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二、如何做采购预算
买手进行采购时，需要有足够的资金，有经验的买手在得到采购资金后并不会一次性全部买入货品，而是按照采购预算（OTB）合理分配资金，买手一般按照以下流程来制定合理的（OTB）买货预算。企业的财务部门会根据品牌的发展计划，并结合上一季的销售情况与新一季的销售预期给出买货预算，销售预期包括品牌新一季的发展，如计划扩张多少家店铺、销售额增加多少等。财务给出货品预算后，会根据店铺的销售业绩分配给各个店铺。案例：某品牌上一年的销售金额为2500万元，定价倍率为5倍，售罄率为80%，折扣率为25%，新一年的期望销售金额为4000万元，定价倍率不便，预期售罄率为85%，折扣率仍然为25%，并且新一年春夏与秋冬的货品金额按照4∶6的比例分配，请计算上一年的采购成本及新一年春夏、秋冬货品的采购成本各为多少？解析：根据采购成本=销售金额/售罄率/（1-折扣率）×（1/倍率），可以计算出上一年的采购成本为2500/80%/（1-25%）×（1/5）=833(万元)同理，我们也可以算出新一年的总采购成本为4000/85%/（1-25%）×（1/5）=1254.9（万元）春夏货品的金额与秋冬货品金额为4∶6，所以春夏货品的金额占全年货品采购金额的40%，即1254.9×0.4=502（万元）；秋冬货品占全年货品金额的60%，即1254.9×0.6=753（万元）买手在拿到总的采购预算后，还会进一步对各个店铺的销售情况进行分析，评估各个店铺的客源及销售状况，分析的内容包括店铺折前折后的销售业绩、店铺的售罄率等。通过各个店铺之间的业绩比较分析，可以分析出店铺的客源质量，主力销售货品等情况，进而买手可以根据这些分析结果调整制定各个店铺的订货预算。如某品牌的定价倍率为5倍，折扣率为20%，四家店铺销售比较分析如表3-5所示。表3-5××品牌2016年店铺销售分析店铺折前销售额（元）占比折后销售额（元）占比总销售额（元）售罄率采购成本（元）嘉州店232676751%159680130%392356881%1210978万达店151640646%141751043%293391689%824134顺联店74789229%118631246%193420475%644735新都汇店105063753%77311139%182374892%495584从以上数据可以看出，嘉州店的销售额最高，售罄率也不错，达到81%，并且折前的销售额高于折后的销售额，是个赚钱能力不错的店铺。万达店的售罄率也不错，达到89%，并且折前销售额与折后销售额接近，反映出万达店的顾客户质量量及客流都不错，是个非常有潜力的店铺。从顺联店的销售数据看，售罄率是四个店铺中最低的，售罄率一般，并且折前的销售额远低于折后的销售额，说明顺联店的大部分销售额来自于折后销售，可以看出顺联店的客户质量不佳，喜欢买打折的产品。新都汇店的总销售额虽然最低，但是售罄率确是四个店铺中最高的，并且折前销售额明显高于折后销售额，说明新都汇店的客户质量也是不错的，同时也说明新都汇店的利润也是相当不错的，也是相当有潜力的店铺。通过以上的分析，新都汇店铺的销售额虽然低，但是客户质量好，售罄率高，证明销售还有很大的提升空间，做下一季的销售预期时，可以重点提高新都汇店的销售额预期，并且可以多分配一些高价值的货品，因为新都汇店的顾客的消费能力不错，喜欢购买折前的货品。顺联店的售罄率不高，并且客户质量也不高，喜欢买折后的货品，那下一季时可以保持原订货金额的基础上，订一些价格较低的货品，降低货品的平均单价，从而提高折前销售额和售罄率。嘉州店的总销售额多，并且折前销售也不错，下一季可以订一些高价值的货品，并且可以略微提高嘉州店销售额及售罄率的预期。万达店的售罄率较高，可以略微提高总的销售额预期及折前的销售预期，增大利润率。这样我们就可以大概制定出四个店铺下一季的预期销售数据，如表3-6所示。表3-6××品牌新一季销售预期及采购成本店铺折前占比折后占比总销售额（元）售罄率采购成本（元）嘉州店52%31%425000083%1280120万达店46%43%300000089%842697顺联店40%38%200000078%641026新都汇店53%39%205000092%557065从以上表格可以看出，新一季四个店铺预期的总销售额都有不同程度的增加，新都汇店增加的最多，同时还希望顺联店的售罄率和折前售罄率都能够提高，嘉州店在略微提高售罄率的基础上也稍稍提高了折前销售占比，企业还是希望折前的销售额可以提升，能够赚取最大的利润。有了预期销售额及预期售罄率，品牌的定价倍率不变，根据采购成本=销售额/售罄率/（1-折扣率）×（1/定价倍率）的公式，便可以计算出新一季的采购成本。③制定OTB时，买手还需要对整盘货的产品进行分析，包括系列和类别的分析，如整盘货包含多少个系列、每个系列的预算是多少，再细分到各个品类，制定各个品类的买货预算。④在完成品牌整盘货的产品分析，得到整体系列与品类的买货预算后，买手还需要进一步对各个店铺的系列产品进行分析，因为店铺所在的地域不同，畅销的系列产品与品类也会有差异，订货时也需要进行针对性的采购。买手通过对各个店铺的产品分析，对每个店铺的货品系列进行OTB规划调整，这样便可以得到店铺精确的订货数据，例如每个店铺订货的系列数、系列订货的宽度及深度等。在对各店铺货品进行分析时，我们主要分析货品的销售情况，所以主要对销售的件数进行分析，这与前面制定买货预算时对店铺的销售额分析是有区别的。如表3-7、表3-8所示。表3-7店铺折前销售数据折前销售采购销售售罄率店铺件数成本金额（元）件数成本金额（元）件数成本金额嘉州店42581210978212961759950%51%万达店2935824134129139558444%48%顺联店218964473576918697335%29%表3-8店铺整季销售数据整季销售采购销售售罄率店铺件数成本金额（元）件数成本金额（元）件数成本金额嘉州店42581210978324198089576%81%万达店2935824134267273348184%89%顺联店2189644735177548355381%75%分析：从以上两个表格可以看出折前三家店铺件数售罄率和金额售罄率都不高，都没有超过60%，说明三家店铺都需要提高折前的销售。嘉州店的折前售罄率是三家店铺中最高的，并且折前件数售罄率基本和金额售罄率一致，虽然折前售罄率只有51%，但整季的售罄率还不错，达到81%，并且整季件数的售罄率小于金额的售罄率，说明嘉州店在打折后卖掉了不少价值高的产品，可以看出嘉州店的客人质量是不错的，有消费能力。万达店的整季金额售罄率是最高的，折前售罄率一般，说明店铺是有销售潜力的，但是需要提高折前的售罄率来增加店铺的利润值。顺联店折前的售罄率不高，但是整季的售罄率达到75%，可以反映出顺联店在折后销售占比比较高，并且折前与整季的件数的售罄率高于金额售罄率，说明销售货品的价值比较低，由此可见顺联店的顾客户质量不佳，不愿意消费高价值的货品，这与我们之前的店铺销售额分析吻合。根据以上分析，我们可以看出嘉州店与万达店的销售潜力与客人质量都不错，所以在调整店铺订货预算时，可以增加嘉州店与万达店的订货预算，并且可以订一些高价值的产品。对于顺联店来说，虽然客户质量不好，金额售罄率不高，但整季的件数售罄率是高于金额售罄率的，并且整季的件数售罄率达到81%，说明顺联店的库存并不多，货是不够的，做订货预算时不能减少顺联店的订货数量，但可以适当地降低订货平均价，降低平均价等于增加了订货量，这样既符合顺联店客人对低价值产品的喜好，又保证有足够的库存数量。买手通过以上分析，结合店铺销售能力、店铺的潜力等情况，对初步制定的采购预算进行检验及调整，从而得到比较精确的采购预算。
二 唤醒员工的使命意识
在这个世界上，并不是每个人都喜欢自己的工作。恰恰相反，不喜欢甚至痛恨自己工作的人不在少数。这一点可能出乎很多人的意料。据盖洛普公司调查，77%的美国人痛恨他们的工作。这个数字足以解释世界上为什么会有如此多的不幸。痛恨自己的工作，便不会倾情投入；不会倾情投入，便不会有高效产出。自此，组织的绩效就没有了。诗人歌德有句名言：“如果工作是一种乐趣，人生就是天堂。”我们也可以说，喜欢自己的工作，人生便是天堂；怨恨自己的工作，人生便是地狱。怨恨工作，对个人、对社会都是巨大的损失。有人分析计算，因痛恨工作每年给美国企业造成的损失达3500亿美元。造成人们痛恨自己工作的原因很多，但其中最重要的一个原因就是人们认识不到自己工作的价值和意义之所在。有一位邮递员，他觉得自己每天风里来雨里去，整日走街串巷，收入非常微薄，工作挺没意思。要不是为了养家糊口，他或许早就不干了。后来有人帮他算了一笔账。在他每天送出的100封信件中，有20封是父母寄给子女的，有40封是子女寄给父母的，有20封是同学朋友之间联络感情的，还有20封是帮忙做生意的。猛然间，他认识到，自己不是在传递普通的函件，而是在传递“福音”、传递人间真情。自此，他的工作状态发生了根本的改变。每晚他都可以伴随着美好的回忆进入梦乡，第二天一早又可以怀着快乐的心情开始一天的工作。人还是那个人，工作还是那份工作，只是对工作的看法发生了改变，于是一切都发生了改变。中国共产党在领导群众开展革命工作期间，特别强调“觉悟”这样一个东西。毛泽东早在江西苏区时就写下这样的的词句：“唤起工农千百万，同心干！”很多没有文化的贫下中农，经过党的教育，提高了思想觉悟，为革命工作作出来重要的贡献，甚至成为党的高级干部。他们所说的“觉悟”，就是懂得革命的道理、清楚工作的意义。在当代，西方管理学界也已把“觉悟”（consciousness）视为管理的要害，他们总结了这样三句话：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟。显而易见，一个人的觉悟直接决定一个人的工作状态。知识、技能影响工作成效，但工作状态更影响工作成效。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，曾引用一个广为流传的寓言故事来诠释“管理者”的含义。故事是这样的：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”在德鲁克看来，第一个人只考虑眼前的报偿，只配当低层次的操作者；第二个人致力于提高自己的专业水准，也只会成为高水平的技术人员；只有第三个人才配当管理者，因为他既看到了事物的整体、发展的前景，又认识到了工作的意义。美国领导力研究专家弗朗西斯·赫赛尔本认为：“一个强有力的组织必须要靠使命驱动。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明方向，而且使企业的每一位成员明确工作的真正意义，激发出内心深处的动机。”阐明工作意义，明确组织使命，并在此基础上唤起组织成员的使命感和责任心，既是领导者的首要职责，也是领导者成功的要诀。阿里巴巴集团创始人马云曾这样告诫后来的创业者：“人都有善良和邪恶的一面，希望灵魂不断追求好的一面，但如果不能把自己不好的一面控制住，把美好的一面放大起来，你不会成功的。我这几年所做的工作就是通过价值观、使命感，把公司优秀的年轻人善良的一面放大起来。正因为此，像我这样的CEO每天仍乐此不疲地在做事情。”
10.执行督导着装要求
第二节 促销计划的销量目标从何而来
第二节 促销计划的销量目标从何而来如前文所述，促销的量化从始至终贯穿在促销计划过程中，从目标的导出到结果的评估，都有一整套量化指标，只是不注意，或不愿意注意而已。从促销目标评估来说，一般将促销分为三大类：一是盈利促销，二是亏本促销，三是不亏本促销。三类促销的销量目标，因为性质的差异，目标导出的方式、方法也存在较大的差别。盈利促销的原理是基于盈亏平衡的理论，亏本促销的原理则是复利累积，不亏本促销其实是盈利促销的变种，下面分别予以说明。一、盈利促销在实际促销中，涉及各类费用的支出，所以促销应用到每一个实际场景时，公式都存在差别。但万变不离其宗，盈利促销公式的变化，都是基于以下这个基本公式而进行的演变：赚钱的临界值＝-单品投入变化值/新单品毛利赚钱的临界值：为了维持原有利润额，销量需要变化的比例。单品投入变化值：促销中需要投入的费用，包括降价、物料费用、场地费用、临促人员费用、销货成本的变化等。新单品毛利：分摊投入费用后的单品毛利。例如，某单品原价500元，毛利280元，月销量可以达到10000量，为迎接元旦春节的消费高潮，公司制定了一份针对单品的促销计划，以加大该款产品在市场的冲击力度，促销期为期一个月，单品只售399元，为保证促销前后公司的盈利总额不发生变化，此次销量目标设立在多少合适？其实这是一个比较简单的降价促销盈亏平衡的计算，按照“赚钱的临界值＝－单品投入变化值/新单品毛利”公式，将各项指标用数字列出来，带入公式得到最终结果：单品投入变化值：降价101元新单品毛利：毛利280元-101元=179元利用公式，测出赚钱的临界值=-（-101）/179=56.42%因此销量要提升56.42%，即促销的目标销量要从10000台提升到15642台，方能保证企业促销前后的利润总额保持一致。如果此次促销计划需要增加宣传费用和物料费用10000元，要保持促销前后的利润总额一致，该企业的促销目标定为多少合适？同样参考基础公式，但是在每项拆分的时候需要稍作调整。单品投入变化值：降价101元，投入10000元推广费分摊到原销量上，每台分摊1元的推广费用，单品投入变化值为1元－（－101元）＝102元新单品毛利：280元－102元＝178元利用公式，测出赚钱的临界值＝1－（－101）/178＝57.3%因此如果增加10000元推广费用的话，促销目标销量就要从15642量调整到15730量，即增加了88量的销售目标。涉及其他费用投入的话，如人员工资、固定费用分摊都可以按比例，对照以上方法进行计算和参照。二、亏本促销首先要明确一个前提，亏本促销就是以低于成本方式处理存货，既然是处理存货，销售总目标就是处理目前存货总量，这关键在于确定处理价格和处理库存的时间节点。在某种程度上，价格高低与处理时间成正比关系，价格越高，处理时间越长，价格越低，处理时间越短。如何平衡价格和时间点的关系呢？复利累计的公式就是解决在某一折扣价格时，在确定的现金增值能力前提下，如果复利累计的总额超过原价格，坚持原价格就没有意义。换言之，及时地采取降价行动就是必要的。这个公式称为库存抛售点公式：折扣售价×（1＋现金年投资回报率）n≥原价备注：n为销售年限。例如，某产品原价100元，成本60元，有100000量呆滞库存，在仓库里放了4年时间。如果采取成本价的半价销售，有收尾货的企业一次性接手，该企业应不应该进行成本价的半价处理。（该行业平均的年投资回报率不低于30%）。根据库存抛售点公式：30元×（1＋30%）n≥100元当n≥5，呆滞库存即使按原价销售，也在亏本销售，所以建议一次性处理，由收尾货的企业接手。具体如图6-1所示。图6-1库存成本上升图三、不亏本促销很多企业没有盈利促销的意识，现实中，大多数都在进行不亏本促销。如果仅从单次促销投入来说，简单的降价促销只要不低于成本价，就可以看作不亏本促销的雏形。但很多时候由于有促销费用的投入，不亏本促销的底线就会再次拉高，销售基本目标也因此而来。最低销售目标＝投入总费用/单品实际毛利投入总费用：指由促销计划产生的各类新增费用，包括人员、场地、物料等；但不包括降价形成的费用；单品实际毛利：指促销计划中，单品实际售价与成本之间的差额。例如，某啤酒公司计划投入10万元的费用，在新市场开展一场以大型路演为主要推广形式，买赠促销为主要手段的新品推广活动，以快速占据该市场。在不亏本促销原则指导下，该款啤酒原价10元一瓶（实际成本3元一瓶），促销装改为“买三送一”的4瓶装，请问在保本的前提下，此次促销的销售目标应该定为多少瓶？根据不亏本促销公式，将各指标项罗列如下：投入总费用：10万元单品实际毛利：（30元－3元×4瓶）/4瓶＝4.5元最低销售目标＝投入总费用/单品实际毛利＝10万元/4.5元≈2223瓶换算成4瓶促销装至少要卖出556套。
三、基于流程的授权
常规授权是基于组织岗位的授权体系，授权与具体业务通过工作分析建立关联关系，这个授权体系的好处是相对简单，权力跟岗位直接绑定了，具有相对的稳定性；但有利必有弊，副作用是不确定性和不对等性。不确定性。前面我们提到了权力跟岗位的挂钩使得这个授权体系具有相对的稳定性，与这个不确定性是否矛盾了呢？其实不然，这是两码事。权力与岗位挂钩后，确实相对稳定了，这毋庸置疑；但岗位与组织的关系是另外一个变量，这个变量会给前面的稳定性带来冲击。其实在私营企业工作过的小伙伴大抵都有过体验，组织架构调整频繁是司空见惯的事，对很多公司来说每年一次大调整是惯例，日常组织架构的小调整则难以预料。组织架构不断调整，对应的岗位与授权就要跟着调整，频繁的调整使得授权的不确定性增加，一旦适配不到位、不及时就会导致权责利失衡。不对等性。我们都知道，岗位职责描述、工作分析都是对工作的概述，是工作的描述性概貌，工作描述与实际工作是不对等的，会有差距；同时，工作描述不够具体，很难做精细化的管理。基于流程的授权，将授权直接与工作关联，具体到流程活动颗粒度，可以实现精细化的管理，避免描述性的岗位职责、工作分析导致的信息衰减或不对等情况发生；同时，也规避了组织架构频繁调整可能导致的授权异常。顾名思义，基于流程的授权是以流程为中心的，基于流程活动的描述来明确授权的内容。具体如何落地呢？可以通过“三张表”来实现。首先，我们在第三章流程图要素定义一节中有提到，要用角色而非岗位或部门来与流程活动匹配，在授权的时候首先要做的是进行流程角色权力清单的收集，这是第一张表。流程角色权力清单收集完成后，进行第二张表处理，即进行流程角色与岗位匹配，得到角色岗位匹配表。前面两张表做好之后进行岗位与人的匹配（通常人力资源部门会有这个数据，进行提取或匹配即可），即得到岗位与人匹配表，这是第三张表。当然，每个公司的情况不同，可以根据实际需求做调整，比如，华为公司就用分层审批授权表作为其中一个表格，也起到很好的作用。另外，有些公司可能会出现比较多的手工签单，这个时候为了防止舞弊（代签等），会增加一张表：权签人表，用于将人、权限（授权）、签字关联起来，一方面易于检查，同时也避免有人代签蒙混过关。通过上述的流程管理三张表，人-岗位-角色-活动（具体的工作）就直接关联起来了，真正做到基于事情来授权，做什么事情就授予什么权力。因此，基于流程的授权也叫基于实际需求授权。财务权、人事权、业务管理权，都可以通过这个方式来实现。部分业务，尤其新发生的业务还没有完整的流程，这个时候可以通过临时授权的方式来解决，作为基于流程授权的一个补充。基于流程的授权，好处是权力不会授予过度，也不会不足，实现精细化授权；不足是必须要有比较完善的流程来支撑，否则授权就无从谈起。
第四节 内部创业
实施合伙制，就是为了更好地推动内部创业。内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。内部创业作为一种激励方式，不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部的活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。实施合伙制，推动内部创业，我们需要注意如下要点：
二、“时”的因素
所谓的“时”，是指时间(time)、时机(chance)和机遇(opportunity)。在中国企业家眼中，时机(Chance)常意味着因为运气或偶然而出现的机遇，时机着重指偶然或意外的可能，往往是指具有一定的偶然性，具有在似乎无因可查的事件中未知和不可预测的成分；机遇(Opportunity)是一种有利的状态或合适的时机(Opportunityisanauspiciousstateofaffairsorasuitabletime)，既包含了一种适宜或有利的环境或多种因素(Afavorableoradvantageouscircumstanceorcombinationofcircumstances)，也包含了合适、有利的机会或时间(Afavorableorsuitableoccasionortime)，一般把机遇看成是有利于进步或发展的良机(Achanceforprogressoradvancement)。在《易经》中，“时”就是“历数”。“历数”有一年四季、二十四节气、七十二候、三百六十日，这种“历数”与《易经》中的卦爻(divinatory)相结合，以对天地人事进行认识，说明“上天”之愿是与世间的季节、节气和社会、人事变化相映照的。以阳爻(―)、阴爻(--)相配合，每卦三爻，组成八卦(即经卦)，象征天地间八种基本事物及其阴阳刚柔诸性。八卦相互组合重叠，组成六十四卦(即别卦)，象征事物间的矛盾联系。古人视占卜所得之卦判断吉凶。因此，《易经》卦爻中包含了时间、空间的整体性，是一种整体时空观，认为时间与空间都是处于混沌状态的混沌整体，即任何时间、空间都是事物的混沌表现，既不存在没有任何处于混沌状态事物的空无所有的空间，也没有脱离事物的时间。《易经》以“中”为正，以“中”为德，贵中守正的价值观，其核心精神是时中。清代著名易学家惠栋说：“易道深矣！一言以蔽之，曰：时中。”《易经》六十四卦，每卦各自象征某一事物、现象在特定背景中产生、变化、发展的规律。这种伴随卦义而存在的“特定背景”，《易经》称为“时”。六十四卦表示六十四“时”，即在六十四种特定背景下，从不同角度寓意的天、地、人所具有的特定意义的事理。每卦六爻的变化，也均指在六种特定的“时”中事物发展到特定阶段的特征和规律。正所谓“六爻相杂，唯其时物也。”而这种“中”总是与特定的“时”变相联系，卦时决定着卦义。《系辞下》指出：“变通者，趣时者也。”趣，即趋，这就是说，变化会通，是趋赴合宜的时机，而不是不合时宜的随意变通。人们只有行时中，进退不失其时，才能把握住具体事物，从而趋吉避凶、得利获亨，如《蒙》卦：“蒙亨，以亨行时中也”。在人的道德修养上，《易经》要求人们的行为符合“时”与“中”这两个概念。这种“时中”概念是一种很高的生存智慧，它要求人“时行时止”，要求人的行为与天地人万物的运动变化产生协动，发生共振，在顺应性的相通相协的一致性中，顺畅地实现人的存在。这里，“中”是指中庸之道，即人在天地自然之道正中运行，既不太过，又不不及；“时”是指与时势一致。《易经》中的“时”包括：识时之义：即察觉时机的来临，重视来到身边的机会。知时之行：即知道时机来临时，如何抓住机会。用时之机：即掌握利用来到身边的机会，不要错过而后悔。待时而动：即一旦时机到来，立即有所作为——行动。观时之变：即能够看到时机的变化，并随着它的变化对自己的行为做出调整。时行时止：即在恰当的时机开始，恰当的时机停止，在与天地万物相通相协中，顺畅地实现人的存在。《易经》的这种主动性适应、创造性顺应的“时中”生存智慧，是和那些庸俗生存方式的本质完全不同的，它构成了中国企业家积极进取和待时而动的性格。儒家特别强调“时”与“中”之间的关系。可以说孔子中庸思想的内在精神是“时中”：“君子之中庸也，君子而时中”。这就是说“时中”是中庸之道的灵魂和核心。所谓“时中”，就是要求适当的时间，因地制宜、灵活多变地“执中”“用中”。孟子对孔子一生的“时中”践履给以高度评价：“可以速而速，可以久而久，可以处而处，可以任而任，孔子也……孔子，圣之时者也。”宋代理学家朱熹更是在系统阐述的基础上提出了“时中”的实质是“随时而中”或“随时以处中”，即时时做到恰到好处。中国人把时间作为市场竞争的武器的认识远比西方人早。司马迁在《史记·货殖列传》留有妙言:“夫纤音筋力，治生之正道也，而富者必用奇胜。”司马迁不无感慨地论述道:“此皆诚一所致”，“由是观之，富无经业，则货无常主，能者辅凑，不肖者瓦解。”而时间就是最重要的竞争武器，在中国商品经济并不太发达的古代，战国时期洛阳著名商人白圭对经商的时机把握得恰到好处，就知道利用时间差、地域差和信息的不对称来谋取利益，靠贱买贵卖获取利润。白圭提出了著名的“人弃我取，人取我与”的经商理念。白圭还认为真正的商人，不应唯利是图，应当有“智、勇、仁、强”四种秉性，具备姜尚、伊尹等人的智慧、计谋，方可成就大业。这一经营准则，直到今天仍为中国企业家广为运用和提倡。中国企业家有时将“时”称为天时，既有时机之意，又包含千载难逢罕见的机遇，天时意味着在正确的时间做正确的事，这是与地利同等重要的因素。天时，天，包括天气、气候变化等。人们常说靠天吃饭，比如，适度下雨有利于农作物的生长。时，就是做事的时间。比如，农业的春播秋收，就是顺应了天时。《说文》：“时，四时也。”即春夏秋冬的季节变迁。又说：“旹，古文时，从之日。”查甲骨文“时”作“旹”，正是从之日，意指“日之行”，即太阳的运行。这表明人们很早就直观地感觉到太阳运行引起季节的变迁，而称之为“时”。天时，有天下大势和机会，也有自然环境的影响，这里面包括疾病的流行。人们常说某个企业家或某个企业得“天时”，其含义就是将某个企业家或某个企业得益时局变幻，包括制度变迁、政策改变与市场的变化。“天时、地利”是企业创业时期取得成功的关键因素。成功的创业者，都是擅长把握机遇和利用环境的具有强烈进取心的冒险家、实干家。美国佛罗里达州立大学教授康姆斯和奥本大学教授凯琴(CombsandKetchen，1999)强调：厂商应当注重战略性机会窗口(windowofstrategicopportunity)的把握和利用。所谓的战略性机会窗口是存在于市场上的一种难得机遇，它的出现非常短暂，它往往被竞争对手所忽视，但恰恰与某些厂商所具备的能力、特点和条件相符，或者把握和利用这种机会的能力和条件可以比较容易获得。战略性机会窗口持续的时间往往都不长，因为那些虎视眈眈的竞争对手在厂商采取行动后会恍然大悟，并跻身其中，加入竞争，从而使这种机遇不复存在。对战略性机会窗口的把握不仅取决于准确找到被别人忽视的市场机会，还要求厂商具备与市场机会相匹配的战略资源，二者缺一不可。厂商需要对所处的环境及自身条件进行系统、仔细的分析与评估，以确认什么样的机会才是厂商的战略性市场机会。一旦厂商认清了自身的资源能力及面临的机会和威胁，并确定了战略性机会窗口，厂商的行为就应当是迅速地瞄准特定的顾客全力以赴满足他们的需求，首入市场优势非常明显，并赶在竞争对手醒悟过来之前确立自己的竞争优势。如果可能，最好能构建一定的进入壁垒，包括技术壁垒、成本或价格壁垒、市场准入壁垒等。这一点十分重要，因为战略性机会窗口持续的时间一般都不会很长，竞争对手也不会眼睁睁地看着企业大摇大摆地从它身边将肥肉叼走而没有任何反应。但厂商一旦确立了竞争优势并建立起进入壁垒，那么竞争对手要采取对抗性的行动恐怕就没那么容易了，他们要么付出极大的代价，得不偿失，要么会干脆明智地敬而远之。
11.1并购资金监管
为防止并购过程中因款项支付及其他事项发生的纠纷，并购买卖双方采取不直接支付现金，而是通过第三方进行独立的资金监管的方式支付对价，即为并购中的资金监管。具体而言，并购交易款项由付款方按照协议要求全部转入第三方监管账户，只要卖方不完全履行合同义务（例如本案中的改选董事会、监事会、移交公司控制权等），第三方便不放款给卖方；若买方不履行付款义务，卖方也可以不配合办理相关过户、交接手续等。这样一来，双方为了实现自己的目标和利益，都会积极履行各自的义务，配合度就比较高，避免发生并购纠纷。
二、文化基因再造
1、整体思路及方法（1）基于过去经验的文化传承与扬弃企业成长过程中，一方面，企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华，大家对企业过往为什么成功看法不一，没有形成优秀文化传承与共识；另一方面，许多管理者习惯于成功经验，缺乏自我批判与创新精神，在管理变革与提升表现“文化惯性”。因此，基于现实，对过去的成功经验一方面需要传承，另一方面需要走出成功经验陷阱，做到文化基因传承与扬弃并举。通过企业文化诊断、学习和讨论，进行文化解冻，激发求变欲望；系统梳理企业发展脉络，总结以往的成功经验以及成功经验发挥作用的约束条件。（2）基于现实问题的文化诊断与修正基于企业文化诊断，深入分析企业经营管理中存在的主要问题及问题与行为方式、思维方式、背后的价值观念的相关性，确认问题产生的原因及解决问题方式，形成新的价值主张与处理问题基本原则，纠正目前不合适的理念及相关的举措。（3）基于未来战略的文化诉求与创新分析战略实现所需的文化要求，确认现实文化状态与战略实现所需文化状态的差距；同时系统研究标杆企业和竞争对手的企业文化，挖掘其文化中可供借鉴的优秀部分，构成文化新的元素。基于未来的事业，要充分满足利益相关者文化诉求，由老板个人文化到全员的文化、对外开放合作的文化，增加文化张力。2、优秀文化传承与问题文化修正（1）文化顶层梳理维度理念是日常行为判断与选择标准，企业文化的核心是理念，一切有理念出发，但理念本身看不见、摸不着，必须通过经营管理制度与全员行为“深挖”，才能梳理出相关的理念元素。根据华夏基石的方法，企业理念一般是在“重大事件”中更容易被发现，这些“重大事件”一般体现在下表6-2：表6-2：企业优秀文化梳理的维度梳理场景及判断标准推导结论1、公司发展历程中决定走向的重大里程碑事件或重大决策点，所采取制度机制及行为表现（PEST+SWOT）文化归因：由制度与行为推导出的理念一、理念（按照核心理念与基本理念归类）：1、场景及对应制度举措、行为举措2、场景及对应制度举措及行为举措二、传承文化三、变革文化四、灰度文化2、公司业绩成长跳跃点，采取重大决策措施与行为表现3、公司关键成功要素，对应制度与行为（由平衡记分卡推导）4、公司标杆人物或事迹、外部荣誉奖项：对应制度与行为5、对未来核心能力的影响：支持/失效/阻碍（定量问卷）传承/灰度/变革6、对现在及未来绩效的影响：支持/失效/阻碍（定量问卷）（2）理念梳理后按照标准分类按照上表1-4项的“关键事件”梳理出匹配的理念后，再基于上表5-6项进行判断与分类，主要基于是否“支持未来核心能力形成”、“现在与未来绩效”两个判断标准进行分类，具体按照“可传承的文化”、“需要变革的文化”、“需要灰度处理文化”进行分类：传承文化：基于企业的现在与未来，过去的成功经验与优秀文化还继续发挥作用的部分，需要传承与发扬。变革文化：基于企业的现在与未来，有些文化已经失效、造成现实问题矛盾或者阻碍企业未来发展，则需要修正与变革。灰度文化：基于企业的现在与未来，有些文化一部分失效但同时一部分继续有用，则需要把握“度”的平衡，不走两个极端，比如企业短期导向与长期导向平衡的问题：成长企业在生存期，必须关注“业绩”才能活下来，但是也留下了“短期导向”的文化烙印，以业绩论英雄，过度关注短期目标达成，因此，长远战略性行为或者是未来才能够产生业绩和效益的行为，因为短期很难见效，所以往往被忽视。（3）基于经营管理活动中提炼文化的步骤企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得相当的“成就”。这种“成就”促使大家对类似场景下的决策会自觉遵守这些“判断标准”，当他们在处理所遇到的问题时，不断重复使用的这些解决问题“基本准则”，通过长期应用这些“准则”都取得了成就，就会产生全员的“信条”，长期不断重复，不断产生效果，就形成全员思维与行为习惯，这就形成了企业文化。因此，基于经营管理行为推导文化元素，要按照“基于场景假设的策略与行为、取得成就、成为信条”这一逻辑出发，深挖这些场景下的文化元素，具体见下表6-3：表6-3：基于经营管理行为推导的文化元素场景假设在关键时期采用某种经营策略策略或行为员工执行该种策略行动取得成果取得一定业绩，并长时期保持很长时间成为信条出现了相关经营信条，变成企业经典故事企业文化继承发扬通过制度固化，通过价值观选人、奖惩、老员工引导，新员工也接受这些思维与行为方式客户投诉在客户现场驻点，24小时为客户近距离服务客户一开始不满意，通过服务增加了体验，继续合作客户服务体验比产品质量更重要出现重大工作失误马上汇报上级，并采取应急措施，事后主动要求降薪因为及时汇报，损失降到最低，对该员工减免处罚出现差错要及时采取措施进行补救，并敢于担责任（4）基于创业者行为中提炼文化的步骤上面提及的是，通过企业经营管理活动中取得大家有目共睹的“成就”促进企业文化的形成，在企业成长实践中，企业小的时候，没有那么多经营管理决策需要员工参与，企业员工更多的是在日常工作行为中取得“成就”，促进企业文化的形成。特别在企业早期，企业文化是不成文的，企业有无形的价值观主导员工的思维与行为方式，但这些价值观写不出来，甚至也说不出来，大家很少公开讨论这些隐藏的价值观，但老员工在日常工作行为中表现淋漓尽致，更多时候以一个个成功的案例故事表现出来，因此早期的文化更多是“做出来”了，“我不知道价值观是什么，但我一直就是这么做的，大家也认同，老板也认可”。因此，基于日常行为推导文化元素，按照“基于场景假设的策略与行为、取得成就或嘉奖、成为信条”这一逻辑出发，深挖这些场景下的文化元素，具体见下表6-4：表6-4：基于日常行为推导的文化元素场景假设面临矛盾冲突进行决策策略或行为领导或者员工实际采取行为选择得到成就或公司嘉奖领导认同或者奖励成为信条员工强化被鼓励的行为与思维方式企业文化继承发扬生产任务急，需要加班加班该员工得到表扬在企业一定要敬业，不会吃亏成为领导决策模式、员工行为模式。优秀文化加工形成《企业家思想》上级命令错误的及时沟通提醒上级，让上级撤销指令该员工得到上级重点培养对上级指令要充分思考，不盲目执行（5）优秀文化传承按照上述步骤梳理文化理念，按照下表进行汇总，对梳理理念对未来核心能力、企业经营绩效继续发挥作用的，予以传承（表6-5）：表6-5：优秀文化梳理表场景理念决策措施制度举措行为表现重大里程碑事件过去核心能力高度相关过去绩效高度相关未来核心能力高度相关未来绩效高度相关（6）问题文化修正第一、对问题文化修正，基本方法与优秀文化梳理原理基本一样，一般来说，企业问题文化诊断，要寻找问题背后的“问题”，也就是文化归因（理念）下面直接给出案例进行说明，具体如下表6-6：表6-6：问题文化修正问题问题解决需要理念1、欠缺客户至上意识主动服务、规范服务、高效服务、快速响应2、对外服务水平不稳定且不一致对标学习、统一规范3、客户定义及需求不清晰尊重顾客、精准服务、创新服务4、未形成大一统服务品牌品牌营销、整合营销5、需要构建全员服务价值链全员营销、服务协同、追求卓越6、员工发展需要机会公平起点公平、公正透明、尊重个人7、员工需要全面发展机制人才经营、PDCA8、需要人才开发意识人才第一、人才经营9、与供应商合作需要规范高效规范运作、追求卓越、快速响应10、外部合作需要价值共创价值共创、快速响应、追求卓越11、子公司需要高效执行意识规范管理、快速响应、稳健经营12、总部管控需要专业高效意识客户导向、市场导向、服务为本、管理协同13、部门之间需要高效协同意识主动合作、互为客户、规范合作14、组织沟通需要透明高效信息共享、沟通无界、相互关心、主动高效15、员工需要主动进取工作精神敬业爱岗、积极奉献、积极求胜第二、企业文化诊断要基于文化结构进行，比如从现有制度、现实组织行为、个人行为进行诊断，这样更全面。3、基于战略的文化推导第一、根据战略的文化推导可以采用两种方法，一种是按照战略报告关键词排序进行确定；另一种方法是按照战略报告重大策略进行演绎，下面给出具体案例（表6-7）：表6-7-1：基于商业模式的文化元素推导序号维度商业模式转型文化元素1客户结构小客户群体到大客户转变，对品质要求更高品质意识2价值主张做别人不做的，到做别人不能做的，需要差异化创新意识3渠道通路由贸易商代理渠道，到扩大自营渠道专业服务4客户关系原来客户群体大，国外客户多，加上贸易商重视价格，未来大客户多，需要客户体验客户导向5收入来源不依靠价格战，而是依靠提供高附加值服务创新意识6核心资源业务扩张，产融一体化，需要更多准企业家人才资本7关键业务要聚焦产业发展，坚持专业专注做精品专业专注8重要合作产业集中化合作，需要打造产业生态共创共享9成本结构做大批量产品，需要实现全系统成本最优，在不牺牲品质的情况下，实现可持续降低成本精益意识表6-7-2：基于战略规划的文化元素推导序号维度商业模式转型文化元素1人力资源规划基于市场化，实现管理人员能上能下市场导向畅通员工正常流动和退出渠道，竞争意识完善工资效益同向联动的工资总额决定机制，建立以岗位价值为基础、以绩效和市场为导向的一体化薪酬体系，薪酬改革需要法治意识、绩效导向、稳健意识市场导向共创共享价值导向绩效导向2略4、各方文化融合诉求与融合企业在成长过程中，事业扩张带来的不同背景的员工文化融合、国际化与跨文化融合、业务多元化与文化整合等问题，必须重新塑造满足利益相关方文化诉求。（1）员工的文化诉求根据问卷调查、员工研讨会、文化评估模型，对大部分文化诉求进行分析梳理，比如通过“奎因模型”来推导，见下表6-8：表6-8：员工对企业文化的诉求维度现状现状方向期望期望方向主导特征企业注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就。市场绩效企业像一个大家庭，员工们能够同甘共苦。团队支持员工管理高度竞争、高要求、高成果是公司管理中的特点。企业管理是以团队参与管理和取得共识为主。领导风格领导是实际主义者，干劲十足、只问工作结果。企业领导是员工的导师、看护者或促进者。组织凝聚凝聚力来自于正式的规定和政策，保持组织稳健运行非常重要。层级规范忠诚和相互信任是企业凝聚力的来源，员工能够承担义务。战略重点强调竞争性行动和成就，最重要的是达到目标和在市场中获胜。市场绩效重视人员的发展、高度信任、开放和持续参与。成功准则成功就是公司在市场上获胜和超过竞争对手，成为市场竞争的领导者对公司来说至关重要。成功意味着公司有最新或独特的技术和产品，公司是技术和产品的领导者与创新者。创新变革（2）企业家思想植入根据企业家讲话材料、企业家访谈等渠道，对企业家讲话按照专业模块进行分类梳理，如下表6-9（宁波金田铜业为例）：表6-9：企业家思想提炼示例企业家讲话理念归属以诚信为立人、立业、立德之本，诚信不仅是工作的基础和前提，更是我们的思想境界及品质体现。对外部伙伴以诚信赢得口碑；对内坚持公平、公正的人力资源政策，及时兑现员工相关利益承诺，赢得了员工信赖。诚信核心价值观要把“精益”的理念深度根植于每个人的心中，落实到具体的行动中，体现在每一个环节中，要专注于成本下降、效率提升、交期缩短，不断提升生产的应变能力。要做好原材料采购文章，要“走出去”做好市场考察，开辟优质供应渠道；提升专业技能，保障生产需求，会算账、算好账，做到斤斤计较、分毫必争。精益生产理念5、理念设计（1）确定理念结构这里所说的企业文化理念结构，一般包括核心理念与基本理念两大维度，在核心理念部分直接采用一级结构，具体包含企业使命、企业愿景、核心价值观；基本理念部分则因企业而异，一般采用两级结构（如海尔），少部分企业采用三级结构（如华为）。对于基本理念的一级结构，一般基于企业核心能力、价值链及重要管控环节进行设置，如华为基本理念一级结构包括经营政策（价值链）、组织政策与人力资源政策（核心能力）、基本控制政策（重要管控环节）；对于二级结构，则对应一级结构并按照专业职能或重要度进行细分，如华为人力资源政策对应的二级结构，包括人力资源管理准则、员工的义务与权力、考核与评价，是基于重要度来细分；当然有些企业则按照选、用、育、留设置，是基于人力资源管理的专业环节来细分。在实际操作中，一般借鉴华为范式的基础上进行简化处理，按此原则举例如下（见表6-10）：表6-10：企业文化理念结构（珀莱雅化妆品为例）一级结构二级结构理由核心理念企业使命、企业愿景、企业核心价值观、企业精神基于事业理论三大命题经营理念经营定位、研发设计、市场营销、产品制造、环境保护、市场采购、电子商务、客户服务基于公司价值链的八大环节管控理念战略管控、组织管控、人力资源、质量管控、风险管控、信息化、内部审计基于管控效率与风险的八大专业（2）理念文化元素关键词确定根据华夏基石方法论，企业文化理念先根据不同维度提取理念核心元素（关键词）并排序，从中选取适合的方案（对于多业态企业，核心理念要统一，对各板块的理念可以通过经营理念体现，或者由各板块依据核心理念进行自主制定），如表6-11：表6-11：核心价值观关键词提取维度关键词前三位的关键词传承元素完善元素提升元素期望元素结合以上维度，进行汇总排序：（3）理念内涵诠释根据华夏基石的观点，企业文化理念内容表达不同于广告语，一般追求原汁、原味，不需要人工添加任何味精，要100%的真实，只有真实，才可能被信赖，理念才可能变成信念，在这方面很多企业陷入误区，盲目追求个性化、时尚化，企业文化理念是较长时间不变的，如《华侨城宪章》中明确指出10年不变，因此要精准表达为要。关于价值观表达的维度，可以按照“是什么、为什么、做什么”中1-3个维度表达，这里以“客户至上”价值观诠释演示表6-12：表6-12：“客户至上”价值观诠释示例企业诠释内容及表达维度海尔海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求（侧重于表达“做什么”）华为为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。（侧重于表达“为什么”）我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。（侧重于表达“做什么”）沃尔玛顾客就是老板，沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。（侧重于表达“是什么”）“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。（侧重于表达“做什么”）。
延伸阅读：大客户关系中断的原因与对策
客户关系，有了好开始之后，踏上了慢慢的登山之路，每一步艰辛无比，每一步都不能让你直接登顶，可若是你麻痹一次，就会出现莫大的风险。有过登山经验的人，都有此深刻的体会。客户关系这事儿，牵涉到起码两个方面：客户和你，主动权基本上掌握在客户手里。你再努力，客户不认可也白搭。而且，关系过于密切了，很多事情做起来，就失去了客观的态度，几次错误犯过，客户关系就会出现巨大的裂缝。弄不好，走了那么久的客户关系，还会出现中断。有五个原因，常常导致客户关系的终端，分别是：重点人员的调整、缺乏信任、缺乏持久性、文化差异、质量问题。前三个原因，都出乎人。你结交的客户人员狭窄，或者为了讨好某个关键人，与客户其他人员关系搞得有些僵，一旦这个人离开此岗位，客户关系也就随之而去。靠的近，客户也会把你看清，诚信不足、服务不好的，更会看轻，毫无信任感可言，几个单子做过后，你以为后面的路更为开阔了，而客户早已停止与你的继续合作。同样，客户关系经营，若没有较高、清晰的目标，没有组织和流程来保障，若没有过程考核与矫正，续航能力也会弱。文化差异，公司之间的气场不合，人员交往起来别扭。质量问题，最大硬伤，关系越好，伤害的就越厉害。五大原因之后的五大对策，值得您细细体会与认真执行。个人的严谨、团队的配合、目标的设定、策略的清晰，才是客户关系持久经营的保障。
2.建立HR运营的思路
TD集团与M咨询顾问公司签订了咨询项目的合同，TD集团在内部设立了一个WarRoom。顾问公司派了一支5人的团队常驻公司，期间也不断有M公司的顾问阶段性地参与进来，而TD集团也有一个小型的3人团队进行全面对接。M公司对TD集团“HR三支柱”进行了深入的调研，TD集团的“HR三支柱”目前是独立运作、分割情况较严重、缺少联合运作的机制。对于模糊地带的工作，也经常出现相互推诿的情况，比如HRBP认为有些工作应该HRSSC来做的，而HRSSC认为是HRBP应该做的。M公司结合对业界的分析发现，业界“HR三支柱”运作比较好的企业普遍采用“运营”的思路来运作。以“运营”思路运作：一是建立运营体系（架构）；二是建立运营团队（以项目的方式）。HR运营的体系架构，首先要有运营目标，其次是运营关键领域，最后是运营的指标与SLA。比如：​ HR运营目标：提升HR流程运作效率，提高HR服务质量，提升客户与用户体验。​ HR运营关键领域：HR政策、HR流程、HR数据、HRIT平台。​ HR运营指标与SLA：给每项HR服务设定衡量指标与指标值（如周期、质量）。HR运营团队是“跨三支柱”的合作，就是在“三支柱”的基础上，成立专门的项目运营团队，从而拉动三个角色。每个项目运营团队的主导可能是HRSSC，也可能是HRBP或HRSSC，主要是根据项目的特点，哪个角色的诉求与意愿最强、掌握最多的信息、能调动最多的资源，就让谁来主导。HR运营的思路就是把HR服务作为一个产品，有前期策划与设计、产品生产与推出、宣传推广与落地、用户意见收集、产品的迭代升级等过程。
三、渠道革命：连环三剑定乾坤
　新产品上市失败的一个很重要原因就是产品、价格与渠道的不匹配。一些企业在长期发展过程中建立起自己的渠道网络，所以推出新产品时根本不考虑现有的渠道与不同价格、不同定位的产品的兼容性，盲目地透支自己的渠道资源，结局往往是悲惨的，新品入市成了品牌失败的开始。百雀羚在完成品牌和产品的包装后，果断地进行渠道变革，使之与产品、价格更匹配及更贴近目标消费群。第一剑：百雀羚将多年来苦心经营的大流通调整为有限流通渠道，只是将低价位的经典系列继续覆盖流通渠道，从而将资源大规模向终端倾斜，实现从流通到终端的跨越，并从三四级市场向一线、二线市场回归。这句话说起来简单，但真正敢于执行与彻底执行的企业寥寥无几，数不胜数日化企业在流通向终端转型过程中往往不能坚持，最后功亏一篑。流通渠道的末端多是C类以下传统小店。对百雀羚新品来说，这种小终端既不能有效传播展示百雀羚本草属性的品牌形象，又不能与目标消费群实现紧密良好的接触，因此，传统流通渠道已成为百雀羚必须突破的一道瓶颈。确定渠道策略后势必进行经销商队伍的整合与调整，要求新合作伙伴必须具备终端网络资源和操作经验。百雀羚积极与知名KA终端谈判合作，先后进驻了沃尔玛、华润万家、易初莲花、世纪华联、中百仓储等kA类卖场，并进行了终端形象包装。百雀羚的渠道变革很快得到了回报，结果百雀羚推出的草本精粹护肤商超系列，深受消费者的喜爱，销售额高速增长，这都证明了百雀羚渠道选择的正确性。第二剑：进军化妆品精品店。近10多年来，比超市更专业比商场更平民的化妆品精品店蓬勃发展，已成为一支不可小觑的零售渠道力量。该渠道不仅造就了自然堂、美肤宝、珀莱雅、丸美等所谓G4兵团，而且资生堂、爱茉莉、欧莱雅等跨国品牌也逐渐重视起来。这种品类专卖店是消费者选购化妆品的不可或缺终端业态，对百雀羚树立品牌形象起到至关重要的作用。为了区隔渠道差异，防止互相砸价，百雀羚推出气韵草本系列专供精品店渠道。因此，百雀羚将未来的核心渠道确定为商超与精品店系统是一个自然的结果。第三剑：进军电子商务渠道。网购已逐渐成为年轻消费者购物的重要选择渠道。2011年，百雀羚全面拥抱网络，与天猫、卓越网、当当网、乐蜂网、京东商城网络平台等结成战略合作伙伴。2012的“双11”，阿里巴巴天猫淘宝“双11”当天交易额191亿元，同比增长260%，让线下终端羡慕嫉妒恨。谁失去了线下终端，谁就失去了现在，谁失去了电商，谁就失去了未来。百雀羚重新上市伊始就注重电子商务的拓展，与淘宝网建立深度合作，并在强大的广告攻势下，成为淘宝网炙手可热的品牌。在电视广告上标注“淘宝网”可见百雀羚在电子商务方面的重视。种什么树，开什么花，结什么果。百雀羚在天猫“双11”大促中备货8万套，当天售罄。目前，百雀羚电子商务在化妆品类目的排名稳定在12名左右，佐证了百雀羚进军电商渠道的正确性和前瞻性。
  
    
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