次订货会的话题，避免客户和客户之间套近乎、拉家常。同时要额外关心爱喝酒、酒量差的客户，不可出现喝醉的现象。（3）订货会现场氛围营造。其实订货会成功与否，一个很重要的原因就是现场氛围，不要只是喝酒、吃饭，最好在穿插一些有意义的事情，比如表演、抽奖等。中秋节订货会的准备工作基本工作：订货会时间、地点、参会人员名单、邀请函、现场广告物料制作、主持人确定、宣传手册等工作的落实，最好每一项具体工作都定人、定时间完成。政策制定：政策制定是订货会的核心，政策能否吸引客户直接影响订货会的成功。表2-12为根据市场发展类型采取的政策。表2-12根据市场发展类型采取的政策订货政策一：以金额为标准的订货政策。表2-13以金额为标准的订货政策订货政策二：以产品组合为标准的订货政策。表2-14以产品组合为标准的订货政策企业和经销商可以根据自己市场的具体情况和市场需求制定执行政策，一定要做好监管工作，不得出现“拼货”现象。对活动的费用和销售进行预估，掌握活动的盈亏点，合理利用与分配区域内市场费用投入。订货会现场氛围营造和流程（1）现场物料和要求。表2-15现场物料和要求布置会场除物料筹备外，还需要注意仪器调试、产品堆码陈列、会场签到处布置。每一项都需要专人负责，其中产品堆码展示，大厅内需要进行产品的堆码与开盒展示，主打产品的每个单品堆码数量不少于10件，开盒展示不少于3套，具体摆放形式根据会场环境自主选择。还需要准备签到处，登记客户的姓名、电话、公司名称、所在区域等。（2）订货会现场整体流程。表2-16订货会现场整体流程会议现场注意要点:​ 嘉宾报到时请携带邀请函到登记处登记并领取嘉宾证（注：一函一人）。​ 敬请参会嘉宾佩戴嘉宾证进入会场，并提前5分钟入场就座。​ 晚宴入场时请嘉宾佩戴嘉宾证准时入场。​ 会议开始后请勿随意走动，会议期间请关闭手机或设置成无声状态。​ 会议期间请勿抽烟，并保持会场清洁。​ 嘉宾领取礼品时请出示邀请函并提交礼品券。（3）订货会现场氛围营造。​ 所有发言人员必须经过严格的筛选，在语言表达和外表上需要进行审核，发言期间需要声音洪亮、有煽动性。​ 从订货开始到结束，播放欢快的音乐，并且提前安排有意向的客户带头订货。尤其在订货中出现大金额订货者，主持人需要告知与会人员订货人及金额并表示感谢。​ 凡是订货的客户均可领取晚宴抽奖券，抽奖券分为主副券，晚宴抽奖环节根据持有奖券领奖。​ 可设定“首款奖”——首个打款的公司或个人给予特殊的奖励；“累计奖”——累计订货额最高的公司或个人给予特殊的奖励。订货会结束，仅仅完成了订货会的一部分，后续跟踪、落实订货会订单才算本次订货会的结束。除此之外，还要跟踪现场没有订货的客户，再次深入沟通，争取在现场外实现订货。
四大共性，业外资本做白酒具备一定的优势
跨界白酒人，也就是新白酒人，这里主要是经营白酒厂的，并且是做自主品牌的，并不指那些仅做原酒生产或者仅做白酒贸易批发的商贸企业。这些跨界白酒人是共通性的，他们的共通性有四点。第一，他们都有一定的经济基础。第二，他们都有过其他行业里的成功经验。买（建）酒厂的钱从哪里来，都是在过去的行业里、在成功过程中积累出来的。您或许会好奇，都是做什么行业的人乐于跨界进入白酒圈呢？我们研究发现，这是有一定规律的。钢铁、煤炭、房产、建材几个行业跨界做白酒厂的最多，其实基本是两类——房产和矿产。为什么房产和矿产类企业转型进入白酒行业的数量多呢？这些企业的性质可以归结为跟国家资源挂钩的、半垄断性质的，所以他们也是极易暴富的和受国家政策调控影响极为深刻的。所以，他们是既有实力也有意愿进行跨界投资和转型升级的企业。他们选择白酒行业进行投资，主要有四个原因：一是这些企业家经常出入酒桌，对白酒产品的切身体验很清晰。二是他们的企业每年都有用白酒进行客户招待和礼品往来，自己的企业有一笔不菲的白酒支出。三是作为成功人士和高消费人群，他们直接面对的是高端白酒产品，他们感受到的白酒行业是一个高利润空间甚至暴利的行业。四是白酒行业的大众消费性和历史传承性，白酒行业的影响力可以通过产品传递给各阶层的消费者，这一点给予企业家们更高级别的精神愉悦；白酒行业传承几千年并且还可以再传承下去，与房产、矿产相比，白酒行业是真正可以传给子孙、传承后世的福泽。第三，在特定区域或特定行业范围内有一定的社会地位。第四，他们都认为自己比较聪明和能干。
二、把握核心撬动增长
有了增长系统，为啥还需要增长杠杆呢？因为系统属于常规手段，只能解决有序经营问题，并不能解决你的增长问题，系统只是增长杠杆的基础。事实上，业界现在最不缺的就是方法论和系统，而要想真正落地实现增长，必须依靠增长杠杆。也就是说，系统是通用的、而杠杆则是公司资产（媒体报道更多的是SaaS增长明星的高增速和估值，至于它们是如何做到的却很少提及）。杠杆的概念已经在投资、金融和经营中广泛应用，凸显其“四两拨千斤”的威力和魔力。增长杠杆包含一系列动态的要素和指标。所谓要素是指：组织、流程、业务方法、工具和数据等所有可能影响增长的关键内容。动态是指不同条件下，通过不同的杠杆要素组合与优化配置，才能实现倍增的效果。现在只要一提到增长，基本会被认为就是市场层面的事，好多市场群里都在讨论：病毒营销、流量、社交、推广、活动等“获客”行为。但是ToB的获客离着Revenue还非常远。将大笔的费用砸向市场，然后就静待增长发生；这种场景对于ToC来说屡试不爽，对于SaaS来说作用有限。MQL和SQL作为增长之源固然重要，但如果不能转化为交易和服务收入，所有投入也就等于打了水漂。所以，ToB的增长发生于整个客户生命周期，而不是在某一点上的灵机一动；而实现增长的业务闭环，离不开所有业务团队的增长协作。最后需要说明的是，即使效果显著的增长杠杆，也不可能用一辈子，即增长杠杆是动态的。针对不同的业务、客户群体、不同阶段，增长杠杆都需要调整或重新配置。比如营收从0到500万和从500到5000万，几乎所有杠杆要素都需要调整和重新配置。
2.链接：中国传统营销的逻辑
营销的4P分析架构，在西方发达国家演化为1P（产品、品牌）营销；在中国演化为品牌驱动和渠道驱动，而且渠道驱动优先品牌驱动。中国营销中有一个独特现象：品牌与渠道双轮驱动可以成功，渠道驱动单轮驱动可以成功。唯独品牌驱动单轮驱动很难长期成功。中国渠道的碎片化，决定了渠道驱动是中国营销的必要条件。除非企业专注于中心城市市场。但是，仅仅渠道驱动单轮驱动也能成功，还是让不少人很困惑。这种现象，在营销实务人员中讨论较多，营销理论界较少讨论。施炜老师关于互联网时代“三位一体”的观点提示我们，传统渠道也存在另一种形态的“三位一体”——关系、认知、交易三位一体。渠道驱动单轮驱动能够成功，正是传统营销线下“三位一体”的逻辑在发挥作用。这为“中国式营销”重视渠道驱动找到了新的逻辑依据。品牌驱动的认知来源是大众传播，渠道驱动的认知来源是传统渠道“三位一体”，新营销的认知来源于“三度空间”实现的全网传播。可以说，认知来源才是营销的驱动力，认知是信息不对称的结果。认知的信息来源近两年，针对互联网带来的营销改变，营销界有人提出，营销的本质没变。没错。从农业文明时代，到工业文明时代，再到信息文明时代，营销的本质没变，仍然是信息不对称。农业文明时代，由于信息传递工具不发达，“地理距离”成为信息不对称的主要因素。商人“出差”几个月、几年，甚至几十年，所以才有文人“商人重利轻别离”的感慨，实在是距离越远，信息越不对称，利差越大。在中国，商人主体是流动的社会边缘人。“晋商”的崛起，就是“走西口”的结果。工业文明时代，出现了大众媒体。首先产生巨大影响力的是电台。直到现在仍然有一个词汇源自约100年前开始在美国普及的电台——肥皂剧。有人以为，肥皂剧指的是泡沫剧，只求搞笑，没有深度。其实，肥皂剧源于20世纪30年代，宝洁公司在广播节目中播放的肥皂广告，因此把那个时段的节目称之为肥皂剧。这是比较早利用大众传播打造品牌的案例。大众传播在营销中的重要性，因此得到重视，特别是作为打造品牌的有效工具。营销界有一句名言：认知大于事实。大众传播作为快速改变认知的工具，得到高度重视。工业文明时代，因为大众传播的出现，“地理距离”形成的信息不对称接近消失，而由于信息传播带来的信息不对称强化了。品牌之所以有力量，就在于它通过传播改变了认知。
第十章：

渠道促销政策的走样问题及其对策

从制造商到消费者这条大的链条上的广告、促销、制度等，所有有关管理、规范、激励、惩罚、回款及其他利益驱动的政策，都可以归于“渠道政策”这四个字当中。因此，鉴于渠道政策是个较为宽泛的概念和尽量言之有物的想法，作者在这里主要谈谈渠道促销政策的走样与防治对策。对广大中小企业而言，一方面，提高产品通路到达面和深度成为了我们营销工作中的重点，相对丰厚的通路利润及额外促销利益成为了抵御强势品牌和直接竞品之竞争压力的重要手段；而另一方面，一些导致渠道促销政策走样的杀伤性问题，却又阴魂不散的伴随着我们。这些问题一旦基于价格及物质化促销的前提得以界定，就我看来，主要问题就出现在三个方面：其一，渠道促销政策粗旷不细，过于概化；其二，渠道促销政策地区差异过大；其三，渠道促销的过程监管政策难严。下面，就让我们逐一剖析和解决这三个问题。渠道促销政策粗旷不细，过于概化对许多的企业而言，在现在，大凡一谈到渠道促销仍然还是随货附赠、进货赠量、扣点返利等等，因为高估了渠道成员的认同及配合能力，而忽视了许多本不应该忽视的细节性问题。接下来，先让我们来看一个小案例。果酒新军天清公司为了提高商家进货的积极性，在5%-10%的坎级返利之外，还按10%的比例开展了进货实物返点活动，可是后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于套现的经销商低价倾销掉了。其实，天清果酒当初的承诺本是，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？要不履行承诺就只有能拖则拖，不予处理了。这最终弄得天清公司的信誉很差，搞得一些经销商要和他们打官司，还有一些经销商见到天清的销售人员就问“你们是不是换老板了？”。在这种情况下，天清果酒的生存压力越来越大，逐渐陷入了新开一批商家就死一批商家的宿命，市场形势愈发严峻。一、主要问题。细研上述案例不难看出，天清及其类似的企业之所以会出现的这样的情况，其主要原因是：为了抢占经销商仓库和资金，而以随货附赠、进货赠量、进货返点等手段，诱使经销商大量进货转移了大批库存，但由于终端促销措施未能跟上，消费拉力的培养不力、而致使经销商们面临库存产品即将接近保质期的压力。在这种情况下，自然就增加了经销商低价倾销、窜货套现之类事情的发生，就使渠道形成了过大的销售压力，越促销越不通。其实，除了以上所述之外，还有许多的中小企业、弱势品牌在渠道促销政策粗旷不细，过于概化这个方面，有着其他的一些问题表现，如：1.因为缺乏对上架陈列指标和优势卖场陈列的专门激励，致使经销商对优势陈列的积极性不够；2.因为未能专门针对中间商之间的销售竞赛，形成奖励体系，而难以提升经销商对自己品牌的认同感，进一步造成自己的产品被重视程度不够；3.因为未能考虑专卖激励，而使自己在同一经销商处就遭遇到了来自竞品的竞争，进一步削减了自己受商家的重视程度；4.因为未设新品推广奖，导致一些新产品因为市场培育过程较长、所花力度较大，而得不到商家的足够重视，使上市新品增加了不少的行销变数；二、解决思路。1.就通常情况而言，厂家渠道促销的主要目的，就是为了使自己的产品在某个区域市场得到广而深的畅通，并最终展现在消费者面前。要达到这个目的，就离不开商家对自己的认同和重视，离不开通过较高的铺货上架率、较好的铺货上架质量来进行体现。基于此，我们就应该改变自己以前较为单纯的进货赠量、进货附赠、量款返利等过于粗线条的渠道促销政策，而将诸如陈列奖、专卖奖、新品推广将、销售竞赛奖等等专注细节和过程的促销办法，实实在在的运用起来。2.着眼全局，并以之代替渠道促销中的点线思考。渠道促销最重要的一项功能就是促使通路之“通”。你要实实在在的促“通“，在考虑渠道促销政策实施渠道促销活动的时候，就应该多结合以下问题谋定而后动：·不但要刺激经销商进货，还应该增加它们对自己产品的认同和重视程度，还应该能刺激它们铺货，还应该能刺激它们做好渠道维护，激励它们积极主动的配合自己做好消费者促销及宣传。·如何让批发商与上游经销商或自己形成对接，不但积极的进货，还能积极的做好批市陈列，主动乃至重点的向下游商家推荐，以有效消化乃至上游的出货压力。·在零售终端方面，又如何以渠道促销促使它们接货，以保障铺货上架率，又如何促使它们坚持陈列，以富有销售竞争力的货架等等做好高质量陈列；·货在各通路环节流通了，消费市场能在合理的期限内消化吗？如果不能，自己又该采取什么样的办法培育和增加消费。就广大的中小企业、弱势品牌而言，本身的消费号召力、对接近消费者环节的商家的吸引力（通常情况下呈递减效应，在离消费者越近的通路环节，产品的吸引力越弱），都较为有限，如果我们不能在渠道的促销中，以全局、系统的思路整合思考并解决上述问题，妄图以渠道促销在各渠道环节完成由产品→商品→货币的营销链循环转动，就难以如愿。渠道促销政策地区差异过大由于各区域市场间的经济水平、竞争状况、消费习俗、销售壁垒等等可能存在较大的差异，由于各经销商的能力和人脉背景也有所不同，等等，导致我们的促销政策有时会出现不一致的情况。例如仁缘酒业的500ml产品一批出货价规定是240元/件，在一个进货赠量的促销活动中，考虑到甲地区是新开市场，且竞争壁垒较大，给当地商家的促销政策便是“一次进货50件赠5件”，优于邻近乙地区商家的“一次进货50件赠3件”。最终的结果是，导致了甲地区的货以不到230元/件的价格冲到了已具备一定销量规模的乙地区。在这种情况下，仁缘酒业妄图构建的甲地区销售网络不但没有构筑起来，还扰乱了乙地区的市场秩序，从而导致了乙地区商家的失控和改嫁。一、主要问题。结合仁缘酒业这个案例，非常明显，当两个区域市场间出现促销政策差异的时候，而运输、损耗等成本又无法抵消跨区拿货的利润价差（当然，产品在路上就可能直接流向促销政策较小、市场基础较好的地区），窜货之类的通路促销问题就难免发生。事实上，这不是极个别企业才会出现的问题，在许多的中小企业、弱势品牌中，还因为促销政策制定者的考虑欠周、要政策销售人员的“能干”、管理者对个别商家的迁就与另眼相待等等原因，而更是增加了这个问题的发生。如果仅从区域渠道政策的制定上来讲，又应该如何从一开始，就想办法避免差异化促销政策所带来的破坏性和杀伤力呢？二、解决思路。其中的关键就是要使以前差异化大、随意性大的渠道促销政策合理化。这具体表现在如下几个方面：1.促销利益少预给多后给，以通过一些限制性措施对商家形成震慑效应，便于掌握更多主导权。2.将明确的让利适当暗返化，将粗线条的实物让利、扣点返利细分化，而不是单凭进、销量，回款量等等给予商家额外利益。3.销售规模概算化。以仁缘酒业为例，它在制定甲地区的促销政策时，就应该对该地区消费市场的启动和培育、竞争难度、经销商的网络数量及质量、当阶段可消化的销量进行综合评估，以确定大致的销售规模。在商家超出正常销量规模进货时，就应该提高警惕，以为渠道促销的毒副效应增加一道警戒线。4.促销政策差异尽量平衡化。还是以仁缘酒业为例，它如果充分考虑了从甲地区向乙地区冲货的运输、损耗等等成本，并将这些成本折算成乙地区接货之二三级商家所需承担的单件成本。在制定两地渠道促销政策的时候，仁缘酒业要是能使它们间的利益差额尽量和这些成本相平衡的话，那它渠道促销的成效可能就会好得多。渠道促销的过程监管政策难严这主要是因为过于低估了渠道成员及销售人员等关联利益人的的主观能动性，而造成。例如：QR食品，为了增加出货量，刺激货流广域而纵深的畅通，搞了一个完成“50件销量按10%进行实物返点”的活动。活动一经推出，原来60元/件的一批出货价（一批利润5元/件），变成了每件57、56、55元，打乱了正常的价格秩序。促销结束后，活动的后遗症就不可避免的出现了。因为要一批商恢复以前60元/件的出货价就意味着涨价。它们下游的渠道成员能接受吗？要是不能接受不就另投对手了？要是不涨价，它一时间又能给商家多余的返利与利润吗？一、主要问题。1.只根据完成指标的结果进行奖励，而不重视渠道成员是怎样完成的。再加上许多企业的销售部门、市场监管部门及人员，对渠道促销中商家的销售实施过程，监管不作为或者是乏力，就更是增加了类似QR食品促销政策走样病的发生。2.处罚不力，“当断不断，其比自乱”。在渠道促销中出现商家违规赚取促销利益的时候，一线销售人员、区域经理乃至更高层的销售管理人员，都并不是不清楚其中所隐藏的危害。尽管如此，很多人仍然还明知故犯，甚至因为利益关系怂恿商家违规经营。因为什么？因为：·销售指标无情，使销售人员和为了能够轻松获得促销利益的商家走得很近，形成了利益共同体。销售人员和商家联合作局，诸如向企业要更好的促销激励政策，找个渗透能力强的大批发商冲货出量的事情，因此时有发生。·因为人是感情的动物，销售人员、销售管理人员和有些商家私交甚笃。这不但催发了通路促销政策厚此薄彼的差异，使广域的市场秩序失去了平衡；在进行通路促销及通路管理整顿的时候，也使一些商家因为千丝万缕的关系，而得不到及时有效的处理。·因为中小企业、弱势品牌腰板不硬，怕自己因为较严厉的措施，赶走了好不容易才形成合作的经销商，影响了辛辛苦苦培育起来的销售网络和消费市场，所以睁一只眼闭一只眼，声音偏软。孰不知，你的产品将因此可能很快的走向无利可做的地步，由市场还没做起来就使生命周期急剧缩短到最终被市场遗弃。二、解决思路。1.在任何一次渠道促销中，都应该对活动所可能导致的问题进行输理，并配备相应的防范措施和问题处理措施。比如任何的进货赠量、进货附赠、量款返利等等让利促销，都可能扰乱正常的价格秩序和产生窜货的可能（当然，对弱势品牌中某些消费市场没有培育起来的产品而言，由于无利、无地可窜，也存在想窜货也窜不起来的情况），在此种情况下，你就应该准备一些防范性举措和处罚性措施。·如，将进货赠量、进货附赠的让利实物，先扣留一部分在自己的手中，或者是增加采用销货赠量、销货附赠等渠道促销措施，以谋取更高的主动权。·如，增加扣点返利的暗返措施。·如，设定最低出货价，签署产品价格保护协议等等。这些都是为了加强过程管理、尽量规避风险的渠道促销措施。在实际执行中，谁以低于最低出货价的价格出货，谁跨区冲货，就扣免谁的返利，甚至是采取更严厉的措施。2.转变意识，有法必依、执法必严，否则最后害的还是自己。这除了要求：·强化走动管理。·建立市场预警信息反馈网络及机制。·在当事部门和当事人间建立制衡牵制机制。等等之外，所涉及到的就是企业的执行力问题了。强势品牌的一些做法值得借鉴。如百事可乐为了在渠道促销政策的实施中，防止商家违规经营和销售部门弄虚作假，专门规定了由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行抽查、考评，以确保结果的准确和真实，以做到真正奖励和厂家共同维护、拓展市场的经销商。显然，在建立这套制衡机制的背后，还可能牵涉到需要完善一定的组织架构。我们知道，如果在渠道促销政策的实施过程中，真的因为管控不严、处罚不力等情况而发生政策走样，那么局部商家及市场失控的症状就可能想瘟疫一样蔓延，最后导致更广域市场的失控。在我们的身边，出现过这种情况的企业不算少数，作者就不在此赘言了
7.关于品牌
企业每时每刻都受内部运营管理所困，往往很难看清自己。对于品牌的理解，国内大部分企业还停留在三板斧——渠道、促销、广告上面，很多企业不理解为什么在过去很有效的动作，现在却没有了效果。很重要的原因是，时代在变，而企业经营的思路却还停留在过去。之前，产品稀缺、信息闭塞、竞争者少。可现在，三种矛盾同时爆发，同质化严重、信息爆炸、竞争激烈，顾客为了更好地保护自己，对于大量的信息选择了屏蔽，只接受部分和自己生活有关、经验一致的信息。大家更愿意用常识进行判断，让自己变得简单。2014年5月20日，百度公司利用百度的知名度推出百度外卖，并先后融资5.5亿美元，百度外卖瞬间具有了很高的知名度。但是，知名度不等于品牌。外卖领域长期被美团主导。2017年8月24日，饿了么收购百度外卖（图1－4）。真正的品牌是能够主导一个品类，从而让顾客在消费该品类时其品牌能够成为首选，这才是真正的品牌。图1－4百度外卖、饿了么、美团的LOGO在顾客的认知里，任何品牌都可以找到属于自己的差异化，认知是可以无穷无尽的。具体内容后文会有阐述。
第八章市场洞察（上）：外部一致性
引言：本章我们来讨论BLM框架“战略制定”的第二个要素：市场洞察。“五看”是战略规划的主要输入之一。产业命运决定企业命运，实际上，环境的不断变迁促进了战略理论的发展。可以说，所有战略理论的诞生、发展都是当时特定环境之下的产物。一段时间以来，“不确定性”与“这是最好的时代，也是最坏的时代”成为各大论坛、会议常常提起的话题。然而，不确定性不是今天特有的，而是由来已久。市场洞察的任务，就是要在不确定性中找到相对确定的趋势。
二、城区大量小型门店的陈列调整
如何在城区里快速调整大量小型门店的终端陈列对很多企业是一大难题。很多企业依靠经销商，有规模的经销商也许可以实现销售团队去做陈列调整，但对中小型经销商非常困难，其业务团队往往疲于订货和送货处理，没有精力做陈列。公司可以设立专门团队，负责门店的维护、陈列处理。刚开始运作时，由于没有资料，公司团队没有客情，分解下去，有三种办法。（1）地略图加店明细的方式，让经销商团队提前告知。这个方式的难点在于地略图和明细的制作，实际操作比较困难。这种只有可口可乐、康师傅、娃哈哈等一流企业可以制作。（2）经销商业务带着陈列团队，经销商对店的了解是优势，但做地略图是劣势。这种方法用其优势。难点：经销商业务一天拜访家数多，单店时间短，调陈列时间比较长，经销商团队不愿意等待。有些店经销商可能还未送货，是其他经销商窜货。第一，1名经销商业务带着1名专员，第一家起，专员就调整。每到一家，经销商业务就与老板提前沟通好（用标准话术告知品牌名称、陈列人员名称），用微信留下定位和超市名称给专员，这么做下去，就克服了这些问题。第二，专员记好每家店的名称、地址，在地略图标出位置。第三，沿途经过经销商业务未标记的门店，也进去调整，做如上动作。利用后面提到的“促销贴模式分解到极简”提到的方法，并发促销活动的DM单，标准话术告知我们开展此活动，在小区内发了宣传单，以此促使通路（批发商）执行此活动，并打击窜货。完成之后，完美地承接了终端客户的资料。（3）盲扫第一种方法最完美，第二种法最务实，第三种方法不可取。第二种方法，所有门店整理了店名称、地址、地略图后，就可以自行实行第一种。
（一）以市场化为导向
电力公司无论转型何种角色，都将以客户为中心，以市场为导向。为零售客户提供服务时，加强以消费者及服务为导向的意识能够为经营模式创新提供多方面的参考。电力公司已经开始有针对性地提供各种用电套餐，例如客制化定价、或绿色并网费等。通过围绕能源管理开展分布式新型能源服务，为电动车辆供电，鼓励消费者安装太阳能光伏系统及电能存储系统、或进行节能改造，多样化的零售服务一方面能够留住现有用户，同时还能满足消费者的需求。将电网建设成一个开放的平台，促进各类发电企业、服务提供商以及消费者之间的互动。在德国，地区和市级电力公司正在组建采购小组，以整合购买力，并且建立区域网络，共同克服可再生能源整合过程中遇到的复杂问题。不同客户类型对于能源需求不同，企业客户要求能源的稳定性、居民用户要求能源的优惠性、公共服务客户要求能源供给的即时性等，以市场为导向，充分挖掘各种类型客户的能源需求，提供针对性的能源解决方案。
（二）明确优惠券的目的，控制成本
图3-4优惠券的目的1.针对新客发放，主导新客首次下单和引导购物体验​ 新人券一定是多张券的组合包，券包总面额具备噱头性，例如88、99、168、188等。包含首单，二单复购，首单免邮，品类券等多种类组合。通常是5~8张组合，神券会优先使用，适用于首单券，力度梯度也从首单到复购由高至低排列，整体总成本不要超过设定的CAC成本。​ 首单神券折扣率一定大于平台日常优惠券或老客券折扣率，业务初期便于口碑宣传，新客的首单通常适当放松到6~7折，便于快速转化零单新客。​ 神券门槛金额一定接近平台客单的40%~50%。例如正常客单80元，新人券门槛可以设39元或者49元，假设力度按六折计算，我们优惠券可以定29-10、39-15、49-20等，CAC可控，核销率也能平均到25%~30%的均值。2.新用户走完首单，开始用日常券进行过程培养第一批新用户下完首单后，在2个月内我们需要对其进行常规培养，不断往“老用户”标准贴靠。培养形式很多，这里我们先说优惠券。​ 领券中心的券多档位同步：领券中心是培养用户的购物习惯的重要入口，60%~70%的用户会在下单前先领券再购物，需要设置多张差异化且目的不一样的优惠券档位。​ 小门槛优惠券设置过渡新用户心理阻碍：此时的用户是刚刚经历过29-10，需要继续增加一档小门槛券，折扣力度可以适当减小，考虑29-5、39-8的档位。同时，小门槛档位的优惠券设置可以提高生鲜商品的渗透率。​ 中档门槛优惠券设置平衡品类结构：这张券的设置需要多维度考虑，先拆解平台主推的品类结构（例如母婴、生鲜、快消），这三类对应的平均SKU价格分别是120元、25元和60元，整体平台用户品类分布重点落在做饭和居家的使用场景，因此我们设定品类权重定优惠券门槛。门槛=20%的母婴+40%的生鲜+40%的快消=58元！按照常规促销力度折扣85折上下浮动，最终可以考虑49-8或者59-10的档位。​ 客单目标门槛券设置平衡销售KPI：销售目标的完成除了订单量上升，还需要客单价有一定提升幅度。首先，按照品类销售结构和价格带分布情况，周期性监测价格带的分布占比，调整前端主推SKU，增加高客单品类曝光，高客单品类组合低客单促销，降低低客单品类独立购买。其次，行业竞品客单走势，也是我们来平衡和对标设置的参考依据。盒马、大润发、永辉线上集中在80-100的水平，因此考虑增设99-15档位的客单券。3.准“老用户”培养2个月后，逐渐复购化这一部分用户经历1~2个月的培养后，开始适应并逐渐习惯购物节奏。此时优惠券策略重点在于拉复购。​ RFM模型区分SABC四个档位人群，按人群购物特征指定差异化策略。S级用户弱触达高产出策略，AB级用户强触达中产出，C级用户的强培养。​ 品类、品牌、单品优惠券介入控制成本。经历过3~4次后的用户品类属性有了初步的模型，这时需要抓住品类偏好，单一品类适用券，折扣成本就更好把握。同时，有和供应商谈判的空间，供应商承担部分比例。​ 优惠券的门槛要倾向目标客单价。这个阶段需要加重客单价门槛优惠券的种类或数量，开始激进拉动销售GMV。​ 大额优惠券开始投放平衡客单。对于新零售业务，提高生鲜渗透率一定是硬指标，但生鲜客单很低，同时要满足较高的客单冲刺，这时就能体现大额优惠券的价值。从宣传角度打出“买多省多”概念，从供应商角度打出扩大销售件数的利益。4.用户逐渐流失后的召回策略流失用户的召回核心就是拉长整个用户的LTV。这里区分两种情况：一种情况是用户在我们的LTV周期内流失；另一种情况是用户走完了LTV才流失。​ LTV周期内流失，追加CAC，确保ROI=1。按照上述场景，该用户至少在下3个月每月2次，也就是6个订单。假设期间只下了3个订单就流失，这时需要针对性投放品类券，门槛金额成本需要回顾该用户的前3次LTV，追加CAC拉平ROI。​ LTV周期外流失，二次建模，确保ROI=1，或略小于1。如果用户用了一段时间，想回归其实很难，远比第一种流失更难！这时候需要二次建模，追加CAC，理想情况下可以做到ROI=1，或者略小于1。如果发现持续一段时间后仍然远小于1，请果断放弃此类用户，资源可用于新客拉新。
  
    
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