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一、企业需要打造新能力：培育开放价值生态，构建新能力
 在中国经济发展进入新常态，新旧动能转换需求迫切的情况下，我们面临的现实是多数企业当前工作重点仍聚焦于传统竞争能力。这是由企业的基因决定的，也是实际情况。产业演变规律告诉我们：优胜劣汰是永恒的进行曲。谁能越早意识到这一点，谁就有更多的时间提前准备，在下一轮发展中屹立潮头，继续活下去。为了不被时代抛弃，现阶段企业的重点是利用信息技术改造提升传统竞争力，培育发展构建开放价值生态的新型竞争能力。培育发展新动能，改造提升传统动能，在企业层面体现为新旧能力的更替。新旧能力的差别主要体现在如下几点：​ 从关注技术产品到关注用户价值，如从成本减低能力到成本管理能力，再到成本精细化管控能力。​ 从技术获取能力到计算机辅助研发设计能力，再到在线异地协同研发能力和快速定制设计能力、设计制造一体化能力。​ 从渠道建设能力到平台直销能力，再到精准营销能力和快速响应客户能力。​ 从规模化生产能力到按用户订单柔性生产能力、个性化定制生产能力。​ 从质量检验能力到全面质量管理能力，再到质量全产业链管控能力和质量在线分析与优化能力。​ 从封闭技术体系到开放价值生态，形成新业态新模式：共享经济、个性化定制、服务化转型、网络化协同等。
三、互动——秋思感想
通过面试的前两个环节已了解到应聘者的基本情况与能力特点。此时，面试官可初步识别出第二个环节“同沐骄阳”中表现不错的应聘者，并在第三个互动环节做更加深入的了解和交流；对于不理想的应聘者，可在引入环节的最后，直接礼貌地结束面试，不再进行第三环节的深入交流。第三个互动环节定义为“秋思感想”，是指面试官着意获知应聘者个人所思所想的环节，主要体现在两方面：一方面是其现阶段的个人自省与感悟，不论是学业还是生活。一个勤于思考并不断自我批判、自我突破的应聘者，往往最受面试官的青睐。以应届生为例，考官可以这样问：“你已接近毕业，对于大学四年的生活能否总结一下得与失？”或者：“你参加了学校两三个社团，有什么收获？”对于工作了几年的在职人员，可这样询问：“你已经工作了两年，对于这两年的工作感受，能否总结一下得与失？”或者：“你参加完刚才说的这个项目，有什么收获？”一个能够深度剖析自己的得失，并能够真实、客观地展示与分享的应聘者，是企业优先考虑的候选人。另一方面是展现个人价值观与人生观。不论是应届毕业生还是在职人员，作为成年人，对社会及人生往往已有自己独特的理解与思考。企业可对标自身文化，做相应人才匹配。比如企业崇尚开放、平等、民主的合作型文化，招聘的新人最好有较强的学习力与自控力，能够主动、自觉地完成工作任务，并能够主动与他人交流合作。如果企业倾向服从与执行的控制型文化，那么应聘者有较强的专注力与执行力则更具优势，同时认同控制型的企业文化，相信企业的高效运营可以高效地统筹团队，帮助个人快速成长。
一、主要流程
表8-1流程参考阶段主要节点1.获取土地1.公开出让（招拍挂）2.国有土地使用权出让合同3.建设项目立项备案2.用地审批4.建设用地规划许可证5.修建性详细规划审批6.建设用地批准书7.房地产开发资质证书3.规划报建阶段8.专业部门审查意见9.电子报批文件技术审查10.建设工程规划许可证4.施工许可阶段11.施工单位及监理单位招投标12.质量安全监督登记13.建设用地规划许可证5.预售许可阶段（不管定的租售比例如何，建议能办预售证的尽量多办）14.项目地命名及门牌批复15.房屋面积预测算成果报告书16.项目概况审核17.商品房预售许可证6.竣工验收阶段18.规划验收行政审批阶段19.专业部门验收批复20.档案认可书21.竣工验收备案7.交楼办证阶段22.房屋面积初始测量及数据变更23.项目权属证明书24.各单元房产证
一、静态数据准备
静态数据就是一般不随时间变化而变化的数据，例如客户、产品、作业、部门、员工、成本项目等主数据。静态数据的准备应注意以下几点：（1）会计期间一致。例如，业务处理系统的会计期间是每月28日截止，则多维组合成本系统也应是每月28日截止。这样可使两个系统的时间一致，方便理解，减少不必要的麻烦。（2）主数据内容一致。内容一致不是说主数据不可增加或减少，而是不可修改。不同于业务处理系统，多维组合成本系统并不产生新的业务数据，而是将已有的业务数据进行归集和分摊，产生新的成本数据以满足内部管理需要。多维组合成本系统仅涵盖与成本计算有关的静态数据。如果一开始不清楚哪些主数据与多维组合成本的计算有关，当然也可以照搬业务处理系统的全部主数据。相同的主数据，其内容不可增、删、改，例如，业务处理系统的客户有888个，多维组合成本系统也应是相同的888个。（3）主数据属性一致。属性一致不是说主数据属性不可增加或减少，而是不可修改。主数据属性可作为多维成本分析时的维度，例如客户有分类属性，则不仅可查询客户维度的成本，也可查询客户类型维度的成本。如果不需要将主数据属性纳入多维分析的维度，则该属性可减少。例如产品有不同的计划属性，我们不需要按MPS（主生产计划）或MRP（物料需求计划）等不同计划属性去查询产品成本，则可以不要该属性。如果业务系统的主数据属性满足不了多维成本分析需要，则可增加新的属性。例如对资产可增加是否监管属性，对作业可增加是否增值属性，对费用项目可增加是否可控、是否相关等属性。如果一开始不清楚需要新增哪些属性，可以预留几个自定义属性。相同的属性，其内容不可增、删、改，例如，客户的信用等级属性划分有6个，多维组合成本系统也应是相同的6个。（4）主数据关联关系一致。主数据之间是有字段关联关系的，例如作业与工作中心的关系，部门与人员的关系等，示例如图5-1所示。图5-1静态数据的关联关系示例多维组合成本系统的主数据关联关系，应与业务系统保持一致。
一、 开发新客户三标准
开发客户需要资金、仓储、人员、车辆及当地客情与口碑；那么到底什么是开发二套网络客户的首要选择标准呢？我认为有三点：一是态度，就是客户做生意的经营理念。很多厂家寻求经销商首先想到的是资金实力够不够大，其实大家应该明白厂商共赢的核心是什么。其实厂家无非就是借助经销商的当地势力和网络渠道，而经销商无非是看中厂家的品牌效应和广告拉力；但是现实生活中很多人不明白，小产品总想找位大客户，人家一年几亿元的销量，怎么能用心去做这么款小产品；另外很多小厂家也是寄希望于走大厂家的渠道，其实都是不行的。合作首先是心态的合作、大家公平的合作、统一起跑线的合作。一起成长共赢，方为招商之首要策略。二是发展路径，到底有什么样成长路径的经销商是首要选择？作为我们娃哈哈公司的二套网络客户，其实很简单，我们只需要看到客户是否曾经做过当地的批发商渠道。很多批发商不甘于做别人的嫁衣，也想自己养孩子试试，但是又没有很强的资金实力、品牌实力，我们的二套网络正是他们需要的。这个时候大家就要问了？难道二套网络就是划分一些一套客户不做的产品让二套客户去做吗？如果这样理解就过于偏差了，二套同样也是渠道产品和利润产品的组合梯队。我们的二套网络客户主要来自于三个方面：一是原来经营我们公司产品的批发商；二是经营我们公司产品的乡镇客户，欲进军城市市场；三是竞争对手的客户，当然这样的客户需要的是文化的融合。三是学习力，什么样年纪的人适合做二套网络客户？其实大家应该都认同，老客户之所以不敢于或者说没有激情开发新产品，是因为老客户沉浸在过去的辉煌当中不可自拔，当然他们也有消极的资本，已经可以小富即安了。而年轻的客户尤其是80后、90后的客户，他们没有经历过改革开放，他们没有成功和辉煌的过去，只有憧憬未来，只有跟着娃哈哈一起走向辉煌，因此，他们敢于投入、敢于拼搏、敢于直击市场、敢于血战到底，当然更重要的是勇于接受新事物和具有超强的学习能力。
第二节如何才能实现持续发展
四、自主创新经营理论
图1-2是经过抽象化处理的传统经营管理架构，纵向模块是职能部门，正上方的三角形是以绩效考核为主的顶层管理。这样的管理架构看似完善，可谓是五脏俱全，但企业经营者仍是抱怨不断。针对企业的困惑，各路专家学者各显神通，提出了形形色色的理论和方法，试图帮助企业解决问题，但是效果不佳，让企业经营者更加困惑不已。图1-2传统经营架构面对困境，通过潜心研究，我们终于找到了卓越企业可持续发展的优良基因，并把这些优秀基因和既有的职能任务系统有机结合，精心架构，提出了“自主创新经营理论”架构（如图1-3所示）。它是企业走向未来，实现可持续发展的良好经营架构，自2008年提出以来，已经在许多企业的管理实践中得到很好的验证。图1-3“自主创新经营理论”架构图中白色部分所示的，是企业既有的职能任务系统，负责向客户提供产品或服务；而灰色部分则是现有绝大部分企业所欠缺的部分，是负责推动职能任务系统水平提升的管理创新机制。没有灰色部分的支持，白色部分所示的职能任务系统是难以实现自主提升的，就像没有支点或抓手，人不可能拔着自己的头发离开地球一样！图1-3中的自主创新经营理论架构看似是一幢结构稳定的房屋，房屋的各个部分形象地显示了各个模块在企业经营中的作用。图1-3中房屋底部的①、②、③是企业经营的三个基础。即使是即使正常运营的企业，其管理者也会经常抱怨企业管理基础太差，但具体差在哪里，也说不清楚。在长期的经营管理和顾问实践中，我们对企业经营的三大基础已有深刻的认识，并予以明确的定义。（1）管理基础差，体现在员工缺乏问题意识，工作随意，没有按标准做事的优良习惯。企业可以通过持续开展源自日本的5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理活动，不断革新员工意识，培养员工良好的生活、工作习惯。（2）管理基础差，体现在学习环境（主要指软环境）差，员工不爱学习，甚至抵触企业的各项培训活动，革新意识得不到加强，相关技能提升的速度也较慢。企业可以通过导入技能奖励政策、规划员工成长晋级通道等措施，改善学习的软硬环境，引导员工自主学习。（3）管理基础差，又体现在员工缺少参与企业经营和管理的机会，缺乏主人翁精神。企业可以通过搭建不同形式的展示舞台，让员工有充分展示聪明才智的机会。这些做法有利于挖掘员工的智慧，提升员工的技能。在自主经营改善理论中，这三大管理基础是企业文化的重要组成部分，也是企业高层影响人、凝聚人和培养人的重要途径。图中房屋中部的④、⑤、⑥三条横梁是企业进行绩效改善的三个机制：④是基层员工以班、组为单位，开展的持续上台阶活动的一种形式。每一个台阶都要有明确的改善目标和具体的改善内容。持续开展这项活动，企业既可以让远离领导的基层及时改善自身的不足，进而提升现场管理水平，也可以增强员工的革新意识，提升员工的工作能力。⑤是企业通过制度化的奖励措施，引导全体员工主动发现自身的问题，并想方设法解决问题的一种活动形式。通过开展这项活动，企业可以极大地提高员工的积极性。所谓员工积极性，就是员工主动展现智慧的意愿和行动。⑥是部门或跨部门的干部和骨干员工联合起来进行的，旨在解决企业焦点问题的小集团活动。这项改善活动的课题通常源于企业的经营战略，主要涉及效率、质量、成本、交货、安全等多个方面。课题改善做得好，企业可以极大地提升管理水平，推动企业经营目标的实现，提升企业竞争力。图中房屋的屋顶⑦是在企业高层的中实施的绩效经营机制。国内企业也有所谓的目标管理活动，通常的做法是：年初提出并分解年度目标，由部门管理者分别签订目标责任书；年底对照目标进行绩效考核。企业期望通过这种做法提升管理水平。但结果未能尽如人意，年初所定的目标能否达成，只能听天由命、碰碰运气。而绩效经营机制的做法是，高层负责制定企业经营方针（理念、愿景、价值观等），提出经营目标，研讨经营战略；把每一个经营战略分解为若干个重点课题，而后制成《年度经营计划》；指导部门管理者把课题分解为措施，并做成可操作的《部门实施计划》；每月开一次小会，面对面进行交流（跟进和辅导），帮助各部门管理者切实落实《部门实施计划》。绩效经营活动，不仅可以统一团队意志，而且通过企业高层对部门管理者进行的月度跟进辅导，可以帮助下层管理者达成目标，增强他们的革新意识，提高他们的工作能力。综上所述，职能任务系统关注的是物，是“造物系统”，而7大提升机制关注的是人，是“育人机制”，这恰好契合了“造物先育人”的先进理念。由此，育人机制与造物系统相辅相成，构成一个立体的、可持续发展的自主创新经营体系。按照该理论所倡导的理念、机制和方法持续展开管理创新活动，企业不仅可以提升经营硬实力，而且还可以增强管理软实力。自主创新经营管理理论，已在许多本土企业的经营实践中得到验证。或许，有人会担心这个管理理论只适用于制造型企业。其实，制造型企业的管理是最精细、最科学的管理，值得所有企业或组织学习和借鉴。王石就是借鉴了制造业管理的思想和方法，才成就了国内最精益的房地产企业——万科。这一模式既吸取了日本及西方的成功经验，又结合了本土中华文化特色，重一统，重内省，重自我提升，尤其重东方式的以人为本，注重员能力的渐进提升，追求员工精神和物质两方面的幸福。
3.组织架构
生财大道，开源节流
今天，我们接着学习《大学》第十一章后面的部分：“生财有大道，生之者众，食之者寡，为之者疾，用之者舒，则财恒足矣。”这里的第一句，想必大家都非常感兴趣，生财有大道啊！大家对“财”的体会一定很深刻。不过，这里说的生财有大道，是大道可不是小道啊！生财的大道是什么？这一章讲的是“治国平天下”，当然是指社会政治、经济的大原则和大方向，是一个社会根本性的东西。这就不是我们一般的理财观念，平常看哪只股票冲得厉害，我们就去买哪只股票；市场上哪种商品很俏，我们就去倒腾哪种商品；或者做个小生意、卖这卖那的……这些不是大道，只是生财的小道而已。那么，生财的大道是什么呢？就是这里所说的“生之者众，食之者寡，为之者疾，用之者舒，则财恒足矣”。这个道理很简单。“生之者众”，就是产生财富的渠道很多，生产财富和生产物资的人员很多。“食之者寡”，就是消耗这些财富的事情少，享用这些财富的人员也少。“为之者疾”，就是负责管理、积聚财富的人动作很快，会很机敏地进行财富运作，不管是资金周转还是生意场上作决策，反应都很快，机会来了能马上抓住。“用之者舒”，就是使用财富的人要舒缓一点，要慢慢来，不管是购物也罢，其它开销也好，都要三思而后行，想清楚了再下手。尤其是女士喜欢逛商场，商场逛完了以后还要货比三家，最后才下手掏钱，这当然是善于用钱的好习惯。这样的话，就会“则财恒足矣”，你的财富就会花得长，用得久，不会有亏空的感觉。所以，“生财有大道”的这个大道，其实是我们日常生活中大家都知道的。在传统文化里面，真正的、根本的道理，其实都是非常简单的，一切都是清楚明白，一看就懂。正所谓大道至简至易，越是大道就越是简单容易。在中华传统文化的源头上，最要命的经典叫《易经》，它是易经，不是难经啊。《易经》中说“易简而天下之理得矣”，《易经》是简单的，放在自己的身心上去体会，那是很容易找到感觉的。但是，一旦你入了小道，你要真正地去个人理财，现在帮助个人理财的机构和人才也很多，你要真正了解清楚这些理财方式，其中各种各样的条款、规则、方法，那就很复杂、很麻烦了。但是再复杂、再麻烦的生财之道，仍然脱离不了这个“大道”的基本原则。说白了，生财的大道，无非就是“开源节流”四个字。开源，广开财路、广开经济的来源，拓宽市场，开发新产品等等。节流，节约成本，降低消耗，花最少的钱做最大的事等等。所以，这个生财的大道对我们一般人来说，真正是太普通、太平常了。但是，就是这个最普通、最平常的道理，却又是一切经济学的基础。不管当代流行的经济学理论多么高深莫测，说白了还是在“开源节流”四个字上做文章。
成功案例四-4：横向问责控制卡
第一节：激励模式
做新消费类项目的郭总招了一些从互联网电商平台来的新员工，大家都是抱着很大的希望来到郭总公司的，郭总也经常讲阿里马云和一些成功的故事，愿意大家一起打造上市公司，也尽快准备实施股权激励计划。但是这些员工好像对此表现很冷淡，大家认为这些计划还不如奖现金来得实惠，对于未来的股票收益多少倍，似乎太遥远，所以最后股权激励不了了之、草草收场。【全拆解】上面案例中的公司为什么做股权激励失败了？企业家在抖音听了股权激励的几堂讲座知识，就开始自行实施。有些是专业公司推广课，有些只是新出道讲师的练手课，甚至还有些干脆只是偷师以后复制出的“培训课”。许多课程内容看似专业，却只是具备启发意义，并没有实际操作性。甚至少数课程只是摘录了相关概念，既没有系统知识，也不提供科学的工具。企业家如果只是接受了这样的浅显学习，就误认为自己精通股权激励，能够独立完成方案的设计和执行，势必将走进误区。企业家个人缺乏专业股权激励方案设计的经验，也就无从在战略上预测股权激励实施之后可能发生的多种结果。如果贸然自行实施方案，很容易为企业发展埋下隐患。股权激励不能取代管理制度、绩效考核，同样也不能取代成本管理、人力资源开发等诸多工作，它涵盖了股权结构、上市运营、企业管理、法律实务等多方面的知识。
一、中小企业现实的生存状态
中国多数中小企业的发展是特有经济环境时代下的产物，总体来说，中小企业处于五种生存状态。（1）处于产业链的非利润区。多数行业的产业链利润区被大型企业占据，而中小企业只能存活于产业链的非利润区，特别是制造业。（2）生存在市场的夹缝中。很多中小企业由于资金、管理及其他必需的资源的限制，在干着那些大的企业不愿意干、没兴趣干、不值得干，而更小的企业又干不了、没实力干的事情，在市场的夹缝中生存。（3）寄生在大企业的羽翼下。还有不少中小企业是依托一些大企业而存在的，企业经营业绩的好坏完全取决于大企业的经营状况及与大企业的关系。（4）游离在政策的边缘带。有不少中小企业所从事的业务是国家监管政策的模糊地带，企业可能因此而迅速壮大，也可能因为新政策出台而被迫转型。（5）活跃在经济的景气期。多数中小企业的发展和壮大是和国家经济政策息息相关的，经济景气时企业发展壮大，经济低迷时则陷入低谷。
  
    
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