在此,它的内涵不仅仅是说与做的统一,也不是简单的说到做到。其要表达的有两个问题:一是你应该说什么;二是你的行为与思想是否一致。应该说什么是指什么人说什么话,投诉处理人员在说时,一定要明白自己所处的角色,依“角”说“台词”,不能超越限度。过了是在说大话,说到做不到,担当不起;不及是不尽职尽责,唯唯诺诺,没有担当的气概。行为与思想一致,是想与说实现了统一,使行为成为发自肺腑的驱动使然,让顾客感受到你的真切。担当不仅是责任,也是人的品德。每个人都愿意与有责任感的人打交道。专业是指投诉处理人员对本企业的主营业务、产品有较深的理解,能应对一般业务性问题的解答,或快速处理常见的故障;对投诉处理的制度、程序了如指掌,能灵活应对所有投诉,及时、高效地协调有关部门为顾客解决问题。熟悉业务是投诉处理人员的基本功之一,切勿有它是业务部门职能的错误认识。几年前,我购买了一部手机,由于没有细看说明书,误删了手机中预装的一些软件,当时以为手机有问题,就给厂家客服打电话投诉,要求换机。投诉处理人员听了我的叙述后,告诉我第一步做什么,第二步做什么,最后点击“恢复出厂设置”,问题解决了。如果这名客服人员要求我将手机寄回厂家也无可厚非,但会耽误我很多时间,带来诸多不便,同时也会增加厂家的处理成本。专业不精通还会造成很多的问题,如造成小问题投诉的升级、浪费处理资源、降低产品或服务信誉等。对投诉处理制度和程序的精通无需讨论,它是投诉处理人员的基本素质,是必须掌握的技能。它的关键不是知道做什么,而是如何做。
精益管理系统是一套能够有效提升门诊盈利能力、自带落地机制和改善机制的傻瓜化系统。接下来我们将重点从三个方面来探讨这个问题。(一)为什么精益管理系统工具能有效提升口腔门诊的盈利能力(1)精益思维强调不能为客户创造价值的活动都是浪费从门诊的角度,我们要能够生存和发展,能够实现盈利,能够让患者长期在我们的口腔门诊治疗,那么必须要满足一个基本条件,就是我们要帮助患者实现价值最大化。这个价值是什么呢?之前提到了要让患者满意,我们需要从专业诊疗技术到服务等方面下功夫。精益从另一个角度重新透视了这个问题,它强调不能为客户创造价值的活动都是浪费,这是精益的一个核心理念。我们先理解一下客户价值,其实从客户的角来说,我们认为每个客户都会追求性价比,那么患者到口腔门诊也是在追求性价比,这里就会涉及性能和价值的比值问题,在很大程度上我们认为性能和价值都是有上限的。那么性能就是我们为患者提供的专业技术诊疗服务,然后让患者很满意很舒服,内心也很喜欢,这就是我们在为客户创造价值。从精益的角度,它所要求的不仅是要为客户创造价值,而且要用最小的成本去做,就是要把一切不为客户创造价值的活动全部取消。也就是说,门诊做的所有活动,全部都是要帮助客户创造一个高价值的活动。那么,什么样的活动是没有为客户创造价值的呢?比如患者进入一家门诊之后,要在候诊区等待,这也是很多门诊常见的一个现象。这对于患者来说是一种浪费,我们让患者多花了时间,就要为患者创造更多的价值,才能让患者满意。精益思想要设计最科学的流程,让患者在享受最佳诊疗服务的同时尽可能减少患者所需花费的成本。通过精益系统改善门诊的服务后,这个门诊在理论上就没有任何不为患者创造价值的活动或者服务。比如我们经常会看到一些门诊会跟患者进行提前预约,也就是跟患者提前沟通好时间,医生提前安排好自己的时间,等患者来门诊就可以直接治疗,那么这就是一个有效的价值服务。之前我们提到医生的时间是非常宝贵的,假如医生做了一些本来医助就可以去做的工作,其实是让一个能创造更多价值的人做了一些低价值消耗性的服务工作,这也是一种浪费。我们通过重新调整医助的工作流程和内容,让医生可以更加高效地利用自己的时间去为更多的患者诊疗,从而把这种浪费消除掉,这样就能够保证我们为患者提供的服务全部都是最科学、最合理且成本最小化的。(2)精益系统的目标是消除浪费获得价格优势实现诊疗过程成本最小化后,我们要做的就是把价格降下来,包括其他成本也降下来,让患者能够在这里得到最高的性价比。所以,消除一切浪费就是让患者得到更高性价比,同时口腔门诊盈利能力也提高了。在这里,精益系统有很多的案例来证明。丰田的雷克萨斯汽车,在美国被认为是只需要用奔驰、宝马差不多三分之二的价格就可以享受与奔驰、宝马同级别品质的产品。也就是说,丰田用精益的模式能够实现只用奔驰、宝马三分之二的成本就可以具备的同等盈利能力,然后让客户享受到了这样同品质级别的汽车,这就是精益系统目标能够达到的结果。精益模式在口腔门诊应用后,也可以起到同样的作用。把消除的浪费变成价格优势,吸引更多的患者,长期在门诊就诊,由此增加门诊的盈利。(二)精益管理系统如何自带落地机制其实,落地就是建立系统改革的过程,从丰田的精益模式来讲是不主张改革的,因为只要是改革就会涉及动手术,口腔门诊就会有阵痛,就会造成很大的浪费,这其实是一种成本的损耗,精益模式是如何解决这一问题的呢?就是用改善机制。(1)本质改善,用系统的方法彻底解决问题首先讲改善,精益的改善强调本质改善。我们用一个情景来说明,当我们接到患者的投诉后,最简单的处理方式是给患者一些情绪安抚,道歉或者给一点小赠品或者礼物,患者接受并离开了,但是事情真的解决了吗?事实上并没有,因为我们不知道下一次什么时候谁又会提出类似的投诉,那么从精益改善的这个理念上说,我们遇到的问题,如果能够一次性彻底解决问题才是真正的改善。一次性彻底解决其实是很难的,如果我们能让门诊不犯第二次错误,这种改善就是本质的。毫无疑问,本质改善后这个门诊的成本也是最小化的,给客户造成的损失也是最小的。长此以往,这个门诊就会很强大。精益模式所遵循的就是通过一次一次发现小的问题进行本质改善的过程,然后让这个门诊变得强大,从而用持续的改善替代了一个阶段性的改革。怎么实现这样的本质改善呢?丰田的精益模式是通过建系统的方法彻底解决问题,下面举个案例来说明丰田是如何通过建系统彻底解决问题的。在法国有一家丰田的配套企业,生产品质一直不好,生产的塑料零件经常会有水花,一种类似水波纹的东西,这种波纹会破坏杯子的结构,使韧性和硬度达不到标准,通常这种水花是因为没有烘干导致的。这个问题始终没有得到有效的解决,因此丰田派专家来解决这一问题。丰田的工程师来到企业后,和法国的生产部总监聊了很多,但是也没有提出一个理想的解决方案,最后临走的时候,日本的专家提出要把这些废品件带回去,法国的总监很不理解,这些废品件还有什么价值吗?到了年底,法国总监来到日本开会,法国总监又再次见到了日本的专家,这次日本专家非常开心地找到这位总监,说:“你来看,我把这个零件做出来了,和我带回来的废品件一模一样。”法国专家非常疑惑,为什么要花这么多时间做一个废品件?这位日本专家解释:“我花了很长时间去研究哪些因素造成了这样的废品件,研究出了原因和影响因素后,我们设定出了相应的标准,这种次品就永远不会在我们的工厂里出现了。”接着他给总监一打文件:“这是我们的生产规程,再生产的过程中,我们的员工要避免出现这些错误,针对如何避免出现这些错误,后面还有相应的培训方法和流程,你拿回去把这些文件执行下去,这样的废品就算是出现,概率也降到百分之零点零几以下,非常低。”法国总监听得目瞪口呆,一个问题竟然能被解决到这种精细化的程度。丰田之所以能够做到同样的错误不犯第二次,是因为做的是本质改善策略,从方法上来讲很简单,就是一个一个问题地制定标准,然后再把这些标准通过建系统的方式执行下去,这样就能够实现本质改善。(2)管理闭环,在运营中寻找问题、改善问题要想彻底解决问题,我们就需要知道问题出在哪里,根本原因是什么,如何去解决?多久能够解决?效果如何?如何推广?面对如此多的问题,在本质改善的过程中,我们就不可避免地需要用到一些工具,这个工具实际上是精益模式,而其中核心的思维就是PDCA管理循环,可以说整个精益模式从根源上来讲就是PDCA+SDCA,通过计划、执行、查核和改善,然后标准化改善方式,然后再用改善后的方式去继续执行计划、执行、查核和改善的过程。从门诊运营管理来说,我们会基于目标先制订一个计划,在运营的过程中可能会有一些计划内容没有达成,就需要找到没有达成的根本原因,然后针对这个原因做一个改善性的计划,然后再去执行改善计划,接下来就是查核,改善计划到底执行得好不好,如果说改善有效果了,我们就把这种方式形成新的标准,这其实就是PDCA的过程。当我们用这种新标准去执行的时候,其实就进入了SDCA的阶段,因为新的方法已经标准化了,在执行的过程中查核大家有没有按照执新的标准去执行。如果没有按照标准去执行,再去改善它,看如何才能把标准执行到位,这样就形成了一个基于绩效目标的持续改善管理闭环。(3)QC小组,边改善边打造改善团队如果我们把每一个发现的问题都针对性地设定成一个小组,那么这个小组就叫做QC小组,QC小组会根据现在面临的问题去设定一个改善的计划,然后去执行,就形成PDCA的管理循环,当PDCA的管理行为确定执行有效后,再进入SDCA的执行管理循环。为什么一定要用QC小组这种模式呢?因为我们强调的是通过QC小组要能够把这种改善的成果复制到每一个环节,如果一个团队针对一个问题去设计解决方案,那么对这个问题的原因和解决方案的理解是非常深刻的,这样这个团队才会有能力在企业内部推行这个模式。可以理解精益模式实际上是给自己在内部建设了一个能够落地的专门改善小组,而这个小组的成员还都是兼职的,每个人都有各自的岗位。当问题出现的时候,临时组建这样一个小组,当QC改善小组人员参与了这种本质改善的工作之后,就会在思维上有很大的变化,他知道了问题的关键点在哪里,也知道了怎么去做改善,更知道改善以后怎么执行才能落实到位,这样人员的能力就得到了提升,他跟新的改善后的系统和标准是匹配的,所以他在执行新标准的时候就会落实得非常彻底。QC小组实际上就是一个自带落地的模式,这样就解决了一个核心的问题——系统和人的匹配,因为只有当企业内的管理人和一线的员工与系统匹配的时候,整个的模式才能真正有效落地。这种改善是持续的,还是边运营边落地的模式,我们认为精益模式的这两点是非常优秀的,这个系统模式的价值是其他系统不可替代的。宝洁模式中也会有一个项目改善小组,类似于QC小组;通用电气的行学习小组也是类似的模式;包括阿米巴,其实每个阿米巴都是这样的改善小组。从根源上来讲,这些模式都跟精益模式息息相关,原理上都是一样的。(三)精益管理系统如何傻瓜化目标虽然好,但是大家都知道精益系统是一个非常庞大复杂的系统。那么精益系统又是如何实现傻瓜化的呢?当我们去看具体操作的时候,会发现精益模式非常傻瓜化,因为对于员工来讲,这个模式无论多么庞大,它的操作执行都是非常简单的,从这个角度我们可以理解一个真正有效的系统不仅是科学的,而且它的操作是傻瓜化的。比如微信,它是一个普及度极高的社交系统应用,然而微信对于绝大多数人来说又是非常方便简单的,会打字的可以文字沟通,不会打字的可以直接用语音交流。但是假如我们从系统建设的角度看,这个系统是很科学、很严谨,同时也是很庞大的,这样才能保证操作的傻瓜化。精益系统会有很多实用的工具帮助我们把系统运营好。比如5S——整理、整顿、清扫、清洁、素养。很多生产型企业,以及一些门诊、餐饮企业都了解这个过程。在这个过程中,很多人都会认为就是打扫卫生,其实不是这样,精益模式是用5S这样一个傻瓜化的工具打造员工的高职业素养。​ 整理是先把有用的与没有用的东西分开;​ 整顿是把该用多少、放在哪儿、放多少量,以及放什么东西确定下来,这叫“三定”即定品、定量、定位;​ 清扫是把不用的或者没有必要的东西全部从现场搬出去,现场只保留和操作相关的物料和设备,这样就可以简化操作环节,不用花时间在挑原料上;​ 当我们把生产现场处理好以后,就进入了清扫的过程,就是要收拾干净,因为干净了才能保证最少的或者不必要的浪费,也不会出现原材料的损耗,长期的清扫就形成了清洁;​ 实现长期的清洁以后,员工就形成了素养。也就是说,不干净员工就会觉得不舒服,因为已经养成了保持干净的习惯。这就是用一个很傻瓜化的方法实现了一个非常难的系统目标,这也是精益系统的一个基本特点。有了工具,再复杂的系统也会变得简单。
因不满于不少中国大豆压榨厂在大豆价格风波中的违约,嘉吉和邦吉也在这一时期收购了一些油厂,开始直接进军中国大豆压榨市场。嘉吉是全球最大的粮食贸易和仓储商、全球最大的肉禽养殖商和美国最大的玉米饲料生产商,还是阿根廷的第一大、巴西的第二大粮食出口商。它的业务分食品、农业、金融和工业四大块,在全球70多个国家雇有15.5万名员工。嘉吉连续20多年被评为美国最大的非上市公司,很可能也是全球最大的私人控股公司。邦吉以做粮食贸易起家,在这一点上和嘉吉、中粮相似。邦吉业务模式的特点主要在于一个“全”字。它参与到农产品生产的每一个环节,包括最初的种子培育和农场经营,到中间生产环节向客户提供化肥、农药的研发及销售等增值服务,再到其后的农作物收购及加工、仓储物流、贸易分销。邦吉是巴西最大的谷物出口商,美国和阿根廷第三大粮食出口商,美国大豆产品的第二大出口商和第三大加工商。邦吉于2000年进入中国,向中国市场供应大豆等农作物。2005年,收购三维集团位于山东日照的大豆压榨厂69%的股份。2006年,全资收购华农集团位于江苏南京的大豆压榨厂。嘉吉也在阳江、南通和东莞自建或收购了三个大豆压榨厂。至此,嘉吉与邦吉在中国分别控制了600万和100多万吨的大豆压榨年产能。阿丹米虽然进入中国大豆压榨业最早,但它只做战略投资,在中国从来都没有控制任何一家大豆压榨厂。路易达孚则来得较迟,2007年才在霸州拥有了第一家大豆压榨厂。ABCD均擅大豆的贸易与加工,至此全都进入了中国市场。早在1994年,美国经济学家莱斯特·布朗就在《谁来养活中国?》一文中预言,中国势必大量进口粮食,到2030年的粮食进口量预计将达到3亿吨左右。这么大的一个粮食进口市场,任何一个做跨国粮食贸易的大公司都不可能放过,此时正是生产布局的最好时机。ABCD进入中国市场,引发了一个至今还在中国社会中流传着的阴谋论,说是美国农业部等机构给出虚假的减产信息诱导中国油企大量采购,然后华尔街金融炒家操纵市场将中国油企套牢,再由ABCD四大跨国粮商顺势收购破产中国油企,进而掌控中国食用油行业……其实,大豆的价格,就像股票的价格一样,任何人都不可能给出准确的预测,否则股市和期市就没有人去玩了。受人为因素影响,农产品价格根本不可能准确预测。2003年底,当美国农民看到2004年的大豆期货价格高涨,他们就猛种大豆,反而让大豆价格大跌。农产品价格如此的跌宕起伏,是件再平常不过的事情。纵观过去十多年的大豆价格走势,我们会看到,与2008年和2012年的大豆价格大波动相比,2004年的大豆价格变动仅仅是一个小小的前奏。如果说前者是两座高大的山峰,那么后者只能算是一个小小的丘陵。难道每次的大豆价格大波动,都要怪到国际金融资本的头上吗?在历史上,芝加哥期货交易所和纽约华尔街的投机者们从来就恶名昭著。早在南北战争期间,林肯总统就愤怒谴责拿战争胜负进行黄金赌博的华尔街那帮人,“我希望他们每一个人那恶魔般的脑袋都挨上枪子儿。”结局我们都知道,挨枪子的不是投机者们,而是林肯总统自己。林肯身中六弹,成为第一个被刺杀身亡的美国总统。而芝加哥期货交易所至今已有170年历史。华尔街从墙(WALL)后规划出道路,到今年正好333年。看样子它们都还将好端端地继续长寿下去。芝加哥期货交易所中,投机者在一次囤积居奇或者空头交易中赚取的钱财,比大多数农场主一生中所赚取的钱财还要多。一直以来,很多人认为,投机交易加剧了农产品价格波动,让不少农场主蒙受惨重的损失。“耕种土地的古老而高尚的职业,正在蒙受那些老于世故的城里人的羞辱。”但真的是这样吗?大宗农产品为什么离不开期货交易?这是因为,农产品与工业品不同,谁也不知道,在几个月的种植期内,农作物会因为天气或其他什么因素使得最终是丰收还是歉收,价格会有怎样的变化。不论是从前的粮贩子、磨坊主,还是今天的粮食贸易与加工企业,都不喜欢面对一个不确定的市场。为了迎合他们规避风险的需求,期货市场诞生了。许多偏好风险的投机商进入市场,对未来的价格进行预期和炒作,从而形成有效的市场价格指引。比方说,我打算在6个月后买入1万吨大豆,期货市场显示有人愿意在6个月后以每吨3000元的价格购买,我就可以放心地与农民签订合同,约好在6个月后以3000元的价格买入这1万吨大豆。同时,我在期货市场上以同样的价格和数量,约好在6个月后卖掉这批大豆。到了6个月后,如果大豆价格跌到每吨2000元了,我在现货市场上会亏损1千万元,但我同时在期货市场上能赚到1千万元,两相抵消,我就规避掉了价格波动的风险。在这个过程中,价格波动的风险就由那些投机商承担了。只要是投机交易,就像当年郭鹤年在伦敦操作食糖期货市场一样,有人赚就有人亏,高收益伴随的一定是高风险。如果只看到这些投机商通过价格的炒作来赚钱,而不看到他们所承担的风险以及给市场提供的价格指引,那是不公平的。价格是一个非常市场化的东西,仅仅因为芝加哥期货交易所位于美国,就认为“南美产大豆、中国买大豆、美国定价格”,那是很荒唐的。所谓的“中国食用油行业的大半江山沦陷”说法,谬传甚广,流毒至今。溯其源头,这一说法的出处是,“跨国粮商在中国97家大型油脂企业中的64家企业参股控股”,由此计算出“大半”的比例(64/97*100%=66%)。事实上,外商独资或控制股权比例超过50%的大型油企,仅20家左右,其中10多家都隶属于侨资的益海嘉里系。其他40多家都仅是参股,中粮和鲁花就占了10多家。要是参股就算是被控制,那就是说连中粮、中储粮这样的央企都已经变色了矣。我盘点了一下自己所炒的股票,兴奋地发现有数家金融、地产公司都已“沦陷”于我的手中。我大可不必再为这本书稿辛苦码字,应该去对“沦陷”于我手中的公司指点江山?从国家政策的角度出发,如果把外资进入中国各行业就视为中国产业在“沦陷”的过程,则相当于否定了中国整个改革开放和大力引入外资的政策,这是非常危险、也是极端不负责任的说法。依据中国粮油学会的统计,中国油料处理能力(包括大豆、菜籽和花生等的压榨加工能力),外资企业所占比例最高的2008年,也不过才29%。此后该比例不断下降,到2014年仅为23%。中国食用油行业不仅没有“沦陷”,还“壮得很”。经过2004~2006年的市场洗牌,中国食用油行业开始分享中国经济繁荣和高速城市化带来的巨大市场增长。2007年,中国食用油行业的总销售收入达到2554亿,利润首次突破百亿大关,达到105亿,差不多5倍于大豆价格风波前的2003年。2014年的销售收入和利润更是分别暴增至2.5万亿元和635亿元。没有开放就没有竞争力。中国食用油行业的深度开放,带来的结果是内资企业拥有了国际一流的竞争能力。在中国食用油行业中,实际占据大半江山的一直是民企。2008年,是民企在中国油料加工能力中所占份额最低的时候,但也占了58%的比例,到2014年则增长到65%。另外,国企保持在12%左右的比例。中国民营企业最不怕的就是市场竞争。许多大型跨国公司的产品,在世界上的每一个市场,要么是第一,要么是第二,但是在中国就做不到,因为中国民营企业更有竞争力。只有与狼共舞,才有可能把狼打败。关于油料处理能力,民企占绝对优势的是国产油料,如菜籽、花生等的加工,在进口油料上只能占到4成多的比例。国企的主要优势则在进口大豆压榨领域。中粮、九三和中储粮的大豆压榨产能,并不逊于益海嘉里、嘉吉、邦吉和路易达孚等外资巨头。对于大豆压榨行业,只要做好两项工作,就足以规避任何价格波动风险:一是快进快出,让库存尽可能接近于零。即使买到了高价大豆,只要及时加工并将高价豆油和豆粕库存出清就没有风险。二是期货市场套期保值,通过在现货市场和期货市场的对冲交易来规避价格波动风险。在2004年大豆价格风波之后,这两项工作已经是市场现有大豆压榨厂的基本标配。2004年大豆价格风波,是中国在市场经济尚未成熟的时候才会遇到的挫折。这样的事情,将来再也不可能发生。2008年、2012年乃至未来,再发生比2004年大得多的价格波动,也不足以动摇中国食用油行业的根基。所谓的阴谋论,只会掀起义和团式的民族主义情绪,对于中国的发展和提高中国企业的市场竞争力没有任何好处。“中国食用油行业的大半江山沦陷”说法,一度也让中国政府不安。2004年10月,中粮走马换将,郭孔丰迎来了他在中国市场上唯一够分量的竞争对手,他就是有“中国摩根”之称的宁高宁。此前主政华润时,宁高宁一手打造的雪花啤酒声名鹊起,为雪花啤酒跃居中国乃至世界第一奠定了基础。或许他能够在食用油领域复制雪花啤酒的成功经验?在2004年惊心动魄的大豆价格风波的同时,另一场没有硝烟的战争,也正在小包装油市场上演。
第一节交期、交期还是交期——交期也是一种竞争力本节导读:“按时、按质、按量”是订单完美交付的核心,也是订单运作环节的关键,是影响客户满意度最为重要的因素,同时,也非常考验企业内部产供销的管理水平。在这个过程中,充满着众多的不确定性因素,如来料品质异常、来料不及时、停水停电、订单错误、料废工废、客户临时紧急要货等,这些都是影响订单交付的不确定因素。要尽可能减少这些因素对订单交付的影响,就必须做好前瞻性的防范和管理措施,从订单评审与确认、物料采购及外协管理、生产管理、品质控制各环节进行管控,以确保订单高效执行。一、困惑:在不确定状况下寻求确定性(一)案例:一次迟交罚款而引发的订单管理流程评审1.背景介绍XMZ公司是全球性生产能源设备的知名公司,通过对A公司的多次来厂考察和技术交流,选定A公司为其提供电机产品,是A公司的一个战略性大客户。XMZ公司对供应商的交货条款规定如下:若供应商未能按约定的日期交付货物或开始提供服务或完成工作(不可抗力的延迟除外),供应商将负责赔偿XMZ公司因此遭受的损失;并且在此情况下,XMZ公司可以自行决定接受修改的交付时间表,或者因违约取消合同。除非合同另有规定,供应商同意在延迟交付的情况下,以每周合同总价百分之一(1%)的比率向XMZ公司支付违约金。接受没有严格遵守交付时间表的延迟交货不构成XMZ公司对违约金的弃权。2.场景回放XMZ公司向A公司下达了一批采购订单,期间经过业务接单、技术确认、采购物料、生产组装、品质检验、物流等环节,最终延迟交货7天,客户提出罚款。A公司总经理安排企管部以此事为契机,开展对订单流程的全过程梳理,不查不知道,一查真相惊人,整个订单的运行都处于完全的不确定状态中。具体如表2-1所示。 表2-1订单流程的梳理表(二)营销困惑通过对A公司订单运作全流程管理的梳理,相信很多公司老板都发出的这样的感叹“是不是就是我公司发生的事呀”。的确如此,每家公司肯定都存在类似的事件,并且可能每天都在发生,但我们已经见怪不怪,兵来将挡,水来土填,都成了最优秀的消防员。我相信很多生产型公司都有一个基本程序,即《订单管理程序》,这也是ISO质量管理体系中必不可少的一个文件。但书面文件归书面文件,在很多公司,这样的文件每年只有一个用途,即每年的ISO体系外审的时候,拿出来给外审员看的,其他的时候都束之高阁,没人查看或者按此执行。程序文件的描述是否与现实运作相符,是文件规定不合理,还是操作人员违反流程及标准操作?总体来看,订单全流程主要在以下环节出现问题,这些问题更多是管理问题的显现。1.订单接收与确认:有订单但未明确回复对于工业品企业来说,一般分三种情况。第一种为单次购销业务,即偶尔购买的客户,一般以单次购销合同为准,并作为订单凭据,至于合同条款中如何约定具体内容,不尽相同,包含产品名、价格、发货时间(到货时间)、发运方式、付款形式及时间、售后服务、违约处理等。其中发货时间(到货时间)就是对货期的详细约定。第二种情况是年度长期合作客户,大的配套商或者经销商,双方签订年度合同,界定合作的价格体系、结算方式、物流方式等,作为合作的框架。但对于日常订单运作,很多企业都简易处理,以客户方发来的订货订单为准,一般会包含产品名、价格、货期要求等,以此作为订货凭据。第三种情况也是对于年度长期合作客户,销售人员接受客户的口头订单或短信、QQ、微信、邮件、传真等订单意愿表达信息,但不是标准订单格式,销售人员再填写内部订单,作为公司订货下单依据。而上述A企业发生的事件,就是以第二种情况进行的订单接收。对于XMZ客户表达的交货期要求,A企业直接先下单进行排单生产,至于具体是否能满足客户的发货时间要求,没有即时回复确认,销售人员往往以“我来协调生产,货期我一定给你往前安排”为经典回复语。同时,客户方也没有严格要求确认,双方其实都是自以为对方明确自己的意思表达,这是造成订单延误的根源。2.订单评审:评审走形式对于长期生产工业品配件的生产企业,对每个订单做正式的评审不是很现实,一是频繁交易,二是常规需求产品较多,实际上,就简化了评审环节,只要求生产计划部门进行货期评审即可,即何时能交货,而对于技术评审、采购评审往往不再涉及。而上述A企业发生的事件,就在于产品为常规产品,没有详细查询外采件的电机产品参数,导致在订单制造过程中出现安装尺寸问题,因此,缺乏技术评审也是造成订单延误的原因。3.制程(含来料检验作业):生产未主动统筹交期,单方面依靠采购来料检验需要三个核心要求:货物到厂、送货单和检验标准。而很多企业就存在检验没标准、标准为老文件(新旧文件更换管理)、货到但送货单未到等现象,这些都是影响正常生产的因素,也会造成订单延误的原因。而上述A企业发生的事件,就是因为货到而送货单未到,并且存在未报检入库先借料生产的情况。4.其他环节的问题如具体入库检验、物流安排等环节的任何失误,都会造成订单延迟交货的原因。二、误区:都是考核惹的祸交期、交期、还是交期。销售人员的苦恼与其说是拿不到订单,不如说是拿到订单后不能按期交货。很多公司都会发生这样的一幕:公司领导责问销售部门为何没完成月度目标,业务人员除了会说市场原因外,更多的内部原因会说是“生产不给力,交不出来货”。那么,经常发生延误交期的原因到底是什么呢?大多数企业存在生产部门对交期说了算的情况,但最本质的原因是考核导向出了问题,普遍存在以下管理误区:(一)准交率考核想必很多公司对生产部门的考核有一项“订单准交率”指标,而对采购部门有一项“采购准交率”指标。上有政策,下有对策,这两个部门如何才能提高准交率呢?采购部加长原材料、外协件到厂时间,生产部在此基础上加长生产完工时间,销售客服部门为能准时交货,也加长出货时间,三个因素叠加,就无形中加长了交期,这个交期往往与客户的要求相差甚远。长此以往,就会给客户造成公司交期长的印象,慢慢会寻找交期更好的供应商。适当加长时间情有可原,毕竟要留出一定的宽限期,其实这只是工作的最低要求,而不应该从供应商交期及生产计划安排上找差距找空间,这样的方式往往是营销部门最为无奈的。准交率指标完成较高,但客户满意度较低。这是一个极不正常的管理结果。很多企业也在尝试找出平衡,但指标值设定的合理性、考核过程的严谨性、奖惩力度都影响着这两个考核指标的运行。(二)制造费用率考核批量大规模加工与单件零散加工带来的矛盾是很多工业品企业遇到的问题。特别是涉及需要更换模具、刀具、工装的加工环节,一线操作员工及生产管理者都希望批量性加工,工作效率提高,制造费用率下降。但订单的批量性不是生产部门能够决定的,生产服从于营销才是管理的出发点。那些对制造费用率考核过于严格的企业,就应该调整了,不然总会使营销部门与生产部门产生矛盾,相互不理解、不配合。(三)业务部门业绩考核压力,会叫的孩子有奶吃“不管是否能满足客户的交期需求,都要先将订单拿下”是很多业务人员追求业绩的心态,其实这也是优秀业务人员的一个核心特质。但后续的资源协调是很考验业务人员的能力的,殊不知,如果不能交货,客户一方面会对销售人员的印象大打则扣,更为重要的是客户会对厂家的总体服务留下不好的印象,在年度供应商评审中会打一个差号。通常,优秀的业务人员会为自己的交期承诺负责,不会坐等交期,而是积极行动,跑技术部门、采购部门和生产车间,甚至亲自送货,会想尽一切办法按时、按质、按量交货。但这样的行为打乱了供应商日常管理工作,是很多企业不提倡的。但终究是为客户负责,偶尔发生这样的事会作为正面典型案例进行宣传,毕竟最终为客户负责任的是销售人员,而不是公司其他部门人员。更有甚者,我曾听说过一个业务人员为达成客户的交期承诺,说服生产车间将已经完工的产品拆解,组装成客户需要的产品。三、要领:交期是一门科学更是一门艺术在订单运行过程中,更多的部门和人员都是在积极地为完成订单而努力,但最终还是可以有更好的管理工具和方法来让订单自动自发流转,那么,管理只是管理其中的例外情况而已,这也是很多企业订单管理想追求的境界。交期是一门可以研究的科学,有其运行的规律,但也有艺术性的一面。在上述的A企业案例中,企管部经理牵头查清了事件的来龙去脉,但更为重要的是开展了订单管理评审工作,各部门参与,形成管理改善项目,制定了一系列订单管理的可行性方法和工具,初步理顺了公司的订单运行。(一)交期总负责制,正本清源1.原状况各部门向下推诿责任,没有总负责部门,供应商成了替罪羊。一旦延误交期,典型的是成品包装车间说总装车间没按时完成,总装车间说机加未完成或物料采购未到,机加车间说是料费(来料不合格)或工费多(技术部门制定的工艺无法实现),采购说供应商未按时发货,找到供应商这一环节,无法再向下找了,只能将供应商当成替罪羊。2.改善点重新划定订单对内对外的唯一接口部门,实现订单交期的总负责制。(1)对内接口界定生产计划部为内部交期总负责部门(很多公司叫PMC部、计划物控部或生产调度处),全面统筹物控、计划、生产车间和采购,为订单交期负全责,是回复销售部门订单的唯一接口。(2)对外接口界定客户服务部为对外回复客户的唯一接口,可由该部门直接向客户回复信息或者由业务人员转告。(3)生产计划部与客户服务部的互动当两个部门对交期的需求有差异时,两部门直接协调。两个部门都可以根据实际情况,提出订单交期变更(加急或推迟),但必须达成共识。(二)交期是可以固化的对于常规型号的订单,生产计划部联合采购部、生产部、客户服务部、财务部、企管部等部门,基于生产成本控制、零部件库存资金占用、产能平衡、客户逾期等因素,综合制定各批次的合理交货期,即只要是常规订单,不需要每单询交期,业务人员都非常明确具体交货期限,并作为常规管理标准告知客户,避免了频繁询问交期的情况。具体如表2-2所示。【最佳实践分享】A公司常规产品标准交期表 表2-2A公司常规产品标准交期表产品系列批量Q≤10台10<批量Q≤30台批量Q>30台TA系列2天5天15天TB系列2天7天20天TC系列1天3天10天 为达成以上标准交期的实施,A公司做实了很多基础管理工作。其中,对现有零配件库存结构进行系统化设计与优化,结合采购周期、物料通用性和加工周期,按各类物料最高与最低库存标准进行管理,推出了通用零配件标准库存管理方案,在“小量多批次”的订单特性下,及时响应,快速交货,打造了交期竞争力。(三)长周期交货订单的管理对于交付周期超过两个月的订单,为加强货期的可控性,生产计划部牵头制定详细的订单交付进程时间计划表,形成一个临时的管理项目,对所有涉及事项进行细化。包括所有的主要生产步骤,例如设计工作、采购和主要制造步骤的起始、结束和持续时间。在执行过程中,每周回顾并根据情况调整更新计划,以增强可控性。(四)缩短管理周期,一切尽在可控之中基于以上的管理结果要求,各部门自发寻找管理方法,其中,以下四个部门的做法最具实效,环环相扣。1.“T+3”订单发运计划方案主导部门:客户服务部参与部门:销售部具体动作:根据向客户承诺的交期及销售人员的临时要求,制定未来三天的订单发运滚动计划,作为与生产计划部的对接文件。2.“T+5”订单排产滚动计划方案主导部门:生产计划部参与部门:各生产车间具体动作:生产计划部根据客户服务部的发运计划,调整生产车间未来5天的生产具体排产计划。3.“T+7”物料到货滚动计划方案主导部门:生产计划部参与部门:物控员、计划员具体动作:物控员及计划员根据生产排产计划,查询及调整未来7天的物料到货及外协件入库计划,确保装配时所有物料到位。4.“T+10”物料到货滚动计划方案主导部门:采购部参与部门:采购员具体动作:采购员根据生产计划部制定的物料到货及外协件入库计划,制定未来10天内的到货计划,并与供应商沟通具体的到货要求。(五)细化考核,反向倒逼交期1.对外针对经销商客户和直销配套客户,在年度合同中约定“延迟交货罚款”条款。2.对内为有效执行以上管理规则,同时奖优罚劣,对参与订单运转的品管部、技术部、客户服务部、设备部、生产部、采购部等都根据涉及工作项目,制定了细化的管理考核指标,并严格执行。如表2-3所示。【最佳实践分享】品管部交期保障机制考核表 表2-3品管部交期保障机制考核表 (六)细化客户服务管理,变被动为主动订单交期是双向的,只有掌握客户的需求规律,才能有的放矢开展相应工作,更能赢得客户的认可。1.备货制为满足长期配套、需求机型稳定的客户的交期要求,可以与客户协商,采取备货制。具体操作要点:第一,分析客户的需求周期及单批数量,制定合理的数量,最小化占用公司资金,同时又满足客户需求,赢得市场先机。第二,保持日常沟通,随时发现变化,主动调整备货数量。但遇到客户设备改进,重新选型时,要特别注意和客户方全面接触,了解更多信息,掌握主动权,以便消化备品及特殊备件。2.深入客户内部,主动掌控订单需求信息业务人员要多和客户沟通,主动了解需求信息,尽可能提早确定采购合同,为订单完成预留足够的时间。(七)借助互联网,实现订单高效对接在互联网+时代,你公司如果还在用传真确认订单,那有点太out了。一些大型公司已经充分利用互联网将订单与客户对接的环节连接在一起。操作简单,在官网上制作“网上订单系统”或“大客户商务协同网”,设定登录名和密码,客户可以通过网络下单订单、确认交期、查看物流状况、签收确认等,简化了以往依靠电话、传真、邮件等的复杂操作,沟通更便利。【最佳实践分享】正泰电器导入协同商务平台实现商务环节的在线化正泰电器是国产低压电器的领导品牌,推出了面向大客户(经销商和部分直销大客户)的在线商务平台,基本实现了商务环节的在线化。通过平台下订单,可以免去客服人员大量的订单输入工作,并减少操作失误。用户可以通过这一系统自动查询库存和订单状态。商务在线订单占有率的不断增长,既提高了订单处理的工作效率和反应速度,又节约了运营成本,已充分获得了客户的认可。图2-1为正泰电器的协同商务平台页面,供参考。 图2-1正泰电器协同商务平台页面图 协同商务平台主要服务内容:1.信息发布客户通过留言板、综合信息的文件速递与共享文档,第一时间获得公司相关销售政策信息与产品信息。2.相关资料查询与下载客户可以通过点击产品信息栏目下载产品检验报告、产品认证报告等资料;通过学习园地栏“信息”子目录查询正泰集团各个公司电话与相关信息。3.网络培训公司通过学习园地栏目开展产品知识、管理知识以及营销知识的相关培训。4.网络协同办公客户可以点击服务信息栏目进入大客户服务协同网为所在公司开辟的专属子栏目区域。进入该区域后,可以通过点击工作协调栏下的“服务受理”子栏目创建各项服务需求信息,大客户商务员以一对一方式进行跟踪受理。5.配货信息查询客户可以点击所在公司的专属子栏目下的“销售订单”栏进行订单上传、已开单结算产品查询、欠货查询、已发货产品查询,全面了解销售订单受理情况。(八)交期是动态的,绝对不是刚性的工业品订单的生产毕竟要经过技术设计、工艺设计、采购、多环节生产加工等环节,每个环节都需要时间,同时也都是一个变量,都会影响最终的交期。即使以上方法再科学和合理,但终究是依靠人来完成的,不可能不出现失误、例外情况发生,唯有加强协商和沟通,别无他法。遇到延误时,只有真心诚意地与客户商量,一定会取得客户理解的,客户也会根据修订的交期来安排自己的计划。  
流程图如果用词不当,就会给管理带来困扰,给员工带来误导。一个好的流程图必须用词准确、用语精炼,可操作,无歧义。因此,必须对流程图的共用语言进行规范。(1)以工作类别命名流程图以工作类别命名流程图,而非按部门或岗位命名流程图,让员工见图思义,这项工作应该怎么做,而不是误导员工这事应该哪个部门管或应该由谁负责。以工作类别命名流程图,改变企业员工各自为政的传统思维,绝对不允许出现诸如“设计部流程图”“品质部流程图”“文员接待流程图”“会计报销流程图”。(2)流程图中只有岗位划分,没有职权之争流程图是企业的制度补充,是企业对岗位的授权,不是按照人头分配任务。排在最开始的岗位永远是“授权岗位”,依次为“主持岗位”“参与岗位”。授权岗位基本固定,就是各系统负责人岗位。这一岗位负责该项事务工作的标准制订、员工培养和例外处理。授权岗位在“四级流程图”可能没有具体工作,但前述三项职责早已设定。一旦流程图有问题或流程图在执行中有问题,都需要担任授权岗位的责任人解决。其他岗位如“主持岗位”和“参与岗位(可能只有一个,也可能有多个)”,没有职务高低之分,按照工作先后排列岗位位置即可,大可不必考虑“领导在前面”。这样有利于培养员工的责任意识,淡化权力意识、等级观念。(3)流程图的起点从目标开始所有流程图必须从工作目标开始,开宗明义,而不能用“椭圆符号内+开始”表述(椭圆符号是终结符号)。流程目标必须高度概括本流程图的工作目标要求。比如“返修产品维修流程活动要达到的目标”就是“快速返修、挽回影响、满足顾客的要求”,或只要前面八个字。让所有参与该项工作的员工从明确的目标开始,一开始就知道是在做正确的事情,避免中途出错、浪费时间,杜绝传统的临时指挥或“听话照做”带来的低效方式或盲目行为。做事没有目标,效率一定大打折扣。做任何事情从目标出发,而非从感觉出发。所有流程图的目标达成,企业目标就能达到。流程目标就是工作的方向标。流程环环相扣,本质上就是流程目标环环相扣。(4)统一进程语言,用语精炼,要言不烦进程是流程图的主体,是指导工作的路线图,用语是否精练,直接影响流程图的指导作用,也影响流程图的美观。要言不烦,节点清晰,一目了然,做事的人才能一看就懂。简单明了,做事效率自然就高。如果模棱两可、表意不清,阅读都觉得困难,执行起来还不知道要乱到什么程度。用语精练才能准确传达流程的各个节点或结点。流程图中的节点和结点,往往会成为从事该活动员工的工作职责,或管理者的关注重点。它的表达方式以动词+名称为主,不能用形容词和副词。比如报销流程图中的“填写报销单,粘贴报销票据,准备报销”,可以用四个字概括“填单报销”,至于如何贴票据、报销的细节说明等,是在报销规定或制度中体现的,也可以用流程说明文件进行。因此,进程框内最好使用通俗易懂、约定俗成的四字、六字、八字,如“填单领取”“回单登记”“返品维修”“修复交货”“拟订方案”等,千万不能在进程框中写文章。(5)以达成目的结束流程图必须以达成目的结束流程图,绝对不能用一个椭圆,再加两个字“结束”。达成目的必须与流程目标首尾呼应。流程目标确定了,流程运行要达到的目的就十分清楚。有个技巧,把流程目标中的语句改成完成时态就行了。比如现场招聘流程的目标是“初选企业所需的人才”,达成目的就是“初选到企业所需的人才”。当然,如果不能形成呼应,首先要考虑的是流程目标有没有界定准确,这也是一个互逆检验方法。在流程图中,流程运行达到的目的就是这一流程运行的终点。它与起点相呼应,形成一个闭环。这个闭环是暂时的,随着企业的发展、工作的推进,这个环会继续运转,好的流程就是环环相扣。统一流程图语言,让企业全员形成条件反射,看到这个词就知道是什么活动或环节,不会产生歧义,也不能自由发挥,它就是企业的工作程序,就是内部的标准动作。流程图语言达到用词准确、用语精炼的高度就成了企业管理的标准和员工操作的指南。
客户是为了自己的需求购买产品,而不是为了你的理由购买。你若是想和客户合作,就要先考虑一下他的需求是什么。与客户沟通,通过提问和倾听才能了解到客户的需求,一旦你通过精心设计的问题搞清客户的问题所在,销售就变得非常简单,成交也变得轻而易举。前面我们谈过,客户的需求可以用冰山理论来解释:冰山上部是显性需求,包括品牌、规格、数量、价格和付款方式,以及对性能、功能的要求;冰山中部是隐性需求,包括建筑类型、工作环境、技术规范,需要解决的是业务问题,要达到什么目标;冰山最底层的是深层需求,关系到采购当事人的个人利益。冰山上部的显性需求比较容易发现,而隐性需求尤其是客户个人的深层需求最不容易发现,没有达到一定的信任度,客户很难坦诚相告。需求提问一般也是从冰山上部的显性需求开始,逐步向冰山的中下部深入,挖掘客户的隐性需求和深层需求。通过精心设计的四类黄金问题的提问,销售人员就可以达到探询、引导并最终锁定客户需求的目的。第一个问题,我们称之为“信息类”问题。品牌、规格、数量、价格、性能、功能,这类问题是询问客户的显性需求。销售人员在与客户沟通中,问得最多或者最擅长的是信息类问题。需要注意的是,如果不加修饰直白地询问,也许会引起客户的反感:凭什么告诉你,还不打算从你这里买呢。但如果在询问前加点柔和的语言,对方的感受就会好很多,例如:“我能不能问下?您需要什么型号?买几台?”或者“我很好奇,您介不介意告诉我……”显性需求中有些客户采购标准明确,例如:隔墙系统采用MW龙骨,隔声纸面石膏板系统隔声性>55dB,耐火极限2小时。还有一些客户采购标准模糊,例如:要求产品质量好、服务到位,或者说质量大家都差不多,关键看价格。问题是你的价格太高怎么办?接下来抛出第二个问题,我们称之为“重构类”问题。“您是如何定义石膏板质量的?关于这点您能说得更详细点吗?”当不能满足客户需求的时候,需要引导客户的需求,对质量重新定义。客户也许会说:“只要满足国家标准都是可以的。”你接着说:“除了石膏板本身的质量以外,很多客户还重视系统配套齐全和安装指导,这是不是您关注的呢?”引导客户从关注价格转变为关注价值。或者当客户认为所有的中央空调质量都差不多,对价格比较看重的时候,你也可以这么说:“除了正常使用以外,中央空调可靠性、能耗、维修保养的成本都是应该考虑的因素,您说是吧?”重构类问题就是打破客户原有的认知模式和判断标准,以你的独特卖点来重塑客户的采购标准。当客户的需求比较明确,但客户需求不合理或者无法满足客户需求时怎么办?例如:客户对产品有一些超出常规的要求,接下来抛出第三个问题,我们称之为“挖掘类”问题。“您刚才谈到您对××比较感兴趣,有什么具体的原因吗?”挖掘客户需求背后的原因即隐性需求。例如:这个项目对隔声吸声都提出超国家规范的要求,主要的原因是什么呢?(潜台词是你无法达到这个标准);您刚才谈到对轻质砌块隔墙的方案比较认可,有什么具体的原因吗?(潜台词是你不是轻质砌块);“您刚才谈到您对价格比较感兴趣,有什么具体的原因吗?”(潜台词是你的价格高了)。了解客户显性需求背后存在的问题和要实现的目标,才有机会使客户的显性需求更接近于你的产品和服务的优势。当客户提出项目必须在某月某日前完成,后来从业主那里了解到:定这个日期是因为市长来考察和剪彩。因此,项目不一定要全部完工,先完成领导要考察的那部分,其次对领导要考察的那部分还可以重点优化,让领导更满意。当然,客户提出无法满足的需求,有可能是被友商洗脑或者就是随口一说,如果是后者,那就更简单了。对于了解隐性需求的“挖掘类”问题,要结合一些沉默的技巧,问客户一个问题,然后闭嘴。客户:你家产品太贵,领导都已经定了,下次再找机会合作吧。销售:看起来这次我们之间合作就没有任何希望了是吗?说完这句话保持沉默,看着客户,谁先说话谁先死,关键要客户说出拒绝后面真正的原因。当然,客户有两种反应:客户回答1:也不是,你们的东西是不错,主要是你们在当地没有售后服务网点,服务跟不上,设备停工一天损失很大啊!上次的项目……销售:上次我们合作的项目我了解了一下,那是3年前全进口的设备,服务也是委托第三方的服务,现在……客户回答2:没有合作可能性,目前的供应商是公司的战略合作伙伴,都是在总部定的合同。销售:没关系,以后有机会再合作。不过,我有点好奇,这个客户跟你们合作这么长时间,一定在某些方面你是比较满意的。接下来你还会问第二句,他们在哪些方面让你不怎么满意呀?客户:说老实话,这帮人拽得很,也不把我们放在眼里……(发现了深层次的需求)你一定会发现在和客户的沟通中,通过发掘冰山下的隐性需求,能找到新的销售机会。深层需求客户隐藏得更深,没有充分的信任不会把自己的购买动机和需求告诉你,需要在与客户建立信任的过程中逐步了解,通过察言观色,发现他想说但不方便说或者刻意否认的想法。你可以这么说:“这件事对您个人有什么影响?您有什么顾虑呢?”当客户说出其真实的想法时,不要拍着胸脯说:“领导,放心没问题。”而是要集中解释能够消除其顾虑的措施方案;客户说这件事还得考虑考虑,客户的潜台词可能是:“这是个大单,我对你不了解,所以很犹豫。”客户拒绝成交,不会说跟你没有感情,对你不信任,而通常是以价格太贵作为托词;客户个人有想法,但不能明说,也会说你的产品价格太贵,有些销售一般这么说:“是不是还有哪点我们没有做好啊?”“领导,您有什么要求尽管跟我说,我一定尽最大努力满足。”决定项目成功有的时候恰恰是谁对客户需求把握得更准确,不仅仅是如何采购的显性需求,更重要的是为什么要采购的隐性需求和决定要采购哪一家的深层次需求。当与客户的需求达成了某种共识时,接着抛出第四个问题,我们称之为“确认类”问题。例如:“根据我的理解,这个项目需要具备防火达到3小时的隔墙系统,是这样吗?”“安装和调试时间必须在年底前完成,我的理解对吗?”弄清楚客户的意图,锁定其真实需求,防止客户所讲和你的理解存在差异,如果写个书面备忘录给客户做总结那是更理想的了。注意:涉及个人隐私的深层次需求,大家心照不宣就行了,不需要一再确认。接下来以石膏板吊顶和隔墙系统作为例子,来解释四个黄金问题的运用。销售:赵经理,您对隔墙和吊顶系统有哪些要求?(信息类问题)赵经理:石膏板的质量过硬、价格还要优惠!销售:您说的质量过硬,具体要求有哪些呢?(重构类问题)赵经理:墙面和吊顶一定不能有开裂。销售:赵经理对开裂问题这么关注,一定有特别原因吧?(挖掘类问题)赵经理:我们前一个也是政府项目,刚刚验收没几天,上级来参观就发现墙面裂了,领导当场发飙,形象工程搞成了豆腐渣,社会影响很大!我们下面做事的压力也很大……销售:理解,您提到的墙面开裂问题,行业内确实比较普遍。除了石膏板的质量以外,还与以下三个方面有关:一是安装人员的操作是否规范;二是配套龙骨的强度和配套接缝材料的质量;三是施工现场的气候条件。为了避免出现开裂的问题,除了在产品质量上严格把关,采用系统的供应商外,还要保证安装的质量,最好能为安装工人提供规范的安装指导和培训。这是不是您关注的呢?(重构类问题)赵经理:你提醒得对。销售:赵经理,我还有个建议:先做个样板间,实际效果请领导来看看。如果采用我们的全系统产品,我们还可以签个保证效果的协议,您看这对您有帮助吗?赵经理:想法不错。销售:赵经理,我确认一下,除了配套产品质量以外,安装指导和培训对保证项目质量也很有必要,同时样板房也是需要的,我的理解对吗?(确认需求)赵经理:没错。销售:您看下一步?总结:了解需求的四个黄金问题分别是:信息类、重构类、挖掘类、确认类。
完美的产品安装、施工是售后服务的必选项,一定要注意流程和注意事项,通过产品施工,让顾客体验品牌的差异。​ 施工预约登记:产品运抵后,与顾客沟通,计划产品的施工预约,将约定时间进行登记。​ 施工分配:当天工作结束,把需要施工的顾客进行汇总,按照路线、约定时间、紧急程度等进行任务分配。​ 提前一天确认:对于第二天需要施工的顾客进行电话或微信联系确认。​ 出发前准备:着施工工装、佩戴工牌,注重仪容仪表。备施工工具箱,检查好车辆、与仓储物流联系确保按时到达。​ 施工前确认:在物流或施工到达前2小时,与顾客再次进行电话确认,确保顾客家里有人在。​ 进门前盘整:停车符合小区规定,整理好形象,检查确认工具箱完整,确认产品达到,明确需要施工内容。​ 进门顾客沟通:打招呼,确认计划施工内容。如顾客不在,和在场人员打招呼即可。​ 施工:施工严格按照工序,产品堆放不妨碍其他装修、不妨碍通行,位置要求:堆放区-组装区-施工区。施工时,将注意事项明确标示,对容易触碰的区域设置保护。在顾客中间查看施工进度时,给其专业之感。​ 施工完成后,产品旁设置保护警示卡,告之如何日常保护、阶段保养。如还有其他产品需要继续装修,需要对产品实施外部保护,防止灰尘、磕碰等。​ 施工验收:施工完成后,邀请顾客亲自验收,告之产品保养知识,并请顾客在评价表上填写反馈、签名,并一起合影留念。​ 施工完成离开:检查工具是否收纳完整,检查是否告之产品保护和保养注意事项、顾客是否满意、是否填写好施工服务评价表、检查是否拍照等,与顾客及其他在场人员告别。
在轰轰烈烈的并购热潮后,医药行业将迎来一轮“整合热”。并购是企业快速发展的帮手,但整合不力可能拖累企业业绩。有数据显示,医药企业并购整合失败率高达70%,一旦业绩达不到预期,往往会将母公司带入万丈深渊。完成两家公司的整合是一件非常复杂的事情,对医药企业管理提出了更高的挑战。彼得·德鲁克曾在《管理的前沿》中指出:“公司收购不仅仅是一种财务活动,只有在整合业务上取得成功,才是一个成功的收购。否则只是在财务上的操纵,这将导致业务和财务上的双重失败。”医药企业并购整合最为忌惮的是缺乏根本的战略整合目标和科学的评估体系,贪大求全,不仅没有形成企业核心竞争力,自身反深陷泥潭。医药企业并购后需要整合的要素很多,包括企业战略整合、企业文化融合、人力资源整合、渠道资源整合和组织结构整合等关键要素,这些要素之间相辅相成,互为一体,成为医药企业并购后整合的关键。并购整合过程中的企业是逐步进化的、不断试错和持续调整的,最终达到一种较为平衡稳定的发展状态。医药企业可以从以下四个方面衡量企业并购整合成功与否:(1)整合后企业产品结构是否有利于增加市场占有率。(2)整合后企业能否集中优势进行专业化生产,降低成本。(3)整合后业绩是否有新的增长点。(4)整合后企业核心竞争力是否增强,这也是整合成功与否的关键所在。如果企业没有自己的核心竞争力,盲目追求规模,最终也难逃被淘汰的命运。
KPI本身是具有非常明确的结果导向的,但是KPI并不是社群运营的目的,而是作为驱动社群运营目标管理的手段。当我们在设置社群KPI时,需要结合社群运营的实际情况进行灵活调整。根据社群运营管理D-TE-MR模型,我们大致上可以把社群运营划分为:社群拉新、社群活跃、用户黏性提升、社群变现及社群传播力五个部分。在不同的运营环节中,我们需要侧重的KPI指标不同,也就是我们常说的北极星指标。通过对这个关键指标的考核,再配以其他相关指标为辅,从而有效驱动整个社群运营目标的管理。例如在社群拉新阶段,需要以用户新增量为主要考核指标;而在社群活跃阶段,我们需要把更多的精力转移到用户身上,这时候就需要先把“转化率”“复购率”“传播力”等指标先放放,把重心放在“用户需求”和“用户激活”上,例如可以把用活动参与度、活动频次等作为重点考核指标。当社群运营到一定阶段的时候,用户活跃度和黏性都已经达到一定程度,我们就需要注重挖掘KOL(关键意见领袖)的数量及影响力,看能够带来多少转化。因此,在社群变现环节,则需要以转化率和复购率为考核重点。需要注意的是,社群运营KPI的设置不应该是由社群运营团队的上级强行确定的,也不能搞普遍化的绩效考核。因为针对不同的环节、不同的运营工作内容等,由社群运营团队经过讨论达成的努力共识。这样才能最大限度激发社群运营人员对于KPI设置的认同,才能让每一个团队成员都能积极发挥自己的能动性,为社群运营目标的实现做出努力。