对养元来说，2005年非常重要的一年，是具有分水岭意义的一年。2005年年底，养元由衡水老白干旗下的全资子公司改制为股份制的民营企业，体制变革为养元解开了体制的绳索，为企业注入了新鲜的活力。同样是在2005年的夏天，六个核桃的品牌诞生了。尽管这个品牌刚诞生，而且也没有立即投入市场，但是它就像一只破茧而出的蝴蝶，带着对世界的好奇舞动着自由而有力的翅膀。当时，只有养元人内心充满对事业的渴望与憧憬，并没有多少人会想到，几年以后，这个品牌将在中国的植物蛋白市场掀起一场风暴。

2006年，养元人又一次站在了新时代的门前。此时的养元已经不再是2002年以前的那个孱弱、迷茫而又不甘的“屌丝”。经过四年的积累、修炼，养元人的愿景、成长模式与发展路径已十分清晰。在产品、市场、团队、管理方面都已具备了支撑企业长足发展的优良素质。此时，中国饮料行业也开始“开枝散叶”，产品的品类越来越多，消费理念的升级也使市场空间日渐广阔，消费者对绿色、营养、健康产品的需求更为迫切，植物蛋白饮料行业的发展前景越来越好，更关键的是，此时的养元仍在巨头的关注视线之外快速而悄悄地生长。

养元的机会来了。2005年，在年度销售额达6000万元的情况下，对于这个只有几十人的小企业来说，维持企业生存，已不在话下。当生存已不是问题的时候，更远大的志向、更浓烈的渴望开始在养元人的心中激荡，突围！冲出河北。但是，面对广阔的外埠市场，养元自身还存在一些问题，如产品结构依然混乱，核心品系尚未形成，重点市场的根基不稳，团队能力有待提高。在这种情况下，企业如何突破市场瓶颈？

（一）品牌升级：从“养元核桃乳”到“六个核桃”

在衡水周边的区域市场，依托衡水老白干的集团背书和企业多年的市场积累，养元品牌已经具有一定的知名度和群众基础。但是，在广阔的外埠市场，如果没有高空广告的拉动，养元人是很难开展工作的。凭借多年来在一线市场锤炼出来的敏感，养元的高管们意识到要送“将士们”去“远征”，去“打大仗”，就要立足产品重新梳理、重整整装，以全新的面貌出现在消费者的面前。当时，核桃蛋白品类一直是群龙无首，养元完全可以通过品牌升级进行品类占位，突出主营业务，甚至使品牌成为品类的代名词。于是，“六个核桃”就诞生了。

事实也证明，好名字会自己说话。2006年，“六个核桃”进入市场后，市场反响良好。谈到这个品牌，众多商家和消费者都用“眼前一亮”一词来形容自己的感受，饮料命名从此进入“数字化”时代。

（二）产品瘦身：做减法，收缩聚焦

在养元的生存哲学中，加法与减法是两个永不过时的智慧法则，千谋万略，一加一减。

在产品战略，处于求生存阶段的养元有一系列的产品。尽管这些产品可能各不相关，但每一种产品的生产与销售都体现了养元的加法哲学，它们是企业生存寒冬里的一个火把。2006年，养元的年营业额近亿元，此时，企业生存已不成问题。过多的产品会使市场的开拓缺乏锐度。因此，“聚焦突围，做减法”就成为当时养元人的选择。今天，当市场一次次地证实明星单品的巨大能量时，你就会发现养元又一次在正确的时间做了正确的事情。

养元开始大幅度地缩减产品线，从原来的“眉毛胡子一把抓”向战略核心产品倾斜。此次转变的原则是避开行业主流品牌之间的竞争，立足差异化，主导品项不超过五个，将所有的营销资源集中在优势主导产品——“六个核桃”上。产品聚焦给企业带来的是更清晰的战略方向及更具锐度的市场突破力。

在价格策略上，我们制定了颇具挑战性的价格体系。我们坚持先定位，后定价，定价即定位。既然核桃类饮品的营养价值高于杏仁类饮品等其他蛋白饮料，那么其价值就要在终端售价上有所体现。因此，“六个核桃”的定价不但不能低于植物蛋白饮料的主流价位，而且要比其他植物蛋白饮料的定价高，这样才能凸显核桃类饮品的价值。我们最终确定不但整箱普通型“六个核桃”的指导零售价要比市场领导品牌的指导零售价高5元以上，而且其高端产品的价格要直指功能性饮料的领导品牌——“红牛”的价格带。新品定价突破了植物蛋白饮料的价格天花板，也改变了传统观念中弱势企业低价高促的竞争模式。从市场反应来看，这种定价策略非但没有影响到产品的市场推广，反而进一步塑造了品牌的高品质形象，同时也给市场渠道留足了运作空间。

至此，“六个核桃”像是养元人手中的一把“屠龙刀”，以石破天惊、惊涛拍岸的气势迅速进入河北市场。养元战队已不再是在市场上拾遗补阙、在夹缝中求生存的游击队，不再满足于小打小闹、避实击虚的游击战、麻雀战，他们要以战役级别的进攻战改变整个品类的战局。冀、鲁、豫三大战役一触即发。

（三）市场突围：冀、鲁、豫三大战役

深度营销的精髓在于勇争区域第一，进行滚动复制。在完成对河北市场的渠道下沉和市场精耕之后，养元人开始寻求更大市场范围的销量破局。2008年，养元划定以冀、鲁、豫为核心的根据地市场范围，开始“进军”河南、山东市场。与河北市场一样，外埠市场的拓展也要立足于对城镇农村市场的深拓，推行精细化的渠道运作模式，同时打响城市市场侧翼战，对深度营销理论进行实践操作。

客观地说，虽然2006年的养元已初具规模，但当时的高空传播资源依然十分有限，因此，以渠道管理为核心的推力型营销仍是当时养元的理性选择。此时养元的“零风险经营承诺”、“星级助销工程”已经不再是愿景和口号，而是真打实凿的渠道管理战略。提出“零风险经营承诺”的目的在于增强渠道商的信心，提高产品的铺市效率。具体内容是通过团队协助，保障货物的有效分销，降低经销商的库存压力，消除经销商“货进了，卖不动”的顾虑，同时建立严格的退换货保障机制，提出“无条件”退换货政策。如此一来，养元不但赢得了渠道商的信任，而且使经销商信心大增，对企业的忠诚度也明显提升，从而实现了厂商利益的一致性，形成了更加紧密的新型厂商关系。

提出“星级助销工程”的目的在于进一步对重点市场进行精耕细作，厂商协作，全程开展对市场的精耕。具体来说，首先，在各区域市场配备了常驻式助销团队，为单个区域谋划开发思路，并辅助经销商进行铺货、客情维护、终端生动化建设等工作。其次，企业定期对经销商进行培训，指导经销商进行人员、仓储、店面经营等内部管理，从理念和方法上提高经销商的经营水平。再次，建立企业领导定期巡访市场机制，高层亲临一线，逐地逐户地拜访经销商，为经销商答疑解惑，使“星级助销”真正落到实处。

在产品推广上，养元虽然已经走过了“缺兵没粮少弹药”的艰苦岁月，但在对终端的强化上，却从未松懈，依旧是推拉贴，依旧是KT板，依旧是店招和海报。即使是在养元已经扛起中央电视台大旗的今天，这些小广告依然存在。除了进一步完善、落实终端物料之外，养元开始进行推广升级活动。比如，请影视明星梅婷为“六个核桃”代言，以优化、提升品牌的形象，以及在地方电视台、公交车体、高炮上做广告。

（四）团队升级：分工的明确化和精细化

第一，随着养元的不断发展，企业的创业团队也在市场竞争的洗礼中迅速成长，逐步走向精英化和职业化。当年一起吃散伙饭的李营威、邓立峰等几个年轻人如今已经是养元高管团队核心支柱。骨干成员老板化使养元团队更加稳定、更具向心力，也促使创业团队的成员树立起更高远的事业愿景。2008至2009年，养元通过增资扩股的形式将一批优秀的经销商纳为股东，从而实现了经销商与厂家间的深度战略合作，增强了养元的渠道力量。

第二，养元的两位核心领导人——董事长姚奎章和董事总经理范召林的分工进一步明确，企业内部所有的经营事务全部交由董事总经理管理，董事长不再插手企业的内部经营事务，使得养元的所有权与经营权有了清晰、明确的划分。

第三，通过对组织架构的调整和流程再造，使养元业务团队核心成员的责权划分更加明确、清晰。总经理下设供应部、生产部、设备部、技术部、财务部、总经办，以及销售公司下辖的销售部、市场部、督导部和销售综合办。分设十大总监管理各部及履行职责部门。至此，养元基本建立了部门齐全、职责清晰、协调运营、简洁高效的现代企业组织与制度。

第四，在业务团队的构成上，过去，养元的业务团队基本以衡水籍员工为主。随着养元业务的拓展及规模的壮大，不断有来自全国各地的精英加入养元。日趋全国化的团队构成带来多元化的思维、文化之间碰撞，养元团队已具备在全国范围内开展业务的力量。此时的养元团队已经由一支“营销铁军”蜕变为一个“金牌战队”，进而推动养元这艘战舰一路长风破浪，所向披靡。

（五）管理升级：制度化、流程化、规范化和系统化

和所有的小微企业一样，养元最初的管理也是从以“激情创业”为核心的“人管人”开始的。进入事业发展的第二阶段，在企业领导的带领下，养元开始对其管理模式进行升级，“人管人”的传统模式开始让位于规范化、流程化、系统化的“制度管人”。通过组织完善、制度建设与流程再造，养元人认真研习管理规律，因地制宜，在制度安排和顶层设计方面为企业的持续跨越提供了保障。“摸着石头过河”逐步让位于企业治理理性。

为获得更广阔的市场，养元重新梳理了部门职能。大市场部的建设、督导体系的完善、国际化采供部的设立及人力资源战略的导入，都使养元的组织架构更加合理、完善。2006年-2009年间，养元督导部的员工由十几人迅速增加到100多人，每年的督导费用高达1000多万元。严格按照养元的市场督导制度和流程，巡防、检察、督导各市场的工作落地、政策执行、价格维护和市场秩序等，将刚性执法与韧性坚持结合起来，使养元在市场的拓展与持续维护上有了坚实的保障。

此时养元的管理机制和企业文化已逐步成型。随着部门职能的不断完善，养元形成了“部门家长制＋线上总经理制＋部门分权制衡制”的团队管理机制。与此同时，“憨严务实、严格严谨、自强不息、追求永恒”的企业文化也开始在养元的企业灵魂中生根、发芽、开花、结果。

（六）供应链整合：主导掌控，高效协同运营

随着养元市场的扩张和规模化发展，供应链的整合就上升到企业管理的战略高度，关系到养元的发展。

首先是原材料的采供。对牛奶厂商来说，掌控奶源就等于占据了战略优势，至于枸杞，消费者有鲜明的地域认知，产于宁夏的枸杞就是优质的、正宗的。核桃乳不同于牛奶、枸杞，核桃产地分布广泛，没有显著的地域标签。

当时养元有两种选择：一是与地方政府合作，建立示范基地，以与农户合作的方式，在太行山脉建立自己的核桃种植基地；二是扩大采供范围，发展国际化采供。经过战略研讨，养元选择建设国际化采供体系，成立国际化采供部，抽调一批精于谈判的优秀业务经理，开展了同美国、印度、乌克兰等多个国家和地区的采供合作。

其次，养元每年都会召开优秀供应商表彰大会，将供应商纳入到企业的奖惩体系之中，很少有企业能够具有这样博大的胸襟。养元对供应商的筛选和要求极为严格。与此同时，对长期与之合作的优秀供应商，养元也会给予奖励，因为养元深信对质量的斤斤计较就是对企业未来的斤斤计较。正是这样的严谨和豁达促使养元建立了与战略供应商深度合作机制，促进供应链的协同高效运营。