常规授权是基于组织岗位的授权体系，授权与具体业务通过工作分析建立关联关系，这个授权体系的好处是相对简单，权力跟岗位直接绑定了，具有相对的稳定性；但有利必有弊，副作用是不确定性和不对等性。

不确定性。前面我们提到了权力跟岗位的挂钩使得这个授权体系具有相对的稳定性，与这个不确定性是否矛盾了呢？其实不然，这是两码事。权力与岗位挂钩后，确实相对稳定了，这毋庸置疑；但岗位与组织的关系是另外一个变量，这个变量会给前面的稳定性带来冲击。其实在私营企业工作过的小伙伴大抵都有过体验，组织架构调整频繁是司空见惯的事，对很多公司来说每年一次大调整是惯例，日常组织架构的小调整则难以预料。组织架构不断调整，对应的岗位与授权就要跟着调整，频繁的调整使得授权的不确定性增加，一旦适配不到位、不及时就会导致权责利失衡。

不对等性。我们都知道，岗位职责描述、工作分析都是对工作的概述，是工作的描述性概貌，工作描述与实际工作是不对等的，会有差距；同时，工作描述不够具体，很难做精细化的管理。

基于流程的授权，将授权直接与工作关联，具体到流程活动颗粒度，可以实现精细化的管理，避免描述性的岗位职责、工作分析导致的信息衰减或不对等情况发生；同时，也规避了组织架构频繁调整可能导致的授权异常。

顾名思义，基于流程的授权是以流程为中心的，基于流程活动的描述来明确授权的内容。具体如何落地呢？可以通过“三张表”来实现。首先，我们在第三章流程图要素定义一节中有提到，要用角色而非岗位或部门来与流程活动匹配，在授权的时候首先要做的是进行流程角色权力清单的收集，这是第一张表。流程角色权力清单收集完成后，进行第二张表处理，即进行流程角色与岗位匹配，得到角色岗位匹配表。前面两张表做好之后进行岗位与人的匹配（通常人力资源部门会有这个数据，进行提取或匹配即可），即得到岗位与人匹配表，这是第三张表。当然，每个公司的情况不同，可以根据实际需求做调整，比如，华为公司就用分层审批授权表作为其中一个表格，也起到很好的作用。另外，有些公司可能会出现比较多的手工签单，这个时候为了防止舞弊（代签等），会增加一张表：权签人表，用于将人、权限（授权）、签字关联起来，一方面易于检查，同时也避免有人代签蒙混过关。

通过上述的流程管理三张表，人-岗位-角色-活动（具体的工作）就直接关联起来了，真正做到基于事情来授权，做什么事情就授予什么权力。因此，基于流程的授权也叫基于实际需求授权。财务权、人事权、业务管理权，都可以通过这个方式来实现。部分业务，尤其新发生的业务还没有完整的流程，这个时候可以通过临时授权的方式来解决，作为基于流程授权的一个补充。

基于流程的授权，好处是权力不会授予过度，也不会不足，实现精细化授权；不足是必须要有比较完善的流程来支撑，否则授权就无从谈起。