TD集团与M咨询顾问公司签订了咨询项目的合同，TD集团在内部设立了一个War Room。顾问公司派了一支5人的团队常驻公司，期间也不断有M公司的顾问阶段性地参与进来，而TD集团也有一个小型的3人团队进行全面对接。

M公司对TD集团“HR三支柱”进行了深入的调研，TD集团的“HR三支柱”目前是独立运作、分割情况较严重、缺少联合运作的机制。对于模糊地带的工作，也经常出现相互推诿的情况，比如HRBP认为有些工作应该HR SSC来做的，而HR SSC认为是HRBP应该做的。

M公司结合对业界的分析发现，业界“HR三支柱”运作比较好的企业普遍采用“运营”的思路来运作。以“运营”思路运作：一是建立运营体系（架构）；二是建立运营团队（以项目的方式）。

HR运营的体系架构，首先要有运营目标，其次是运营关键领域，最后是运营的指标与SLA。比如：

​ HR运营目标：提升HR流程运作效率，提高HR服务质量，提升客户与用户体验。

​ HR运营关键领域：HR政策、HR流程、HR数据、HR IT平台。

​ HR运营指标与SLA：给每项HR服务设定衡量指标与指标值（如周期、质量）。

HR运营团队是“跨三支柱”的合作，就是在“三支柱”的基础上，成立专门的项目运营团队，从而拉动三个角色。每个项目运营团队的主导可能是HR SSC，也可能是HRBP或HR SSC，主要是根据项目的特点，哪个角色的诉求与意愿最强、掌握最多的信息、能调动最多的资源，就让谁来主导。

HR运营的思路就是把HR服务作为一个产品，有前期策划与设计、产品生产与推出、宣传推广与落地、用户意见收集、产品的迭代升级等过程。