（二）营销困惑

通过对A公司订单运作全流程管理的梳理，相信很多公司老板都发出的这样的感叹“是不是就是我公司发生的事呀”。的确如此，每家公司肯定都存在类似的事件，并且可能每天都在发生，但我们已经见怪不怪，兵来将挡，水来土填，都成了最优秀的消防员。

我相信很多生产型公司都有一个基本程序，即《订单管理程序》，这也是ISO质量管理体系中必不可少的一个文件。但书面文件归书面文件，在很多公司，这样的文件每年只有一个用途，即每年的ISO体系外审的时候，拿出来给外审员看的，其他的时候都束之高阁，没人查看或者按此执行。程序文件的描述是否与现实运作相符，是文件规定不合理，还是操作人员违反流程及标准操作？

总体来看，订单全流程主要在以下环节出现问题，这些问题更多是管理问题的显现。

1.订单接收与确认：有订单但未明确回复

对于工业品企业来说，一般分三种情况。

第一种为单次购销业务，即偶尔购买的客户，一般以单次购销合同为准，并作为订单凭据，至于合同条款中如何约定具体内容，不尽相同，包含产品名、价格、发货时间（到货时间）、发运方式、付款形式及时间、售后服务、违约处理等。其中发货时间（到货时间）就是对货期的详细约定。

第二种情况是年度长期合作客户，大的配套商或者经销商，双方签订年度合同，界定合作的价格体系、结算方式、物流方式等，作为合作的框架。但对于日常订单运作，很多企业都简易处理，以客户方发来的订货订单为准，一般会包含产品名、价格、货期要求等，以此作为订货凭据。

第三种情况也是对于年度长期合作客户，销售人员接受客户的口头订单或短信、QQ、微信、邮件、传真等订单意愿表达信息，但不是标准订单格式，销售人员再填写内部订单，作为公司订货下单依据。

而上述A企业发生的事件，就是以第二种情况进行的订单接收。对于XMZ客户表达的交货期要求，A企业直接先下单进行排单生产，至于具体是否能满足客户的发货时间要求，没有即时回复确认，销售人员往往以“我来协调生产，货期我一定给你往前安排”为经典回复语。同时，客户方也没有严格要求确认，双方其实都是自以为对方明确自己的意思表达，这是造成订单延误的根源。

2.订单评审：评审走形式

对于长期生产工业品配件的生产企业，对每个订单做正式的评审不是很现实，一是频繁交易，二是常规需求产品较多，实际上,就简化了评审环节，只要求生产计划部门进行货期评审即可，即何时能交货，而对于技术评审、采购评审往往不再涉及。

而上述A企业发生的事件，就在于产品为常规产品，没有详细查询外采件的电机产品参数，导致在订单制造过程中出现安装尺寸问题，因此,缺乏技术评审也是造成订单延误的原因。

3.制程（含来料检验作业）：生产未主动统筹交期，单方面依靠采购

来料检验需要三个核心要求：货物到厂、送货单和检验标准。而很多企业就存在检验没标准、标准为老文件（新旧文件更换管理）、货到但送货单未到等现象，这些都是影响正常生产的因素，也会造成订单延误的原因。

而上述A企业发生的事件，就是因为货到而送货单未到，并且存在未报检入库先借料生产的情况。

4.其他环节的问题

如具体入库检验、物流安排等环节的任何失误，都会造成订单延迟交货的原因。

二、误区：都是考核惹的祸

交期、交期、还是交期。销售人员的苦恼与其说是拿不到订单，不如说是拿到订单后不能按期交货。很多公司都会发生这样的一幕：公司领导责问销售部门为何没完成月度目标，业务人员除了会说市场原因外，更多的内部原因会说是“生产不给力，交不出来货”。那么，经常发生延误交期的原因到底是什么呢？大多数企业存在生产部门对交期说了算的情况，但最本质的原因是考核导向出了问题，普遍存在以下管理误区：

（一）准交率考核

想必很多公司对生产部门的考核有一项“订单准交率”指标，而对采购部门有一项“采购准交率”指标。上有政策，下有对策，这两个部门如何才能提高准交率呢？采购部加长原材料、外协件到厂时间，生产部在此基础上加长生产完工时间，销售客服部门为能准时交货，也加长出货时间，三个因素叠加，就无形中加长了交期，这个交期往往与客户的要求相差甚远。长此以往，就会给客户造成公司交期长的印象，慢慢会寻找交期更好的供应商。适当加长时间情有可原，毕竟要留出一定的宽限期，其实这只是工作的最低要求，而不应该从供应商交期及生产计划安排上找差距找空间，这样的方式往往是营销部门最为无奈的。

准交率指标完成较高，但客户满意度较低。这是一个极不正常的管理结果。很多企业也在尝试找出平衡，但指标值设定的合理性、考核过程的严谨性、奖惩力度都影响着这两个考核指标的运行。

（二）制造费用率考核

批量大规模加工与单件零散加工带来的矛盾是很多工业品企业遇到的问题。特别是涉及需要更换模具、刀具、工装的加工环节，一线操作员工及生产管理者都希望批量性加工，工作效率提高，制造费用率下降。但订单的批量性不是生产部门能够决定的，生产服从于营销才是管理的出发点。那些对制造费用率考核过于严格的企业，就应该调整了，不然总会使营销部门与生产部门产生矛盾，相互不理解、不配合。

（三）业务部门业绩考核压力，会叫的孩子有奶吃

“不管是否能满足客户的交期需求，都要先将订单拿下”是很多业务人员追求业绩的心态，其实这也是优秀业务人员的一个核心特质。但后续的资源协调是很考验业务人员的能力的，殊不知，如果不能交货，客户一方面会对销售人员的印象大打则扣，更为重要的是客户会对厂家的总体服务留下不好的印象，在年度供应商评审中会打一个差号。

通常，优秀的业务人员会为自己的交期承诺负责，不会坐等交期，而是积极行动，跑技术部门、采购部门和生产车间，甚至亲自送货，会想尽一切办法按时、按质、按量交货。但这样的行为打乱了供应商日常管理工作，是很多企业不提倡的。但终究是为客户负责，偶尔发生这样的事会作为正面典型案例进行宣传，毕竟最终为客户负责任的是销售人员，而不是公司其他部门人员。更有甚者，我曾听说过一个业务人员为达成客户的交期承诺，说服生产车间将已经完工的产品拆解，组装成客户需要的产品。

三、要领：交期是一门科学更是一门艺术

在订单运行过程中，更多的部门和人员都是在积极地为完成订单而努力，但最终还是可以有更好的管理工具和方法来让订单自动自发流转，那么，管理只是管理其中的例外情况而已，这也是很多企业订单管理想追求的境界。交期是一门可以研究的科学，有其运行的规律，但也有艺术性的一面。

在上述的A企业案例中，企管部经理牵头查清了事件的来龙去脉，但更为重要的是开展了订单管理评审工作，各部门参与，形成管理改善项目，制定了一系列订单管理的可行性方法和工具，初步理顺了公司的订单运行。

（一）交期总负责制，正本清源

1.原状况

各部门向下推诿责任，没有总负责部门，供应商成了替罪羊。

一旦延误交期，典型的是成品包装车间说总装车间没按时完成，总装车间说机加未完成或物料采购未到，机加车间说是料费（来料不合格）或工费多（技术部门制定的工艺无法实现），采购说供应商未按时发货，找到供应商这一环节，无法再向下找了，只能将供应商当成替罪羊。

2.改善点

重新划定订单对内对外的唯一接口部门，实现订单交期的总负责制。

（1）对内接口

界定生产计划部为内部交期总负责部门（很多公司叫PMC部、计划物控部或生产调度处），全面统筹物控、计划、生产车间和采购，为订单交期负全责，是回复销售部门订单的唯一接口。

（2）对外接口

界定客户服务部为对外回复客户的唯一接口，可由该部门直接向客户回复信息或者由业务人员转告。

（3）生产计划部与客户服务部的互动

当两个部门对交期的需求有差异时，两部门直接协调。两个部门都可以根据实际情况，提出订单交期变更（加急或推迟），但必须达成共识。

（二）交期是可以固化的

对于常规型号的订单，生产计划部联合采购部、生产部、客户服务部、财务部、企管部等部门，基于生产成本控制、零部件库存资金占用、产能平衡、客户逾期等因素，综合制定各批次的合理交货期，即只要是常规订单，不需要每单询交期，业务人员都非常明确具体交货期限，并作为常规管理标准告知客户，避免了频繁询问交期的情况。具体如表2-2所示。

【最佳实践分享】A公司常规产品标准交期表

 

表2-2 A公司常规产品标准交期表

产品系列	批量Q≤10台	10＜批量Q≤30台	批量Q＞30台
TA系列	2天	5天	15天
TB系列	2天	7天	20天
TC系列	1天	3天	10天

 

为达成以上标准交期的实施，A公司做实了很多基础管理工作。其中，对现有零配件库存结构进行系统化设计与优化，结合采购周期、物料通用性和加工周期，按各类物料最高与最低库存标准进行管理，推出了通用零配件标准库存管理方案，在“小量多批次”的订单特性下，及时响应，快速交货，打造了交期竞争力。

（三）长周期交货订单的管理

对于交付周期超过两个月的订单，为加强货期的可控性，生产计划部牵头制定详细的订单交付进程时间计划表，形成一个临时的管理项目，对所有涉及事项进行细化。包括所有的主要生产步骤，例如设计工作、采购和主要制造步骤的起始、结束和持续时间。

在执行过程中，每周回顾并根据情况调整更新计划，以增强可控性。

（四）缩短管理周期，一切尽在可控之中

基于以上的管理结果要求，各部门自发寻找管理方法，其中，以下四个部门的做法最具实效，环环相扣。

1.“T+3”订单发运计划方案

主导部门：客户服务部

参与部门：销售部

具体动作：根据向客户承诺的交期及销售人员的临时要求，制定未来三天的订单发运滚动计划，作为与生产计划部的对接文件。

2.“T+5”订单排产滚动计划方案

主导部门：生产计划部

参与部门：各生产车间

具体动作：生产计划部根据客户服务部的发运计划，调整生产车间未来5天的生产具体排产计划。

3.“T+7”物料到货滚动计划方案

主导部门：生产计划部

参与部门：物控员、计划员

具体动作：物控员及计划员根据生产排产计划，查询及调整未来7天的物料到货及外协件入库计划，确保装配时所有物料到位。

4.“T+10”物料到货滚动计划方案

主导部门：采购部

参与部门：采购员

具体动作：采购员根据生产计划部制定的物料到货及外协件入库计划，制定未来10天内的到货计划，并与供应商沟通具体的到货要求。

（五）细化考核，反向倒逼交期

1.对外

针对经销商客户和直销配套客户，在年度合同中约定“延迟交货罚款”条款。

2．对内

为有效执行以上管理规则，同时奖优罚劣，对参与订单运转的品管部、技术部、客户服务部、设备部、生产部、采购部等都根据涉及工作项目，制定了细化的管理考核指标，并严格执行。如表2-3所示。

【最佳实践分享】品管部交期保障机制考核表

 

表2-3品管部交期保障机制考核表

 

（六）细化客户服务管理，变被动为主动

订单交期是双向的，只有掌握客户的需求规律，才能有的放矢开展相应工作，更能赢得客户的认可。

1.备货制

为满足长期配套、需求机型稳定的客户的交期要求，可以与客户协商，采取备货制。具体操作要点：

第一，分析客户的需求周期及单批数量，制定合理的数量，最小化占用公司资金，同时又满足客户需求，赢得市场先机。

第二，保持日常沟通，随时发现变化，主动调整备货数量。但遇到客户设备改进，重新选型时，要特别注意和客户方全面接触，了解更多信息，掌握主动权，以便消化备品及特殊备件。

2.深入客户内部，主动掌控订单需求信息

业务人员要多和客户沟通，主动了解需求信息，尽可能提早确定采购合同，为订单完成预留足够的时间。

（七）借助互联网，实现订单高效对接

在互联网+时代，你公司如果还在用传真确认订单，那有点太out了。一些大型公司已经充分利用互联网将订单与客户对接的环节连接在一起。操作简单，在官网上制作“网上订单系统”或“大客户商务协同网”，设定登录名和密码，客户可以通过网络下单订单、确认交期、查看物流状况、签收确认等，简化了以往依靠电话、传真、邮件等的复杂操作，沟通更便利。

【最佳实践分享】正泰电器导入协同商务平台 实现商务环节的在线化

正泰电器是国产低压电器的领导品牌，推出了面向大客户（经销商和部分直销大客户）的在线商务平台，基本实现了商务环节的在线化。通过平台下订单，可以免去客服人员大量的订单输入工作，并减少操作失误。用户可以通过这一系统自动查询库存和订单状态。商务在线订单占有率的不断增长，既提高了订单处理的工作效率和反应速度，又节约了运营成本，已充分获得了客户的认可。图2-1为正泰电器的协同商务平台页面，供参考。

 

图2-1 正泰电器协同商务平台页面图

 

协同商务平台主要服务内容：

1.信息发布

客户通过留言板、综合信息的文件速递与共享文档，第一时间获得公司相关销售政策信息与产品信息。

2.相关资料查询与下载

客户可以通过点击产品信息栏目下载产品检验报告、产品认证报告等资料；通过学习园地栏“信息”子目录查询正泰集团各个公司电话与相关信息。

3.网络培训

公司通过学习园地栏目开展产品知识、管理知识以及营销知识的相关培训。

4.网络协同办公

客户可以点击服务信息栏目进入大客户服务协同网为所在公司开辟的专属子栏目区域。进入该区域后，可以通过点击工作协调栏下的“服务受理”子栏目创建各项服务需求信息，大客户商务员以一对一方式进行跟踪受理。

5.配货信息查询

客户可以点击所在公司的专属子栏目下的“销售订单”栏进行订单上传、已开单结算产品查询、欠货查询、已发货产品查询，全面了解销售订单受理情况。

（八）交期是动态的，绝对不是刚性的

工业品订单的生产毕竟要经过技术设计、工艺设计、采购、多环节生产加工等环节，每个环节都需要时间，同时也都是一个变量，都会影响最终的交期。即使以上方法再科学和合理，但终究是依靠人来完成的，不可能不出现失误、例外情况发生，唯有加强协商和沟通，别无他法。遇到延误时，只有真心诚意地与客户商量，一定会取得客户理解的，客户也会根据修订的交期来安排自己的计划。