在轰轰烈烈的并购热潮后，医药行业将迎来一轮“整合热”。并购是企业快速发展的帮手，但整合不力可能拖累企业业绩。有数据显示，医药企业并购整合失败率高达70%，一旦业绩达不到预期，往往会将母公司带入万丈深渊。完成两家公司的整合是一件非常复杂的事情，对医药企业管理提出了更高的挑战。

彼得·德鲁克曾在《管理的前沿》中指出：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购。否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”医药企业并购整合最为忌惮的是缺乏根本的战略整合目标和科学的评估体系，贪大求全，不仅没有形成企业核心竞争力，自身反深陷泥潭。

医药企业并购后需要整合的要素很多，包括企业战略整合、企业文化融合、人力资源整合、渠道资源整合和组织结构整合等关键要素，这些要素之间相辅相成，互为一体，成为医药企业并购后整合的关键。并购整合过程中的企业是逐步进化的、不断试错和持续调整的，最终达到一种较为平衡稳定的发展状态。医药企业可以从以下四个方面衡量企业并购整合成功与否：

（1）整合后企业产品结构是否有利于增加市场占有率。

（2）整合后企业能否集中优势进行专业化生产，降低成本。

（3）整合后业绩是否有新的增长点。

（4）整合后企业核心竞争力是否增强，这也是整合成功与否的关键所在。如果企业没有自己的核心竞争力，盲目追求规模，最终也难逃被淘汰的命运。