精益管理系统是一套能够有效提升门诊盈利能力、自带落地机制和改善机制的傻瓜化系统。接下来我们将重点从三个方面来探讨这个问题。

（一）为什么精益管理系统工具能有效提升口腔门诊的盈利能力

（1）精益思维强调不能为客户创造价值的活动都是浪费

从门诊的角度，我们要能够生存和发展，能够实现盈利，能够让患者长期在我们的口腔门诊治疗，那么必须要满足一个基本条件，就是我们要帮助患者实现价值最大化。

这个价值是什么呢？之前提到了要让患者满意，我们需要从专业诊疗技术到服务等方面下功夫。精益从另一个角度重新透视了这个问题，它强调不能为客户创造价值的活动都是浪费，这是精益的一个核心理念。

我们先理解一下客户价值，其实从客户的角来说，我们认为每个客户都会追求性价比，那么患者到口腔门诊也是在追求性价比，这里就会涉及性能和价值的比值问题，在很大程度上我们认为性能和价值都是有上限的。那么性能就是我们为患者提供的专业技术诊疗服务，然后让患者很满意很舒服，内心也很喜欢，这就是我们在为客户创造价值。

从精益的角度，它所要求的不仅是要为客户创造价值，而且要用最小的成本去做，就是要把一切不为客户创造价值的活动全部取消。也就是说，门诊做的所有活动，全部都是要帮助客户创造一个高价值的活动。

那么，什么样的活动是没有为客户创造价值的呢？比如患者进入一家门诊之后，要在候诊区等待，这也是很多门诊常见的一个现象。这对于患者来说是一种浪费，我们让患者多花了时间，就要为患者创造更多的价值，才能让患者满意。

精益思想要设计最科学的流程，让患者在享受最佳诊疗服务的同时尽可能减少患者所需花费的成本。

通过精益系统改善门诊的服务后，这个门诊在理论上就没有任何不为患者创造价值的活动或者服务。比如我们经常会看到一些门诊会跟患者进行提前预约，也就是跟患者提前沟通好时间，医生提前安排好自己的时间，等患者来门诊就可以直接治疗，那么这就是一个有效的价值服务。之前我们提到医生的时间是非常宝贵的，假如医生做了一些本来医助就可以去做的工作，其实是让一个能创造更多价值的人做了一些低价值消耗性的服务工作，这也是一种浪费。

我们通过重新调整医助的工作流程和内容，让医生可以更加高效地利用自己的时间去为更多的患者诊疗，从而把这种浪费消除掉，这样就能够保证我们为患者提供的服务全部都是最科学、最合理且成本最小化的。

（2）精益系统的目标是消除浪费获得价格优势

实现诊疗过程成本最小化后，我们要做的就是把价格降下来，包括其他成本也降下来，让患者能够在这里得到最高的性价比。所以，消除一切浪费就是让患者得到更高性价比，同时口腔门诊盈利能力也提高了。

在这里，精益系统有很多的案例来证明。丰田的雷克萨斯汽车，在美国被认为是只需要用奔驰、宝马差不多三分之二的价格就可以享受与奔驰、宝马同级别品质的产品。也就是说，丰田用精益的模式能够实现只用奔驰、宝马三分之二的成本就可以具备的同等盈利能力，然后让客户享受到了这样同品质级别的汽车，这就是精益系统目标能够达到的结果。

精益模式在口腔门诊应用后，也可以起到同样的作用。把消除的浪费变成价格优势，吸引更多的患者，长期在门诊就诊，由此增加门诊的盈利。

（二）精益管理系统如何自带落地机制

其实，落地就是建立系统改革的过程，从丰田的精益模式来讲是不主张改革的，因为只要是改革就会涉及动手术，口腔门诊就会有阵痛，就会造成很大的浪费，这其实是一种成本的损耗，精益模式是如何解决这一问题的呢？就是用改善机制。

（1）本质改善，用系统的方法彻底解决问题

首先讲改善，精益的改善强调本质改善。

我们用一个情景来说明，当我们接到患者的投诉后，最简单的处理方式是给患者一些情绪安抚，道歉或者给一点小赠品或者礼物，患者接受并离开了，但是事情真的解决了吗？事实上并没有，因为我们不知道下一次什么时候谁又会提出类似的投诉，那么从精益改善的这个理念上说，我们遇到的问题，如果能够一次性彻底解决问题才是真正的改善。

一次性彻底解决其实是很难的，如果我们能让门诊不犯第二次错误，这种改善就是本质的。毫无疑问，本质改善后这个门诊的成本也是最小化的，给客户造成的损失也是最小的。长此以往，这个门诊就会很强大。

精益模式所遵循的就是通过一次一次发现小的问题进行本质改善的过程，然后让这个门诊变得强大，从而用持续的改善替代了一个阶段性的改革。

怎么实现这样的本质改善呢？丰田的精益模式是通过建系统的方法彻底解决问题，下面举个案例来说明丰田是如何通过建系统彻底解决问题的。

在法国有一家丰田的配套企业，生产品质一直不好，生产的塑料零件经常会有水花，一种类似水波纹的东西，这种波纹会破坏杯子的结构，使韧性和硬度达不到标准，通常这种水花是因为没有烘干导致的。

这个问题始终没有得到有效的解决，因此丰田派专家来解决这一问题。丰田的工程师来到企业后，和法国的生产部总监聊了很多，但是也没有提出一个理想的解决方案，最后临走的时候，日本的专家提出要把这些废品件带回去，法国的总监很不理解，这些废品件还有什么价值吗？

到了年底，法国总监来到日本开会，法国总监又再次见到了日本的专家，这次日本专家非常开心地找到这位总监，说：“你来看，我把这个零件做出来了，和我带回来的废品件一模一样。”

法国专家非常疑惑，为什么要花这么多时间做一个废品件？

这位日本专家解释：“我花了很长时间去研究哪些因素造成了这样的废品件，研究出了原因和影响因素后，我们设定出了相应的标准，这种次品就永远不会在我们的工厂里出现了。”接着他给总监一打文件：“这是我们的生产规程，再生产的过程中，我们的员工要避免出现这些错误，针对如何避免出现这些错误，后面还有相应的培训方法和流程，你拿回去把这些文件执行下去，这样的废品就算是出现，概率也降到百分之零点零几以下，非常低。”

法国总监听得目瞪口呆，一个问题竟然能被解决到这种精细化的程度。

丰田之所以能够做到同样的错误不犯第二次，是因为做的是本质改善策略，从方法上来讲很简单，就是一个一个问题地制定标准，然后再把这些标准通过建系统的方式执行下去，这样就能够实现本质改善。

（2）管理闭环，在运营中寻找问题、改善问题

要想彻底解决问题，我们就需要知道问题出在哪里，根本原因是什么，如何去解决？多久能够解决？效果如何？如何推广？

面对如此多的问题，在本质改善的过程中，我们就不可避免地需要用到一些工具，这个工具实际上是精益模式，而其中核心的思维就是PDCA管理循环，可以说整个精益模式从根源上来讲就是PDCA+SDCA，通过计划、执行、查核和改善，然后标准化改善方式，然后再用改善后的方式去继续执行计划、执行、查核和改善的过程。

从门诊运营管理来说，我们会基于目标先制订一个计划，在运营的过程中可能会有一些计划内容没有达成，就需要找到没有达成的根本原因，然后针对这个原因做一个改善性的计划，然后再去执行改善计划，接下来就是查核，改善计划到底执行得好不好，如果说改善有效果了，我们就把这种方式形成新的标准，这其实就是PDCA的过程。

当我们用这种新标准去执行的时候，其实就进入了SDCA的阶段，因为新的方法已经标准化了，在执行的过程中查核大家有没有按照执新的标准去执行。如果没有按照标准去执行，再去改善它，看如何才能把标准执行到位，这样就形成了一个基于绩效目标的持续改善管理闭环。

（3）QC小组，边改善边打造改善团队

如果我们把每一个发现的问题都针对性地设定成一个小组，那么这个小组就叫做QC小组，QC小组会根据现在面临的问题去设定一个改善的计划，然后去执行，就形成PDCA的管理循环，当PDCA 的管理行为确定执行有效后，再进入SDCA的执行管理循环。

为什么一定要用QC小组这种模式呢？因为我们强调的是通过QC小组要能够把这种改善的成果复制到每一个环节，如果一个团队针对一个问题去设计解决方案，那么对这个问题的原因和解决方案的理解是非常深刻的，这样这个团队才会有能力在企业内部推行这个模式。

可以理解精益模式实际上是给自己在内部建设了一个能够落地的专门改善小组，而这个小组的成员还都是兼职的，每个人都有各自的岗位。当问题出现的时候，临时组建这样一个小组，当QC改善小组人员参与了这种本质改善的工作之后，就会在思维上有很大的变化，他知道了问题的关键点在哪里，也知道了怎么去做改善，更知道改善以后怎么执行才能落实到位，这样人员的能力就得到了提升，他跟新的改善后的系统和标准是匹配的，所以他在执行新标准的时候就会落实得非常彻底。

QC小组实际上就是一个自带落地的模式，这样就解决了一个核心的问题——系统和人的匹配，因为只有当企业内的管理人和一线的员工与系统匹配的时候，整个的模式才能真正有效落地。

这种改善是持续的，还是边运营边落地的模式，我们认为精益模式的这两点是非常优秀的，这个系统模式的价值是其他系统不可替代的。宝洁模式中也会有一个项目改善小组，类似于QC小组；通用电气的行学习小组也是类似的模式；包括阿米巴，其实每个阿米巴都是这样的改善小组。从根源上来讲，这些模式都跟精益模式息息相关，原理上都是一样的。

（三）精益管理系统如何傻瓜化

目标虽然好，但是大家都知道精益系统是一个非常庞大复杂的系统。

那么精益系统又是如何实现傻瓜化的呢？

当我们去看具体操作的时候，会发现精益模式非常傻瓜化，因为对于员工来讲，这个模式无论多么庞大，它的操作执行都是非常简单的，从这个角度我们可以理解一个真正有效的系统不仅是科学的，而且它的操作是傻瓜化的。比如微信，它是一个普及度极高的社交系统应用，然而微信对于绝大多数人来说又是非常方便简单的，会打字的可以文字沟通，不会打字的可以直接用语音交流。但是假如我们从系统建设的角度看，这个系统是很科学、很严谨，同时也是很庞大的，这样才能保证操作的傻瓜化。

精益系统会有很多实用的工具帮助我们把系统运营好。

比如5S——整理、整顿、清扫、清洁、素养。很多生产型企业，以及一些门诊、餐饮企业都了解这个过程。在这个过程中，很多人都会认为就是打扫卫生，其实不是这样，精益模式是用5S这样一个傻瓜化的工具打造员工的高职业素养。

​ 整理是先把有用的与没有用的东西分开；

​ 整顿是把该用多少、放在哪儿、放多少量，以及放什么东西确定下来，这叫“三定”即定品、定量、定位；

​ 清扫是把不用的或者没有必要的东西全部从现场搬出去，现场只保留和操作相关的物料和设备，这样就可以简化操作环节，不用花时间在挑原料上；

​ 当我们把生产现场处理好以后，就进入了清扫的过程，就是要收拾干净，因为干净了才能保证最少的或者不必要的浪费，也不会出现原材料的损耗，长期的清扫就形成了清洁；

​ 实现长期的清洁以后，员工就形成了素养。也就是说，不干净员工就会觉得不舒服，因为已经养成了保持干净的习惯。

这就是用一个很傻瓜化的方法实现了一个非常难的系统目标，这也是精益系统的一个基本特点。有了工具，再复杂的系统也会变得简单。