到Y公司后，林枫用80%的时间、精力做的第一件大事就是——做好年度重点工作规划方案。为什么说这个事情是最重要的，因为这是在建立工作方向与思路，方向与思路定了，你做事情才有目标，才有规矩，你的心才定；CEO也才会相信你，知道你做的事情是在什么样的思路与框架下做的，你的重点工作是什么，你的抓手是什么，你工作的主线是什么，你的定位是什么，等等一系列的东西。重点工作规划决定成败，决定他人对你的信任，决定你自己的信心，所以新入职HR高管一定不能使时间与精力“旁骛”，先把这件极其重要的事情做好，才去开展其他要事。

所以林枫进入Y公司后，其他什么事情都没有做（是指比较大的事情），就是和各高层、员工沟通，充分收集信息，梳理思路，然后做出重点工作规划方案。当林枫把重点工作规划与高德对标的时候，高德非常认可与满意，认为林枫抓对了方向。在重点工作规划没有做出之前，高德其实比较不放心，经常会向林枫交代或过问一些细小的事情，但沟通完重点工作规划后，高德再也很少过问与干预细节了，因为他相信，林枫抓对了方向，他所做的事情都是在这个大方向下的落实与细化。

两周以后，林枫组织了开年第一次干部大会，这次干部大会是林枫提出举办的，主要目的是统一干部的思想，让各位高管在会上讲本业务领域的年度重点工作规划，然后让干部们广泛讨论；除了重点工作之外，还会重点讨论建立人才梯队的问题、管理者能力提升问题等。

干部大会参会人员包括所有的管理层和Team Leader，在会上林枫对HR重点工作规划做了详细讲解，其中的重点工作“一张图”很好的体现了他的战略规划能力、专业能力，这个工作规划框架图主要回答了如下问题：今年HR团队的目标是什么？HR团队要解决的Top痛点是什么？我们的工作主线是什么？我们的“作战领域”（抓手）有哪些？HR团队应该以什么定位去工作？等等。

这次展示充分体现了林枫在短时间内对组织的理解、系统性的思考能力以及专业性，让大家看到了组织不断往前发展的希望，并建立起信心，从大家的眼中林枫看到了认可与信服，他心里的“大石”已经基本落地了，可以说是重点工作规划“一图定格局”。

对于新入职HR高管来说，工作规划的水平至少代表了他思维上的最高水平，思维水平再加上落地能力，就是HR高管取得成功的两大法宝。

在三个月后的战略大会上，林枫对组织的问题有了更深入的认识，他在大会上分享了自己对组织特性的理解。

问题一：我们是一个什么样的组织，我们组织的独特性是什么？

（1）快速变化：一个不断变化、快速试错的组织，我们的客户、竞争对手、投资者不断在发生变化，我们产品方向也不断在迭代、丰富化，组织过去的一年、甚至半年都不具备参考性，如何支撑快速变化组织的发展？

（2）快速增长：快速增长是常态，未来三年组织的经营增速、人数、估值都会急剧增长，我们将会如何应对，我们的组织能否承载，承载的上限是什么。从产品，到产品线、产品集群，需要多少人，能承载多少人？如何在深刻理解业务的基础上，做好产品的规划、组合，并供应相应的人才，以保证质量、进度？

（3）资源有限：每个阶段资源都是极其有限的，包括钱（在不断消耗利润），人（有钱也不一定能补得进来）、时间（有时间窗口）。我们的主要目标是世界500强，这是极其有限的客户资源，一个坑占到了就占到了，失去了就失去了。

问题二：我们的业务怎么布局，在哪里布局？

​ 研发往中部迁移？哪部分迁移，怎么迁移？

​ 业务拓展到中部、西部、东北？

问题三：我们的组织需要什么特性？

​ 组织的“耐受性”要高，在高速公路上换轮胎。

​ 在大方向对的情况下，快速试错、迭代与调整。

问题四：HR如何呈现价值，让CEO与业务部门尊重？

这个问题，林枫用了更加通俗易懂的语言来表达：人才供应、人才发展、人才激励。他认为，目前阶段，HR应更聚焦帮助业务解决人才问题，而这三方面作为人才管理的三大核心价值领域，必须重点突破。