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二、制度变革，聚焦突围（2006年-2009年）

对养元来说，2005年非常重要的一年，是具有分水岭意义的一年。2005年年底，养元由衡水老白干旗下的全资子公司改制为股份制的民营企业，体制变革为养元解开了体制的绳索，为企业注入了新鲜的活力。同样是在2005年的夏天，六个核桃的品牌诞生了。尽管这个品牌刚诞生，而且也没有立即投入市场，但是它就像一只破茧而出的蝴蝶，带着对世界的好奇舞动着自由而有力的翅膀。当时，只有养元人内心充满对事业的渴望与憧憬，并没有多少人会想到，几年以后，这个品牌将在中国的植物蛋白市场掀起一场风暴。2006年，养元人又一次站在了新时代的门前。此时的养元已经不再是2002年以前的那个孱弱、迷茫而又不甘的“屌丝”。经过四年的积累、修炼，养元人的愿景、成长模式与发展路径已十分清晰。在产品、市场、团队、管理方面都已具备了支撑企业长足发展的优良素质。此时，中国饮料行业也开始“开枝散叶”，产品的品类越来越多，消费理念的升级也使市场空间日渐广阔，消费者对绿色、营养、健康产品的需求更为迫切，植物蛋白饮料行业的发展前景越来越好，更关键的是，此时的养元仍在巨头的关注视线之外快速而悄悄地生长。养元的机会来了。2005年，在年度销售额达6000万元的情况下，对于这个只有几十人的小企业来说，维持企业生存，已不在话下。当生存已不是问题的时候，更远大的志向、更浓烈的渴望开始在养元人的心中激荡，突围！冲出河北。但是，面对广阔的外埠市场，养元自身还存在一些问题，如产品结构依然混乱，核心品系尚未形成，重点市场的根基不稳，团队能力有待提高。在这种情况下，企业如何突破市场瓶颈？（一）品牌升级：从“养元核桃乳”到“六个核桃”在衡水周边的区域市场，依托衡水老白干的集团背书和企业多年的市场积累，养元品牌已经具有一定的知名度和群众基础。但是，在广阔的外埠市场，如果没有高空广告的拉动，养元人是很难开展工作的。凭借多年来在一线市场锤炼出来的敏感，养元的高管们意识到要送“将士们”去“远征”，去“打大仗”，就要立足产品重新梳理、重整整装，以全新的面貌出现在消费者的面前。当时，核桃蛋白品类一直是群龙无首，养元完全可以通过品牌升级进行品类占位，突出主营业务，甚至使品牌成为品类的代名词。于是，“六个核桃”就诞生了。事实也证明，好名字会自己说话。2006年，“六个核桃”进入市场后，市场反响良好。谈到这个品牌，众多商家和消费者都用“眼前一亮”一词来形容自己的感受，饮料命名从此进入“数字化”时代。（二）产品瘦身：做减法，收缩聚焦在养元的生存哲学中，加法与减法是两个永不过时的智慧法则，千谋万略，一加一减。在产品战略，处于求生存阶段的养元有一系列的产品。尽管这些产品可能各不相关，但每一种产品的生产与销售都体现了养元的加法哲学，它们是企业生存寒冬里的一个火把。2006年，养元的年营业额近亿元，此时，企业生存已不成问题。过多的产品会使市场的开拓缺乏锐度。因此，“聚焦突围，做减法”就成为当时养元人的选择。今天，当市场一次次地证实明星单品的巨大能量时，你就会发现养元又一次在正确的时间做了正确的事情。养元开始大幅度地缩减产品线，从原来的“眉毛胡子一把抓”向战略核心产品倾斜。此次转变的原则是避开行业主流品牌之间的竞争，立足差异化，主导品项不超过五个，将所有的营销资源集中在优势主导产品——“六个核桃”上。产品聚焦给企业带来的是更清晰的战略方向及更具锐度的市场突破力。在价格策略上，我们制定了颇具挑战性的价格体系。我们坚持先定位，后定价，定价即定位。既然核桃类饮品的营养价值高于杏仁类饮品等其他蛋白饮料，那么其价值就要在终端售价上有所体现。因此，“六个核桃”的定价不但不能低于植物蛋白饮料的主流价位，而且要比其他植物蛋白饮料的定价高，这样才能凸显核桃类饮品的价值。我们最终确定不但整箱普通型“六个核桃”的指导零售价要比市场领导品牌的指导零售价高5元以上，而且其高端产品的价格要直指功能性饮料的领导品牌——“红牛”的价格带。新品定价突破了植物蛋白饮料的价格天花板，也改变了传统观念中弱势企业低价高促的竞争模式。从市场反应来看，这种定价策略非但没有影响到产品的市场推广，反而进一步塑造了品牌的高品质形象，同时也给市场渠道留足了运作空间。至此，“六个核桃”像是养元人手中的一把“屠龙刀”，以石破天惊、惊涛拍岸的气势迅速进入河北市场。养元战队已不再是在市场上拾遗补阙、在夹缝中求生存的游击队，不再满足于小打小闹、避实击虚的游击战、麻雀战，他们要以战役级别的进攻战改变整个品类的战局。冀、鲁、豫三大战役一触即发。（三）市场突围：冀、鲁、豫三大战役深度营销的精髓在于勇争区域第一，进行滚动复制。在完成对河北市场的渠道下沉和市场精耕之后，养元人开始寻求更大市场范围的销量破局。2008年，养元划定以冀、鲁、豫为核心的根据地市场范围，开始“进军”河南、山东市场。与河北市场一样，外埠市场的拓展也要立足于对城镇农村市场的深拓，推行精细化的渠道运作模式，同时打响城市市场侧翼战，对深度营销理论进行实践操作。客观地说，虽然2006年的养元已初具规模，但当时的高空传播资源依然十分有限，因此，以渠道管理为核心的推力型营销仍是当时养元的理性选择。此时养元的“零风险经营承诺”、“星级助销工程”已经不再是愿景和口号，而是真打实凿的渠道管理战略。提出“零风险经营承诺”的目的在于增强渠道商的信心，提高产品的铺市效率。具体内容是通过团队协助，保障货物的有效分销，降低经销商的库存压力，消除经销商“货进了，卖不动”的顾虑，同时建立严格的退换货保障机制，提出“无条件”退换货政策。如此一来，养元不但赢得了渠道商的信任，而且使经销商信心大增，对企业的忠诚度也明显提升，从而实现了厂商利益的一致性，形成了更加紧密的新型厂商关系。提出“星级助销工程”的目的在于进一步对重点市场进行精耕细作，厂商协作，全程开展对市场的精耕。具体来说，首先，在各区域市场配备了常驻式助销团队，为单个区域谋划开发思路，并辅助经销商进行铺货、客情维护、终端生动化建设等工作。其次，企业定期对经销商进行培训，指导经销商进行人员、仓储、店面经营等内部管理，从理念和方法上提高经销商的经营水平。再次，建立企业领导定期巡访市场机制，高层亲临一线，逐地逐户地拜访经销商，为经销商答疑解惑，使“星级助销”真正落到实处。在产品推广上，养元虽然已经走过了“缺兵没粮少弹药”的艰苦岁月，但在对终端的强化上，却从未松懈，依旧是推拉贴，依旧是KT板，依旧是店招和海报。即使是在养元已经扛起中央电视台大旗的今天，这些小广告依然存在。除了进一步完善、落实终端物料之外，养元开始进行推广升级活动。比如，请影视明星梅婷为“六个核桃”代言，以优化、提升品牌的形象，以及在地方电视台、公交车体、高炮上做广告。（四）团队升级：分工的明确化和精细化第一，随着养元的不断发展，企业的创业团队也在市场竞争的洗礼中迅速成长，逐步走向精英化和职业化。当年一起吃散伙饭的李营威、邓立峰等几个年轻人如今已经是养元高管团队核心支柱。骨干成员老板化使养元团队更加稳定、更具向心力，也促使创业团队的成员树立起更高远的事业愿景。2008至2009年，养元通过增资扩股的形式将一批优秀的经销商纳为股东，从而实现了经销商与厂家间的深度战略合作，增强了养元的渠道力量。第二，养元的两位核心领导人——董事长姚奎章和董事总经理范召林的分工进一步明确，企业内部所有的经营事务全部交由董事总经理管理，董事长不再插手企业的内部经营事务，使得养元的所有权与经营权有了清晰、明确的划分。第三，通过对组织架构的调整和流程再造，使养元业务团队核心成员的责权划分更加明确、清晰。总经理下设供应部、生产部、设备部、技术部、财务部、总经办，以及销售公司下辖的销售部、市场部、督导部和销售综合办。分设十大总监管理各部及履行职责部门。至此，养元基本建立了部门齐全、职责清晰、协调运营、简洁高效的现代企业组织与制度。第四，在业务团队的构成上，过去，养元的业务团队基本以衡水籍员工为主。随着养元业务的拓展及规模的壮大，不断有来自全国各地的精英加入养元。日趋全国化的团队构成带来多元化的思维、文化之间碰撞，养元团队已具备在全国范围内开展业务的力量。此时的养元团队已经由一支“营销铁军”蜕变为一个“金牌战队”，进而推动养元这艘战舰一路长风破浪，所向披靡。（五）管理升级：制度化、流程化、规范化和系统化和所有的小微企业一样，养元最初的管理也是从以“激情创业”为核心的“人管人”开始的。进入事业发展的第二阶段，在企业领导的带领下，养元开始对其管理模式进行升级，“人管人”的传统模式开始让位于规范化、流程化、系统化的“制度管人”。通过组织完善、制度建设与流程再造，养元人认真研习管理规律，因地制宜，在制度安排和顶层设计方面为企业的持续跨越提供了保障。“摸着石头过河”逐步让位于企业治理理性。为获得更广阔的市场，养元重新梳理了部门职能。大市场部的建设、督导体系的完善、国际化采供部的设立及人力资源战略的导入，都使养元的组织架构更加合理、完善。2006年-2009年间，养元督导部的员工由十几人迅速增加到100多人，每年的督导费用高达1000多万元。严格按照养元的市场督导制度和流程，巡防、检察、督导各市场的工作落地、政策执行、价格维护和市场秩序等，将刚性执法与韧性坚持结合起来，使养元在市场的拓展与持续维护上有了坚实的保障。此时养元的管理机制和企业文化已逐步成型。随着部门职能的不断完善，养元形成了“部门家长制＋线上总经理制＋部门分权制衡制”的团队管理机制。与此同时，“憨严务实、严格严谨、自强不息、追求永恒”的企业文化也开始在养元的企业灵魂中生根、发芽、开花、结果。（六）供应链整合：主导掌控，高效协同运营随着养元市场的扩张和规模化发展，供应链的整合就上升到企业管理的战略高度，关系到养元的发展。首先是原材料的采供。对牛奶厂商来说，掌控奶源就等于占据了战略优势，至于枸杞，消费者有鲜明的地域认知，产于宁夏的枸杞就是优质的、正宗的。核桃乳不同于牛奶、枸杞，核桃产地分布广泛，没有显著的地域标签。当时养元有两种选择：一是与地方政府合作，建立示范基地，以与农户合作的方式，在太行山脉建立自己的核桃种植基地；二是扩大采供范围，发展国际化采供。经过战略研讨，养元选择建设国际化采供体系，成立国际化采供部，抽调一批精于谈判的优秀业务经理，开展了同美国、印度、乌克兰等多个国家和地区的采供合作。其次，养元每年都会召开优秀供应商表彰大会，将供应商纳入到企业的奖惩体系之中，很少有企业能够具有这样博大的胸襟。养元对供应商的筛选和要求极为严格。与此同时，对长期与之合作的优秀供应商，养元也会给予奖励，因为养元深信对质量的斤斤计较就是对企业未来的斤斤计较。正是这样的严谨和豁达促使养元建立了与战略供应商深度合作机制，促进供应链的协同高效运营。

5.不定时工时制员工该怎么管理考勤？

【案例】一家公司有很多销售员工，这些销售员应酬非常多，于是习惯性地会申请加班，结果公司每个月加班费十分可观。老板看了每个月居高不下的加班费很是着急，找来HR一起商量如何控制加班费成本。HR出了一个主意，就是让销售部的同事全部都签订不定时工时制的劳动合同，并向劳动行政部门申请了不定时工时制的备案。通过不定时工时制的实施与申报，加班费居高不下的问题很快就解决了。可是，不久之后又产生了新的问题。很多销售知道自己没有了加班费，也不需要打卡了，于是经常不知所踪，甚至一些人在工作时间偷偷溜出去开滴滴专车。老板知道之后非常生气，把HR叫过来问：“当时是你想出来要申请不定时工时制的，现在销售都不知道怎么管理了，你说该怎么办？”HR告诉老板，现在可以用三个方式管理销售工作：第一，每天早上九点，每个部门开晨会，每个人都需要签到。如果未经请假无故缺席则根据规章制度认定为违纪行为。有迟到的情况应该做好记录，所有迟到早退的记录都会影响相应的奖金发放比例。第二，做好工作日志上报制度，每天定时上报当日的工作安排与进程。第三，微信实时定位打卡，要求销售员工滚动向自己的经理汇报自己的工作地点，对销售的行踪进行实时管理。后面的几个月里，公司根据新的管理要求相继处分了一些违纪行为，不仅更好地解决了加班费高的问题，还加强了对销售团队的管理。【解读】我们来看一下，当公司决定用不定时工时制来管理的时候，需要知道哪些知识点：第一，申报不定时工时制本身是把双刃剑，好处在于可以节省大量的加班费支出，缺点在于员工日常的管理相对来说会比较困难。第二，不定时工时制并不是不可以考勤，公司可以要求不定时工时制的员工进行考勤，比如在一定时间段出勤。有的公司就会规定员工必须在早上10点到下午4点的核心工作时间待在公司里。但要切记，不能按照标准工时制的固定上下班时间考勤。如果公司一边为员工制定了不定时工时制，另一边又要求员工上午9点到下午6点都必须待在公司里，那就属于以合法手段掩饰非法目的的行为。如果发生争议，法院仲裁就很难支持公司的主张。第三，即使不实行打卡，也有一些办法可以对考勤进行有效管理，比如建立类似早会、晚会等定期会议制度，通过会议做相应的考勤和会议记录，还可以实行工作日志上报制度或通过OA系统、电子邮件系统及时留下记录。另外，公司也可以派人随时抽查，如果查到缺勤会议或者工作日志不符、弄虚作假的情况，可依照公司规章制度进行处罚。有条件的企业也可以借助互联网或智能手机对不定时工时制的员工进行远程遥控和定位。【怎么办】建议用人单位根据自己的实际情况申报并安排不定时工时制的考勤，通过规定核心工作时间、会议考勤制度、工作日志上报制度、考勤抽查制度、IT系统邮件汇报、互联网新工具等方式妥善管理这些员工的工作情况。【相关法规政策】《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第四条　企业对符合下列条件之一的职工，可以实行不定时工作制。（一）企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工；（二）企业中的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸人员以及因工作性质特殊，需机动作业的职工；（三）其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工。上海市劳动局关于印发《关于贯彻实施〈关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法〉若干具体问题的说明》的通知五、关于审批权限，除已在沪劳保发（94）79号文中已明确的外，下列企业的审批按如下权限办理：1.外省市在沪建筑施工企业由所在省市的劳动部门审批，在本市登记的外省市企业由企业所在地的区、县劳动局审批。2.本市与外省市联营的企业联营一方为本市市属企业的，由市劳动局审批，其他企业由企业所在地的区、县劳动局审批。3.有多个主管部门的企业，按无主管部门企业的审批办法，由所在地的区、县劳动局审批。

(3) 认为预算形成约束，不利于业务

现实中，预算确实是一种控制手段。“超预算”是一个大家都知道的“紧箍咒”，更有一些企业存在“今年预算不花完，明年预算就会减”，或者“预算没有申请到，到时候就没钱花”的情况。因此，把预算理解成一个费用管理的工具。当然，往往各级管理者也用预算给各部门定目标、管束各部门的行为。财务部门往往没有其他办法，但天然又对风险敏感，所以不得不通过这个预算来管控成本、管控费用、分析经营。于是，业务部门认为一旦做完预算之后，业务的开展就会处处受限、层层审批，或者变成考核标准。所以，业务部门往往有一种倾向，对预算有抵触情绪，或者尽可能地争取更多的资源空间。如果财务部门并不专业、对业务不熟悉，那么这一现象会更严重，而这样又会导致现实中业务与财务常常出现冲突，各自走向极端，财务部门又得不加强管控，这就陷入了一个预算越没有约束作用却又要发挥约束作用的怪圈

六、明确期望

几乎所有的冲突都来源于不同的期望。（布莱恩·李《管理的第三种策略》）领导经常会说：“你做的方案不是我想要的。”通宵加班拿出方案的新生代下属会说：“领导，可你昨天说的就是这个啊。”领导会说：“你应该这么做……”郁闷的下属可能会说：“我以为你说的是那么做……”也可能这么说：“你什么时候说过要这么做……”还可能会说：“超出预算了？什么意思？你从来没告诉过我有预算的要求。”因为管理者没有明确的任务期望，最后导致管理者认为下属理解能力有问题，下属认为管理者才能有问题，最后导致双方失去信任，陷入新生代下属士气受挫，上级管理失效的尴尬局面。作为一名合格的管理者，给下属布置任务，一定要把最后的期望想清楚。质量要求是什么？效率要求是什么？成本要求是什么？一般情况下，三个要求你需要达成两个，牺牲一个，比如需要高效率和高质量，可能就需要牺牲一点成本；如果需要高效率、低成本，可能就需要牺牲质量；如果需要高质量、低成本，可能就会牺牲效率。极少数员工能够三者兼顾，作为管理者，你一开始就需要做出取舍。面对新生代员工，你可以告诉他：“梦想中的大海是这样的……它是如此美丽，我可以教给你一种造船的方法，帮你去往大海，你也可以采用自己的方法，比如自己坐飞机去，或者是坐火车去，只要你能在100天内去往我说的那片美丽的大海就行，此外这次旅行的成本是××××元，你能够完成吗？如果完成会有××奖励，如果不能完成会有××惩罚。你觉得可以吗？”由于国家、信仰、价值观、生活背景的不同，我们对语言的理解会有差异，对所期望目标的理解也会有很大差异，磨刀不误砍柴工，多花点时间明确双方的期望，对重要的目标达成共识并形成纸面协议是非常重要的。

1、识别各国劳工法风险点，构建全球劳工风险地图

劳工法律政策具有极强的地域属性，不同国家和地区之间的法律可能存在巨大差异，境外的中资企业基于国内习惯，很可能在“无意中”违反了当地法律。例如： 一些境外企业在员工未取得当地就业许可的情况下，即与员工建立用工关系； 有的企业雇佣中方员工的比例超过当地法律规定的限制； 个别企业在招聘员工时违反当地国反歧视方面的法律； 有些企业没有充分了解当地工会法律，被当地执法部门认定为损害员工结社权，导致难以开展实际工作； 一些国家规定，外资企业不能直接招聘员工，需要当地有资质的企业向其派驻，但境外企业直接用工。……举一个很简单的例子，以下示例可以看出各国家在劳动用工方面的地区差异：比较项目印度（亚洲发展中国家）罗马尼亚（东欧发展中国家）匈牙利（欧盟发达国家）劳动合同期限 法律规定雇主用工许可为1年，可以续签，仅约定雇员可提前通知解约，一般通知期为3个月以内。 也可以通过中介招募临时雇员，这样雇主遣返雇员的自由度较高。 无固定期限合同是雇佣关系的常态；若雇员严重违约/违纪/职业上不能胜任该工作等，雇主可解约。 在前者停职期间内可以通过中介招募临时劳工代岗。在后者停职期间可以招兼职代岗。 雇主还可以雇佣自由职业者。 若签署固定期限的劳动合同，则只有在双方同意，或试用期内，或一方严重违约的情况下才能解除。 无固定期限的劳动合同，如有合理理由，双方均可在一定的通知期限内通知解除。 可通过中介招募临时工，可根据与中介的合同约定解雇或替换临时雇员。加班 正常工作时间为1天8小时，每周不超过48小时。 正常工作时间之外为加班，需要付双倍工资。 法定节假日工作则支付3倍的工资。 正常工作时间为1天8小时，每周不超过40小时。 正常工作时间之外为加班，首先从后续30天内调休，调休不成则补偿至少基本工资75%的额外工资。 法定节假日安排加班需要正当理由，并至少补偿100%基本工资。 正常工作时间为1天8小时，每周5天。 工作日加班需额外付50%基本工资，一般休息日100%。加班一般一天不得超过4小时，一周不超过48小时。带薪休假 年休假至少16天。 年休假至少20天；高危工作，残疾人，未满18岁雇员另加3天。 年休假一般需要当年休完，必须保证至少15天不间断休假。合同解除后，未休完的年假可用现金补偿。法定节假日8天，4天宗教假。 年休假至少20天，雇员达到25岁至少21天，以后每增加3岁增加1天，最多30天。 如无适当的理由，年休假须当年休完，一般情况下不允许以经济补偿的形式代替休假。 以上周末正常放假时间不计入其中。法定假期10天。从上述简单对比分析中可以看出，海外法律环境，特别是成熟经济体，与国内法律政策差距非常之大。因此，企业在海外用工前，一定要充分了解当地国劳工政策，避免因主动违法造成损失。不过，外国法的查明一向是人力资源工作中的“老大难”问题，企业通过公开渠道往往难以对当地劳工法律政策进行深入了解，善于借助使领馆、中国商会的力量，以及与当地法律顾问合作的方式，是成本较低的明智选择。中国企业结合海外当地实际情况进行本地化操作，需要注意以下几点：不同国家的劳动法规在企业员工管理方面的法律条例有很大的不同，主要体现在与公平就业机会相关、与最低工资制相关、与员工福利保障相关的法律条款上。法律具有其天然的强制性和普遍性，中国企业在“走出去”的过程中，也必须以遵守当地法律为基本前提。从人力资源管理的角度看，全面了解当地国的法律环境，是进行企业正常业务运营的基本前提。另外，工会角色在不同的国家的定位和影响力差别很大。一些中国企业在海外有意识的突出和强化了人力资源管理中的员工关系与员工沟通的职能和工作，目的在于加强企业与工会间的协调和交流，让劳资双方的关系有序发展，让工会更多的为企业经营管理创造有利条件。比如，中国企业在进行海外员工薪酬制度制定之前，应该对所在国的工会组织，以及它对员工薪酬和其它方面的影响进行系统和全面的掌握、分析，在此基础上进行相应制度的制定。

2中信银行交易银行的探索之路

2015年11月25日，中信银行发布交易银行品牌—“交易+”，这是中信银行因势而动，因市场和客户的需求而变，在公司银行领域的又一创新。“交易+”，是中信银行在互联网时代推出的全新交易银行品牌，以“聚焦战略+互联思维”的独特视角，依靠“金融+实业”的独有资源，立足企业交易行为的商流、物流、资金流、信息流，着眼企业整体交易链条和商业模式，提供“全流程、多渠道、一站式、智能化”的交易银行服务，增强企业交易能力、延伸经营链条、整合商业资源、互联商业生态，增强企业核心竞争力。207中信银行“交易+”品牌以增强企业交易能力、延伸经营链条、整合商业资源、互联商业生态为品牌理念，依托中信集团“金融+实业”的独有资源，立足企业交易行为和整体交易链条，提供“全流程、多渠道、一站式、智能化”的交易银行服务。“交易+”品牌旗下涵盖了“e收付、e财资、e贸融、e电商、e托管、e渠道”六大子品牌和十六个特色产品，构筑了完整的品牌体系和产品体系。208　　e收付：通过全新的银行IT系统、丰富的支付工具和覆盖个人和企业、线上和线下、境内和境外的全方位结算渠道，全面满足客户在交易过程中的内外部资金结算需求，还能根据客户需求创新定制账户管理和收付款管理方案；　　e财资：通过专业的信息渠道和产品设计、灵活的资产池和多维资管通道，为客户的交易资金提供定制化信息咨询、流动性管理、理财、投融资和风险管理等服务，并为集团客户提供跨银行、跨境资金管理服务；　　e贸融：基于交易流程为客户量身定制供应链金融和贸易融资方案，借助移动互联网、云计算、大数据、物联网等创新手段，为客户自身和交易链条上下游提供全方位、全流程、全链条的综合融资服务；　　e电商：以打造企业交易生态圈为目标，搭建电子商务服务平台、跨境贸易服务平台和互联网金融支持平台，为B2B、B2C、C2C、B2B2C、B2G、C2B等各类境内、跨境电商客户、电商平台和互联网金融企业提供交易资金监管、交易对象撮合、交易融资提供、交易风险管理等专业服务；　　e托管：依托全牌照托管资格，搭建广泛的金融同业合作平台，为基金公司、证券公司、保险公司、信托公司等金融同业、商业银行理财产品、第三方交易资金、企业年金和薪酬福利等提供核算、估值、清算、监督、咨询等值得客户托付的服务；e渠道：以境内外近1300家分支机构、近1万名对公客户经理为基础，着力构建“互联网金融高速公路”，在为客户提供专业化电子银行服务的同时，努力拓展移动端、物联网电子渠道入口，与各种形态的电子商务交易进行全流程、嵌入式的无缝对接，提供电子供应链管理的整体解决方案。209截止到2016年3月，中信银行“交易+”已在全国十多个省、市、自治区落地，新增签约客户突破13万户，为企业提供了高效率的全线上金融服务，切实服务了实体经济的发展。目前，中信银行正在从五个方面着手打造国内一流交易银行：一是整合产品条线，计划进一步整合现金管理、贸易金融、资产托管等交易银行业务，构建总分支协调一致的职能体系；二是优化业务流程，顺应电子化趋势，推进业务流程优化，增强线上化业务处理能力；三是重塑营销模式，正在搭建专业化营销服务体系，建立交易银行专家团队，培养复合型的产品经理，来提高综合金融服务方案的解决能力；四是强化渠道服务，通过物理网点、客户经理、电子银行渠道建设，打造交易银行前沿阵地、流动银行服务范式和“高速公路”服务渠道；五是升级系统平台，继2015年5月新一代核心系统成功上线后，中信银行启动了交易银行系统建设方案，2016年将着重推进外部渠道、内部管理、业务系统的整合互联，统一服务视图，提升客户体验，增强交易银行业务线上化处理与服务能力，力争实现“底层整合”和“平台创新”两大突破。210中信银行作为国内率先提出交易银行理念的商业银行之一，早在20世纪90年代就开始了交易银行的探索之路，并在国内同业中最早提出完整明确的交易银行业务概念。2012年，中信银行就发布了《中信交易银行产品手册》，并在现金管理、供应链金融、国际业务、资产托管等交易银行细分领域取得了同业领先地位，为客户和同业所称道，集团现金管理、票据库、电子票据、跨境人民币、B2B电子商务服务、互联网金融托管等业务均开创了业界先河。此次发布的中信银行“交易+”是中信银行在互联网时代对交易银行理念的进一步丰富和扩展，将交易银行理论和实践从1.0时代提升到了2.0时代。211早在2015年年初，中信银行就制定了2015－2017年战略规划，明确提出了“建设最佳综合融资服务银行”的发展愿景，其核心是依托中信集团优势，构建综合化服务平台，全方位满足海内外客户综合金融服务需求。中信银行行长李庆萍表示，交易银行的推出是对中信银行“最佳综合融资服务银行”战略的落地，体现了回归客户需求的本源，不仅满足客户的日常交易活动所需，更是借助中信集团综合服务平台，以撮合交易的方式帮助企业实现交易活动的延伸，满足客户交易过程中的渠道搭建、平台升级甚至资源整合等各种需求。212在经济新常态和互联网时代背景下，中信银行对交易银行业务的探索，彰显了中信银行的未来发展方向，立足于专业化的银行服务，在互联网金融支持下不断延伸自己的服务，实现跨界交易服务，打造全面互通互联的企业生态圈的决心。中信银行交易银行品牌—“交易+”的推出，作为国内商业银行首家推出的交易银行专属品牌，不仅代表着中信银行在互联网金融发展领域的又一创新探索，也标志着交易银行业务在中国进入了一个新的发展阶段。

第七节牧场卫生防疫管理作业标准

一、目的卫生、防疫工作是牧场生产管理的基石，各项制度必须首先服从于卫生、防疫工作；卫生、防疫工作是牧场永久的日检工作；卫生、防疫工作的目的在于养健康的牛、产优质的奶，为消费者负责，为企业负责。二、范围本标准适用于牧业公司及下辖牧场的卫生防疫的管理。三、定义第一责任人：牧场卫生、防疫工作的第一责任人是牧场场长，场长必须亲自负责、组织、落实、检查各项卫生防疫工作。四、作业内容（一）卫生防疫目标1.卫生、防疫工作的效果要求（1）杜绝传染源、切断传播途径、避免疫情发生。（2）当发生疫情时，组织工作严密、技术措施迅速有效到位，把疫情于第一阶段扑灭。2.卫生、防疫工作的内容及技术要点（1）工作内容：《牧场卫生工作条例》、《牧场防疫工作条例》、《疫情期防疫应急方案》。（2）技术要点：《环境防疫技术》、《牛群防疫技术》。（二）牧场卫生工作条例1.建立卫生制度（1）牧场场长是卫生工作第一负责人。（2）划分卫生包干区（点），落实到人。（3）定期与不定期检查，每月至少三次，并做到奖优罚劣，形成记录。2.齐全卫生设施（1）食堂卫生设施完善，并符合《食品卫生法》要求。（2）配备专供员工安全、卫生的饮用水设施。（3）深井水塔、蓄水池每年至少清洗一次。（4）不断改善员工集体宿舍的居住卫生条件。（5）厕所有专人保洁，做到厕所无臭味，便池无尿碱。（6）垃圾箱密闭化，生活垃圾袋装化、垃圾日产日清。（7）有计划实施污水粪便处理工程，做到达标排放。污水处理专人专管，设备完善，性能良好，并有备用设备。（8）下水管道疏通有专人负责，做到阴井畅通无阻塞，阴井旁无垃圾堆放，阴井盖齐全。（9）配备专门洗涤工作服的设备，并由专人洗涤、消毒。（10）配备有员工集中更衣的房间，并安装紫外线灯具及消毒设施，消毒密集有效。3.办公、生活区卫生（1）室内卫生：工作、学习、生活用房保持经常整洁、堆放有序、无积灰、蜘蛛网、窗明几净。（2）室外卫生：洁净、做到灰尘不见飞，室外环境无散放垃圾、无烟头痰迹、无蚊蝇滋生地。（3）除四害具体做法a.专人负责。b.牛舍内环境主要用“敌敌畏”（用量见具体说明书），夏秋季节在早晨天色渐亮时、傍晚在天色将暗时，喷洒于牛舍的内墙上。c.每幢牛舍放置12只盛器（直径25厘米），投入“灭蝇灵”（注意保持干燥、防止雨淋）。d.每头牛身上喷洒“拜尔列喜镇”，每七天喷洒一次。e.投放鼠药、鼠夹、灭蟑螂药物。f.清理卫生死角、根除蚊蝇滋生地。4.生产区卫生（1）防疫河（沟）通畅无阻，两岸无杂物，定期除草、排淤。（2）员工进入生产区，工作衣、鞋、帽保持清洁，穿着规范、整齐。（3）消毒池保持一天更换一次消毒液，池内无漂浮物。（4）牛舍四周无污水、积水、杂草、杂物、道路整洁。（5）各种料车停放在画线区域、排列整齐。（6）牛舍料道前走廊、中间走道、料道沿口、槽保持整洁，保持饮水槽（碗）内水质良好，无料脚，水流通畅，供水系统无滴漏现象。（7）奶厅奶桶、奶车用双层奶布遮盖，大奶厅挤奶设备保持清洁，经常擦洗。（8）牧场无积水、积粪、硬物及尖锐物，饮水池保持清洁无沉积物，排水沟保持畅通无杂物，杂草定期清除。（9）做好速冷间卫生清洁工作，机房内各种物品堆放整齐，非机房用品不准入内。（10）生产区道路保持清洁，无隔日杂物。物料堆放整齐、有序，各种标志明显。（11）牛粪堆放定点、定车辆，清运出场无滴漏，有晾晒棚，夏季最好能够覆盖薄膜预防蚊蝇滋生，同时定期喷洒杀虫剂，防止蚊蝇滋生。5.人员卫生（1）员工体检每年一次。（2）新员工须在体检合格后上岗，预防外来人员带来疫病。（3）休假员工回场必须在门卫更衣后，进入生活区洗澡，换衣后方可再上岗。（4）生鲜畜产品不能进生产区。（三）牧场防疫工作条例1.环境防疫（1）设施要求a.牧场所有出入口设立消毒池，规格（米）：长×宽×深=4.5×3×0.15。b.生产区与生活区间设立隔离带。c.在生产区的通道口设立更衣室。d.消毒泵、喷雾设施等必备设备、工具。（2）门卫防疫制度a.所有出入口消毒池内须保持足量有效的消毒液。b.所有获准进场人员必须执行门卫防疫程序：员工要脚踩消毒液湿麻袋；洗手消毒。其他人员除上述要求外，还须穿戴工作衣、鞋、帽及防护手套。c.非工作车辆严禁驶入场区。d工作车辆进入场区，须在门口用高压水泵全车身喷消毒液（尤其是车胎、轮轱和底盘），并停留10分钟后方可驶入。e.牛粪运输车必须在洗净后驶入门口处经反复喷洒消毒后方可驶入。f.牧场严禁擅自接待参观人员。g.经牧场主管领导同意的参观人员，须严格执行防疫制度，并在牧场指定区域参观访问。h.禁止所有人员穿戴牧场的工作衣、帽、鞋出场。（3）消毒制度消毒液：牧场外环境用2%~3%氢氧化钠溶液；1≤PH值<12。牛舍内环境用0.2%~0.5%过氧乙酸溶液；4＜PH值≤5。a.牧场外环境消毒①每月二次对所有道路、场地用消毒泵进行喷洒消毒。要求：药液使地面湿润。②牧场每季一次铺撒生石粉，每年春、夏、秋、冬各季大消毒一次，药液在地面的浸润深度须在1.5厘米以上。③牧场办公室和生活区域每月一次药液消毒。b.牛舍消毒①屋面、墙面及路面每两个月一次用20%生石灰混悬剂喷洒，要求全面、有较高密度（看不见原来的建筑颜色）。②牛舍内：每周一次0.2%~0.5%过氧乙酸消毒。走道：在冲刷干净后洒消毒液。料槽：在喂料前一小时洒消毒液。水槽：始终保持洁净、每周一次灌冲消毒。牛床：垫料干燥无霉变，每两周一次出棚大消毒。牛身：每两周一次用0.1%过氧乙酸喷雾消毒。（夏季以驱蚊蝇为主）c.人员①生产区员工及获准进入生产区的所有人员必须在更衣室穿戴工作衣、帽、鞋方可入内。②更衣室要求：清洁、无尘埃、紫外线强度每平方米一瓦特光能，衣物消毒时间60分钟以上。③员工进入生产区后须在规定的岗位区域工作，不串岗、严禁串棚。④出生产区须在更衣室换下工作衣、帽、鞋。（4）饲料a.饲料原料采购严格按照质量标准，尤其是避免采购疫区饲料原料。b.饲料厂必须在原粮验收合格后，方可加工配合饲料。c.防疫期间饲料运输车辆应专车专点，进出场严格消毒。（5）其他a.严禁屠宰场人员及车辆进入生产区。b.严禁移入非经牧场管理部许可的其他牧场（户）的牛只。各牧场间的牛群调拨，必须经过两病检疫合格后方可进行。c.严禁采购并运入非牧场管理部（技术部、奶源部）指定的物、料。2.牛群常规防疫及免疫接种程序（1）每年10月份进行炭疽芽孢苗的免疫注射，免疫对象为出生一周以上的牛，次年的3～4月份为补注期，并做好记录。记录须做到一场一册，一牛一卡，并由兽医及技术主管签字。（2）母犊牛在4～8月龄时，应采血作布氏杆菌病凝集试验。检疫结果为阴性反应的，应即注射布氏杆菌羊5号苗（剂量为25个牛头份或250亿含菌量），注苗后11天采血再做凝集反应，检疫结果应为阳性反应。凡滴度未达到阳性的应补注疫苗，并做好记录（净化场一律不准注射）。（3）按国家、省、市、县（区）的上级防疫部门规定，接种其他防止牛传染病的疫苗。当牛群在受到某传染病威胁时，应及时采取预防或紧急免疫，接种经农业部或市兽医药政批准的生物制品。（4）牧场要配合检疫部门安排好每年两次全群牛的结核病检疫、一次布氏杆菌病检疫和上级兽医防疫部门认为必需的检疫。（5）结核病和布氏杆菌病等各种检疫报告书应妥善保管，并在接到报告书的一周内将可疑和阳性反应情况登记在奶牛病史卡上。（6）结核病检疫出现的阳性牛只，应在三天内扑杀。出现可疑反应的牛只，应隔离复检。连续两次为可疑的做阳性反应牛处理，应在三天内扑杀。并会同检疫部门进行认真的剖检，对疑似病灶应做细菌学检查。（7）W病接种疫苗后第20~30天，必须抽取牛群血样进行抗体滴度检测，如检测不达标，立即进行追加接种注射。a.对结核病检疫有阳性反应牛的牛舍，应停止调动牛只。每隔1.5个月复检一次，至连续二次未出现阳性反应牛为止，在复检期内应增加消毒频率。b.凡结核菌普检检出率较高的牧场，对初生犊牛在6月龄内应进行三次结核病检疫。首次在一月龄，第二次在3～4月龄，第三次在6月龄，三次检疫均为阳性后，纳入全场奶牛结核病普检之列。（7）凡未注射布氏杆菌羊5号苗的牛只在凝集试验中出现连续两次可疑反应时，应在三天内扑杀处理。凡注射过布氏杆菌苗的牛，在凝集反应出现可疑或阳性反应时，应区别诊断，结论为阳性的应在三天内扑杀。注意事项：①疫苗须在冷链状态运入指定点（避免日光，在2℃～6℃状态下保存）。②注射疫苗使用过的器械、器件必须经30分钟煮沸消毒。③其他一次性物品集中烧毁。④疫苗容器（瓶）用后浸泡在酸或碱消毒液中，经有效消毒后废弃。（四）疫情期牧场防疫工作应急方案当周边地区发生疫情时，牧场应立即采取如下措施：1.杜绝传染源牧场应采取针对性的全部或局部封锁，严格控制疫区附近的人员和物料进场。对场内员工做到：（1）员工上下班，只许一次进出，中午不离场。（2）疫点附近人员或家中养猪、牛的员工劝其离场或居住场内不得回家。（3）居住在场外的生产区民工，一律安排到场生活区居住，不得离场。2.行有效隔离，切断传播途径做到生活区和生产区，牛舍与牛舍、岗位与岗位、牛舍外与牛舍内之间人、物相对固定。（1）非生产人员未经许可不得进入生产区。（2）各牛舍工作人员不得串棚。（3）杂务工不得串走牛舍。（4）各牛舍的车辆用具等要固定。（5）封堵牛舍不必要的通道。3.消毒（1）舍外消毒：主要生产过道以3%氢氧化钠溶液，每天喷洒两次，牧场及舍外其他场地每周一次，或路面以20%生石灰混悬剂喷洒。（2）牛舍消毒：各牛舍进出口铺设麻袋（浇上3%烧碱溶液），保持湿润，并设置消毒盆（盆内放置3%烧碱溶液以供舍内工作人员进出牛舍时套鞋浸洗消毒）。（3）牛舍内过道（空中）以0.2%～0.5%过氧乙酸喷洒（雾）消毒，每日两次，牛身用0.1%过氧乙酸每天消毒一次。4.紧急免疫接种：按主管部门统一部署,紧急接种与当地疫情相应的疫苗。5.加强巡视牛群：不放过一切可疑现象。6.当牧场内发生疫情时除按以上5条条例外，必须强制执行下列各项措施：（1）尽快做出确切诊断，迅速向主管部门领导报告疫情，并立即封锁疫点，切忌疫点人员窜动。（2）立即封锁全场：由场长亲自挂帅，成立紧急防疫小组，落实应急防疫方案。（3）在严格消毒措施下，由专业人员安全采集新鲜病料送检。（4）严格隔离：迅速隔离病牛。a.有隔离牛舍的则应在消毒网的笼罩状态下，将病牛移入隔离牛舍。b.无隔离牛舍的，则在该牛舍内设置隔离区，即将病牛及其左右各两头（或其他可疑感染病畜）集中隔离，并迅速划区，建立封锁带，严格消毒病牛的受污环境。（5）假定健康区（舍）：按牧场平面图，迅速设立隔离带，设置明显标记，规定工作人员、车辆的进出路线，阻断与疫点的联系，并按应急方案落实防疫措施，避免与进疫点人员及物料的交叉传染。（6）迅速组织饲养、清洁、挤奶人员及专业兽医进驻隔离牛舍，全天候在该牛舍内工作，并明确各人的分工。（7）在隔离牛舍内配备消毒喷雾器、消毒盆，备足工作人员生活用品。（8）工作要求a.牛舍内保持清洁卫生。b.增加消毒频率：每3小时一次室内喷雾消毒。一切过道、牛床每天于早、中、晚消毒。c.一切用具不交叉使用，挤奶器每挤一头消毒一次。d.料缸及水碗每天喂料前一小时用0.2%～0.5%过氧乙酸消毒一次。e.牛粪在粪沟洒过消毒水后方可铲入粪车，倒在指定地点，并迅速用生石灰覆盖。料脚及垫料用塑料纸包裹后，在指定地点烧毁。f.牛奶加入消毒液后进入污水处理系统或按主管部门要求妥善处理g.兽医人员应勤观察牛只食欲，密切注意乳房、乳头、牛蹄情况。发现可疑现象立即全面检查，将疑似牛只迅速移至隔离区。h.工作人员严格遵守防疫要求，不可人为造成交叉污染。7.扑杀和病尸的处理按上级要求将病牛和可疑牛只进行扑杀。病尸经严格消毒后运至政府指定地点进行安全处理。装车时，应严密包裹，防止滴漏，以防对社会造成不良影响。紧急防疫期，生产管理小组须进一步强化生产管理，保持正常生产秩序，以提高牛群体质为原则，落实各项责任及技术措施。

却：除去。走：《释名》：徐行曰步，疾行曰趋，疾趋乃走。走乃飞奔之谓。走马，飞奔疾驰的战马。粪：施肥，引申为肥饶。戎：武装。戎马，武装的战马。郊：距国百里为郊。国，指都城。憯：痛苦，言惨痛之极，can音残。《韩非子·解老》：苦痛杂于肠胃之间，则伤人也憯。恒：郭店本为恒，王弼本为常，系避汉文帝刘恒讳的替代字，今据郭店本改回恒字。按：罪莫厚乎甚欲，咎莫憯乎欲得，祸莫大乎不知足。故知足之为足，此恒足矣。此段据郭店本。

微创新和创新——从“一个点的创新”到“一招鲜”

成功的小企业一般都是单打冠军，在某方面有特长，在很多方面又存在明显的缺陷。但是小企业就是依靠自己的这个特长抓住了市场机会，实现了超常规增长。所谓的特长，就是一种创新性的竞争力。很多人一提起创新就等同于技术上的创新，这是片面的观点。实际上，多数创新并非来自于技术，而是来自于经营。下面选取了14个企业，其中部分企业是本书的案例。表2-2列出了这14个企业在起步时的创新之处，这也是它们竞争力的源泉。表2-2创新塑造竞争力战略驱动力为什么小企业有了“一招鲜”，就能“吃遍天”呢？这样的成功是否来得太容易了？有没有普遍适用的价值？回答这个问题，就涉及到战略驱动力的问题。任何企业，无论是大企业还是小企业，都需要战略驱动力。所谓战略驱动力，就是企业战略能力中最活跃的要素。例如，一个非常好的产品、一个非常有号召力的品牌、一个非常好的渠道、一种特殊的经营模式等，都可以成为战略驱动力。企业一旦确定了战略驱动力，就需要围绕这个战略驱动力配置自己的资源、整合社会资源，让自己能够调动的一切资源都团结在战略驱动力这个核心的周围，战略驱动力才能发挥作用。以谭木匠为例，当谭木匠公司开始使用“谭木匠”这个品牌，并且决心摆脱低价格的地摊货的命运时，它就踏上了构建战略驱动力的道路。想卖一个好价钱，必然要求产品的外观设计和制造工艺精益求精，消费者不是傻瓜，不会花大价钱去购买制作粗糙的梳子。此外，谭木匠还必须为自己寻找好的销售场所，因为销售场所的好坏直接影响消费者对产品档次的印象。如果拿到地摊上去卖，再怎么吆喝也卖不出好价钱。这时，谭木匠就想到了要通过专卖店卖梳子。但如果要开专卖店，又涉及到以下几个问题：第一个问题，专卖店的地点和装修陈列。谭木匠选择在商业区，设计了很有中国特色的装修形式。第二个问题，必须有足够多的产品。否则，店里空荡荡的，岂不是弄巧成拙。于是谭木匠就设计出了一系列款式各异的木梳和镜子，价格从高到低，“总有一款适合你”。第三个问题，开店数量。谭木匠如果只开一家店，销量就会非常有限，成本也降不下来；如果开很多家店，形成连锁店固然能扩大销量，但是谭木匠公司既没有这么多的资金，也没有这么多的人才。于是，谭木匠公司想到了特许经营的办法，调动了社会资源，让有钱、有志于做小买卖的人都加入进来，形成一个利益共同体。当谭木匠发展起来之后，产品线突破了木梳和镜子，向其他小型木制品延伸，就成为自然而然的选择了。正是由于上述一系列环环相扣的过程，以谭木匠品牌为主导的业务发展方向就自然而然地浮现出来了。这就是“谭木匠”品牌这个战略驱动力起到的作用。对其他企业来说也是如此，抓住一个关键的“点”，即战略驱动力。围绕战略驱动力构建起一套匹配的企业运作体系，竞争力就出来了，就达到了“一招鲜、吃遍天”的竞争效果。总结上述小企业“一招鲜，吃遍天”的经历，可以帮助我们理解小企业不同于大企业的独特的战略选择。大中型企业需要进行战略规划来明确企业发展方向、组织企业资源，企业越大越强，资源就越多、选择也越多，所以需要战略规划，使自己从盲目、随意中挣脱出来。但是小企业的战略更加粗线条，这是由于小企业实力弱、战略选择余地小决定的。小企业应该粗线条地做一些战略规划，主要是明确方向，决定做什么、不做什么。然后保持自己敏感、快速的特点，随时调整战略。大企业的战略不能总是变来变去，需要稳定，一般2~4年才修正一次，小企业却可以做到一年修正几次。修正不是放弃，而是使自己原来的战略逐渐明晰化。战略误区在实践中，小企业需要克服几个战略误区。1.小企业要克服的第一个战略误区过分强调中长期战略规划，束缚了企业快速行动的手脚。小企业资源少、业务单一、人少，规划的价值因此大打折扣。同时，小企业是一条小船，外部稍微刮一阵大风，就会对企业产生巨大影响，因此规划很容易沦为纸上谈兵。一个小小的外部变动就会对小企业产生很大影响，而一个不大的机遇也有可能让小企业上一个台阶。战略规划对小企业确实有一定价值，但主要就是明确一个大致的方向，每个战术性的选择都要在进程中随机应变，决不能让战略规划捆住了手脚。左宗申在总结自己办企业的经验时，总结道：“我办企业的时候，从来没有想过要把企业做成什么样的才去干。当时办企业就是因为太穷了，想挣钱。在这个过程当中，做企业的人都有感受，做到第一步的时候，必须去做第二步、第三步，不知不觉企业就做大了。左宗申制定的发展目标就是生产各类热动力机械1000万台。但具体怎么细分，要看每个产品不同的发展、什么多一点、什么少一点，这是灵活掌握、具体把握的问题。”虽然每次选择都很少，每次的选择似乎都有一些偶然、被迫的色彩。但是，经过一系列选择之后，经过一段时间再回头看，就会发现所有的这些步骤在整体上包含着某种必然联系，显示出小企业成长的规律性。2.小企业要克服的第二个战略误区过分强调循规蹈矩和循序渐进。小企业在开始阶段磕磕碰碰，赚一点小钱，企业有了很多量的积累，但是还没有发生质的变化。小企业在发生质变之前的每一天都处于危险中，这是小企业和大中型企业本质性的区别。所以小企业的战略不是求稳，而是求快，一定要敢于冒险，一定要快速行动。这种战略理念是小企业能够“一招鲜，吃遍天”的保障。如果速度慢了，这“一招鲜”就会变得不稀奇了，无法“吃遍天”了。 “一招鲜” 在互联网行业，创新就更加重要了。互联网的核心实际上是创新，这是互联网前进的动力，而创新的动力实际上来源于小公司。所以，中国互联网如果只靠几个“大家伙”，在互联网形成割据的稳定局面，那么这个行业肯定是死气沉沉的。互联网公司的企业家往往都是有一定技术背景的人。很多时候，技术出身的企业家都会信奉“技术至上”的哲学，或者有的企业家“地盘意识”很浓厚，一定要自己控股。这样，就没有一种开放的心态，进而就会影响他的学习能力。企业家是否有开放合作的心态，这个合作包括与投资人、员工、高管合作，甚至和竞争对手合作。开放的心态、积极合作的心态，这是创新的内在源泉，也是互联网企业能否成功和能否继续发展的关键要素。小企业要做到“一招鲜”，必须要有所创新。小企业如果没有“一招鲜“，顶多能生存，不可能进入突围阶段。其实创新也不是一件多么神秘的事情。对于有心人，总能发现创新的机会、找到创新的办法。国内绝大多数企业的创新，几乎没有哪个可以称得上是完全创新，一般都是别的企业在其他场合中已经使用过的、现成的“老招术”。但是这些老招术一旦换了一个“时空”，就又在新的地方焕发出了新威力。特许经营是非常成熟的经营手段。谭木匠引入这种经营模式卖木梳，小肥羊引入这种经营模式开火锅店，它们都通过特许经营扩张了自己的地盘、扩大了销量、树立了品牌。品牌虚拟也是常见的经营模式。恒源祥在1991年采用这种经营模式，在国内就是一种创新。更具创新意义的是，当时的恒源祥是一家不是很著名的商店，品牌的影响力非常有限。在恒源祥的品牌虚拟战略中，恒源祥不仅把生产甚至把销售也外包出去，自己只做品牌。恒源祥的做法比耐克还要彻底。在具体做法上追求实效，这种务实的理念是企业创新力量的助推器。很多企业的创新，看上去不是很华丽、很好看，但是这些做法花钱少、非常朴实，具体效果也非常好。小企业没有本钱，就一定要务实。当一个企业务实的时候，总会找到一些有效的做法，这些有效的做法很有可能是创新的导向。小企业千万不能追求完美。小企业要追求效果，不需要永远有效，在一定时期内、一定场合下有效就可以了，不要怕毛病多，现有的毛病可以在以后慢慢改。小肥羊和谭木匠在刚开始做特许经营的时候，甚至连店面装修都没有统一，这是连锁的大忌，但是它们很快弥补了这个缺陷，业务也蒸蒸日上。这两个企业的连锁管理经验都是在实践中慢慢摸索出来的。创新其实就是一个学习和再学习的过程，关键是迈出第一步，然后再改进，经过几次改良就能逐渐掌握精髓，从而形成一种创新性的竞争优势。虽然刚开始的每一步似乎都很平凡，但是迈出几步之后，回过头再看，就会发现创新的力度还真不小，竞争优势也建立起来了。创新具有时代的特征，企业如果能够对现实中的缺陷和发展方向有一个清醒的认识，就不难找到创新的源头。企业要创新，必须要有自信，企业管理者要相信自己，相信自己对市场的理解和对管理效果的预测。只要从实际出发，依靠直觉、经验和批判精神完全能够做出创新性的经营决策。

13.第一件大事：做好年度重点工作规划

到Y公司后，林枫用80%的时间、精力做的第一件大事就是——做好年度重点工作规划方案。为什么说这个事情是最重要的，因为这是在建立工作方向与思路，方向与思路定了，你做事情才有目标，才有规矩，你的心才定；CEO也才会相信你，知道你做的事情是在什么样的思路与框架下做的，你的重点工作是什么，你的抓手是什么，你工作的主线是什么，你的定位是什么，等等一系列的东西。重点工作规划决定成败，决定他人对你的信任，决定你自己的信心，所以新入职HR高管一定不能使时间与精力“旁骛”，先把这件极其重要的事情做好，才去开展其他要事。所以林枫进入Y公司后，其他什么事情都没有做（是指比较大的事情），就是和各高层、员工沟通，充分收集信息，梳理思路，然后做出重点工作规划方案。当林枫把重点工作规划与高德对标的时候，高德非常认可与满意，认为林枫抓对了方向。在重点工作规划没有做出之前，高德其实比较不放心，经常会向林枫交代或过问一些细小的事情，但沟通完重点工作规划后，高德再也很少过问与干预细节了，因为他相信，林枫抓对了方向，他所做的事情都是在这个大方向下的落实与细化。两周以后，林枫组织了开年第一次干部大会，这次干部大会是林枫提出举办的，主要目的是统一干部的思想，让各位高管在会上讲本业务领域的年度重点工作规划，然后让干部们广泛讨论；除了重点工作之外，还会重点讨论建立人才梯队的问题、管理者能力提升问题等。干部大会参会人员包括所有的管理层和TeamLeader，在会上林枫对HR重点工作规划做了详细讲解，其中的重点工作“一张图”很好的体现了他的战略规划能力、专业能力，这个工作规划框架图主要回答了如下问题：今年HR团队的目标是什么？HR团队要解决的Top痛点是什么？我们的工作主线是什么？我们的“作战领域”（抓手）有哪些？HR团队应该以什么定位去工作？等等。这次展示充分体现了林枫在短时间内对组织的理解、系统性的思考能力以及专业性，让大家看到了组织不断往前发展的希望，并建立起信心，从大家的眼中林枫看到了认可与信服，他心里的“大石”已经基本落地了，可以说是重点工作规划“一图定格局”。对于新入职HR高管来说，工作规划的水平至少代表了他思维上的最高水平，思维水平再加上落地能力，就是HR高管取得成功的两大法宝。在三个月后的战略大会上，林枫对组织的问题有了更深入的认识，他在大会上分享了自己对组织特性的理解。问题一：我们是一个什么样的组织，我们组织的独特性是什么？（1）快速变化：一个不断变化、快速试错的组织，我们的客户、竞争对手、投资者不断在发生变化，我们产品方向也不断在迭代、丰富化，组织过去的一年、甚至半年都不具备参考性，如何支撑快速变化组织的发展？（2）快速增长：快速增长是常态，未来三年组织的经营增速、人数、估值都会急剧增长，我们将会如何应对，我们的组织能否承载，承载的上限是什么。从产品，到产品线、产品集群，需要多少人，能承载多少人？如何在深刻理解业务的基础上，做好产品的规划、组合，并供应相应的人才，以保证质量、进度？（3）资源有限：每个阶段资源都是极其有限的，包括钱（在不断消耗利润），人（有钱也不一定能补得进来）、时间（有时间窗口）。我们的主要目标是世界500强，这是极其有限的客户资源，一个坑占到了就占到了，失去了就失去了。问题二：我们的业务怎么布局，在哪里布局？ 研发往中部迁移？哪部分迁移，怎么迁移？ 业务拓展到中部、西部、东北？问题三：我们的组织需要什么特性？ 组织的“耐受性”要高，在高速公路上换轮胎。 在大方向对的情况下，快速试错、迭代与调整。问题四：HR如何呈现价值，让CEO与业务部门尊重？这个问题，林枫用了更加通俗易懂的语言来表达：人才供应、人才发展、人才激励。他认为，目前阶段，HR应更聚焦帮助业务解决人才问题，而这三方面作为人才管理的三大核心价值领域，必须重点突破。

余盛，厦门大学会计系本科毕业，并获得中南财经政法大学经济学硕士。2002年起在嘉里粮油工作长达11年，从事过金龙鱼、胡姬花等多个品牌的营销管理。离开益海嘉里后，先后担任恒大粮油集团营销中心副总经理、山东渤海集团营销公司总经理等高管职位，现为深圳市八界营销顾问有限公司合伙人。2013年出版《食用油营销第1书》，2019年出版《金龙鱼背后的粮油帝国》。个人微信“公众号”及今日头条的“头条号”：粮食帝国。

四、人才四定，确定具体人才目标

从战略澄清到业务规划梳理，再到关键岗位确认和差距分析，进一步明确了对人才的现实需求，接下来通过人才目标四定来确定具体内容，如下：表2-2人才目标四定表序号四定项具体内容1定类型达成业务目标，所需要的关键人才类型，即业务全流程中，发挥关键作用或者具备关键技术技能的岗位2定数量一定周期内，所需要的关键人才的数量，通常是战略周期3定分布关键人才的质量梯度分布和在企业中不同业务类型之间的分布4定节奏配置到位的时间节奏（一）定类型内部关键人才类型的确认，从更加严谨科学的角度讲，应该通过岗位价值评估的方法，得分更高的岗位价值更大，从而确定为关键岗位。但是这样的方法耗时耗力，周期长，成本高，往往由于专业性极高需要借助外部顾问得以实现，更是增加了实施和理解的难度。换一个角度思考，经过了战略和业务分析，进而审视了组织和人，通过管理团队的群体性经验观察和内部形成的价值惯性判断，通过团队的讨论也能够确定关键人才类型，而这样的方式便捷高效，也更容易达成内部的共识。因此确定人才类型，是一个从战略出发顺其自然，水到渠成的过程，管理者基于业务的必赢之战，通过对关键流程和关键岗位的梳理，即可确定关键人才类型。（二）定数量人才数量好理解，但怎么定数量，无外乎定量测算和定性判断，不同的行业，不同的人才类型适用于不同的确定方法。在定数量方面，需要考虑三种情况。第一种情况，确定员工总数。虽然在四定的环节，我们的工作是围绕关键人才展开，定数量的核心也是确定关键岗位上人才的数量需求目标，但是员工总数也是我们不可绕开的重要前提，只有确定了员工总数，才能掌握员工数量的全貌，进而明确未来人才数量目标的总基调。例如假设整体上业务规模没有明显变化，员工总数量则不会有大幅增长，在这样的背景下，关键人才的数量也不会是明显增长的趋势，而可能是要调整内部结构，进行绩差员工汰换。确定员工总数的方法，通常用成本预算和劳动效率两个方法进行双管控，即在战略阶段确定了下一个财年业务规模，明确了业务的增长目标，通常使用“人力成本总增长率”、“人均成本”和“人均效能”三个指标来测算员工总数，其中前两个指标好理解，就是成本预算控制的指标。最后一个“人均效能”中的“效能”反映的是劳动效率，指的是企业经营最终的标的物，任何一个企业经营的结果最终都要有一个指标来反映，可能是收入、利润、产值等等，不同的企业，不同的发展阶段看的指标可能不同。以房地产行业为例，人均效能通常表现为人均销售额、人均回款额、人均开复工面积等指标，换做一般的制造业，人均效能则可能是人均收入、人均利润、人均产值等指标。明确了业务总量目标，确保人均成本/效能指标大于等于当下的实际达成或者某一个目标值，就能够测算得出员工总量。例如，某房地产企业，2018年销售签约总额达成285亿元，销售回款总额达成242亿元，实际员工总数为925人，按照人均签约和人均回款各占50%的权重以及历史相关数据反向推算得出，人均签约3200万元，人均回款目标为2520万元。2019年销售签约总额目标是326亿元，销售回款总额目标是260亿元，假设人均签约和人均回款的目标和权重保持不变，按照公式计算（326÷0.32）×0.5+（260÷0.252）×0.5，推算2019年员工总人数将计划是1025人，人数净增长100人。假设此时根据利润测算人力成本总增长年度为1320万，人均成本为24万/人/年，按照数据测算实际可增长的人数为55人。此时如果考虑人力成本总增长率的限制条件，同时企业内不同岗位，不同职级的薪酬水平不同，那实际人数增长可能围绕100有浮动，这也需要进行总量灵活控制。表2-3某房地产企业基于劳动效率指标测算员工总数年份销售签约（亿）销售回款额（亿）人均签约（万）人均回款（万）员工总数2018285242320025209252019326260320025201025第二种情况，确定前台业务类岗位关键人才数量。首先要明确哪些岗位属于前台业务类，从范围上看，直接面向终端客户，为企业业绩目标的达成负直接责任的员工群体，通常情况下就是销售性质的员工。一定要说明的是带有销售性质的员工不一定就完全等同于销售员工，由于行业的千差万别，不同行业负责直接达成业绩目标的群体也不尽相同，例如传统制造行业可能是销售员工，也可能是渠道管控员工，在咨询行业可能就是项目经理，在投资行业或许是投资经理等等，因此在定类型的阶段要确保清晰明确，找到属于自身特点的前台业务类岗位。在相对较短的一个时间周期，例如一年内，企业内外部环境保持相对的稳定，那么就可以依据劳动效率的法则，按照前面确定员工总量时使用的量化指标来进行测算。所不同的是，此时人均效能的目标值要比之前的要求高，因为是直接达成业绩目标的群体来承接目标总量，总体上测算的逻辑相同，不再赘述。第三种情况，确定中台职能类岗位关键人才数量。这里面又分为两类，一类是可以用量化指标测算的中台员工，例如用人均负责的产品线来测算研发设计人员，用人均负责采购的品类来测算采购人员，用每人负责的工作模块或者管理面积来配置行政人员等等，测算的方式同上。另一类是不太能够用量化指标来测算，基本需要管理者进行主管判断，例如一些分析运营类岗位，研发类岗位、财务、法务等。这个时候本着“谁管理谁熟悉”的原则，我们一方面要依靠管理者的经验判断，因为只有他最清楚他自己的团队需要多少人来承接工作确保达成，另一方面我们可以用各类员工在总人数中的占比进行监控校准。因为正常来说，同时结合历史数据看，企业内各类员工的数量占比会保持相对稳定的状态，不太可能出现，为了完成一个特定的任务目标，某一类员工的数量大幅增长但其他类员工数量则不怎么增长的情况。因此，通过总量控制，管理者理性的判断，人员占比校准，辅以员工成本的封顶控制，也能够确保中台职能类岗位关键人才数量测算的相对科学合理。（三）定分布和定节奏这两个步骤通常是同步进行的，定分布包括两个方面的内容：关键人才的质量梯度分布和不同部门之间的分布。为什么还要有质量梯度的区分呢？一方面从限制看，企业需要人在恰当的时间点去完成工作，人员的到岗时间、人力成本、高质量人才寻访难度等因素的综合影响，使得企业在一定的时间周期内无法百分百获取到完全符合数量和质量要求的人。另一方面从实际需求看，就好比一个饭店的厨师不需要全部都是五星级大厨一样，考虑用人的经济性，也不需要全部都是最好最优的人才，在一定的时期内，面对特定的任务处理场景，配置最合适的人才是王道。至于不同部门之间的分布，对于传统的企业而言，由于部门是按照职能进行划分，那么人员在定类型的阶段几乎就已经是确定了部分分布，但在互联网行业，同一个类型的岗位可能同时存在不同的部门或者业务单元，例如常见的产品经理、产品运营、数据运营分析等岗位可能同时存在众多平行的部门内，此时定分布就非常重要，伴随战略重点，确定人力资源的投放重点。定节奏，顾名思义，就是确定岗位上的人配置到岗的时间。与定分布考虑限制条件和实际使用需求一样，面对一个工作项目任务，工作面并不是一下子全部铺开的，总是从一点切入逐步拓展到面，相对应岗位上人员的配置到岗时间也要与业务的开展节奏保持同频，达到“不紧张、不冗余”的最优状态。分析完了人才四定，基于业务需要的人才目标也就跃然纸上，至于如何更清晰明了的呈现结果则不必拘泥于形式，如果内容较少则直接文字表达内容即可，如果相对负责则需要借助一张“人才目标四定表”更加直观的展现结果，如下所示：表2-4人才目标四定表通过以上的层层分析确定了人才目标，与此同时要特别强调这个过程技术和逻辑分析的基础，管理者的洞察和决策才是根本。人才目标的规划需要技术工具，需要数学逻辑，需要实现效能的提升，这是企业保证此规划结果科学合理的基础，特别是数量确定的环节，一定是要反映劳动效率的提升，否则在激烈的市场竞争中，企业的经营就是“开倒车”，这非常危险，当然战略性的降低除外。但是，企业经营风云变幻，反映到人才目标规划的过程中，管理团队基于使命感和责任感的管理判断和决策就变得异常重要，当基于技术逻辑分析的人才目标结果不符合真实的业务发展需要时，需要管理者的真知灼见，反之，需要管理者服从和平衡。因此我们说，人才目标的规划是数学逻辑问题，更是管理问题，是管理团队在过程中，围绕如何达成战略目标，基于数据分析和对经营的洞见，对人才布局做出的谋划。除了数学逻辑和管理问题的辩证统一之外，企业的人才目标规划也必须平衡当下和未来，尤其人才四定是围绕关键岗位上的人才开展，在条件允许的情况下，建议对关键人才不拘一格，保持常态化关注，随时“抢人”，不能教条化的执行人才四定结果。关键人才对企业发展的重要性已经无需多言，企业要未雨绸缪，储备充足，同时也是避免行业优秀人才流入竞争对手对自身带来更大的威胁，避免“人到用时方恨少”的窘境。

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