从战略澄清到业务规划梳理，再到关键岗位确认和差距分析，进一步明确了对人才的现实需求，接下来通过人才目标四定来确定具体内容，如下：

表2-2 人才目标四定表

（一）定类型

内部关键人才类型的确认，从更加严谨科学的角度讲，应该通过岗位价值评估的方法，得分更高的岗位价值更大，从而确定为关键岗位。但是这样的方法耗时耗力，周期长，成本高，往往由于专业性极高需要借助外部顾问得以实现，更是增加了实施和理解的难度。换一个角度思考，经过了战略和业务分析，进而审视了组织和人，通过管理团队的群体性经验观察和内部形成的价值惯性判断，通过团队的讨论也能够确定关键人才类型，而这样的方式便捷高效，也更容易达成内部的共识。因此确定人才类型，是一个从战略出发顺其自然，水到渠成的过程，管理者基于业务的必赢之战，通过对关键流程和关键岗位的梳理，即可确定关键人才类型。

（二）定数量

人才数量好理解，但怎么定数量，无外乎定量测算和定性判断，不同的行业，不同的人才类型适用于不同的确定方法。在定数量方面，需要考虑三种情况。

第一种情况，确定员工总数。虽然在四定的环节，我们的工作是围绕关键人才展开，定数量的核心也是确定关键岗位上人才的数量需求目标，但是员工总数也是我们不可绕开的重要前提，只有确定了员工总数，才能掌握员工数量的全貌，进而明确未来人才数量目标的总基调。例如假设整体上业务规模没有明显变化，员工总数量则不会有大幅增长，在这样的背景下，关键人才的数量也不会是明显增长的趋势，而可能是要调整内部结构，进行绩差员工汰换。

确定员工总数的方法，通常用成本预算和劳动效率两个方法进行双管控，即在战略阶段确定了下一个财年业务规模，明确了业务的增长目标，通常使用“人力成本总增长率”、“人均成本”和“人均效能”三个指标来测算员工总数，其中前两个指标好理解，就是成本预算控制的指标。最后一个“人均效能”中的“效能”反映的是劳动效率，指的是企业经营最终的标的物，任何一个企业经营的结果最终都要有一个指标来反映，可能是收入、利润、产值等等，不同的企业，不同的发展阶段看的指标可能不同。以房地产行业为例，人均效能通常表现为人均销售额、人均回款额、人均开复工面积等指标，换做一般的制造业，人均效能则可能是人均收入、人均利润、人均产值等指标。明确了业务总量目标，确保人均成本/效能指标大于等于当下的实际达成或者某一个目标值，就能够测算得出员工总量。

例如，某房地产企业，2018年销售签约总额达成285亿元，销售回款总额达成242亿元，实际员工总数为925人，按照人均签约和人均回款各占50%的权重以及历史相关数据反向推算得出，人均签约3200万元，人均回款目标为2520万元。2019年销售签约总额目标是326亿元，销售回款总额目标是260亿元，假设人均签约和人均回款的目标和权重保持不变，按照公式计算（326÷0.32）×0.5+（260÷0.252）×0.5，推算2019年员工总人数将计划是1025人，人数净增长100人。假设此时根据利润测算人力成本总增长年度为1320万，人均成本为24万/人/年，按照数据测算实际可增长的人数为55人。此时如果考虑人力成本总增长率的限制条件，同时企业内不同岗位，不同职级的薪酬水平不同，那实际人数增长可能围绕100有浮动，这也需要进行总量灵活控制。

表2-3 某房地产企业基于劳动效率指标测算员工总数

第二种情况，确定前台业务类岗位关键人才数量。首先要明确哪些岗位属于前台业务类，从范围上看，直接面向终端客户，为企业业绩目标的达成负直接责任的员工群体，通常情况下就是销售性质的员工。一定要说明的是带有销售性质的员工不一定就完全等同于销售员工，由于行业的千差万别，不同行业负责直接达成业绩目标的群体也不尽相同，例如传统制造行业可能是销售员工，也可能是渠道管控员工，在咨询行业可能就是项目经理，在投资行业或许是投资经理等等，因此在定类型的阶段要确保清晰明确，找到属于自身特点的前台业务类岗位。

在相对较短的一个时间周期，例如一年内，企业内外部环境保持相对的稳定，那么就可以依据劳动效率的法则，按照前面确定员工总量时使用的量化指标来进行测算。所不同的是，此时人均效能的目标值要比之前的要求高，因为是直接达成业绩目标的群体来承接目标总量，总体上测算的逻辑相同，不再赘述。

第三种情况，确定中台职能类岗位关键人才数量。这里面又分为两类，一类是可以用量化指标测算的中台员工，例如用人均负责的产品线来测算研发设计人员，用人均负责采购的品类来测算采购人员，用每人负责的工作模块或者管理面积来配置行政人员等等，测算的方式同上。另一类是不太能够用量化指标来测算，基本需要管理者进行主管判断，例如一些分析运营类岗位，研发类岗位、财务、法务等。

这个时候本着“谁管理谁熟悉”的原则，我们一方面要依靠管理者的经验判断，因为只有他最清楚他自己的团队需要多少人来承接工作确保达成，另一方面我们可以用各类员工在总人数中的占比进行监控校准。因为正常来说，同时结合历史数据看，企业内各类员工的数量占比会保持相对稳定的状态，不太可能出现，为了完成一个特定的任务目标，某一类员工的数量大幅增长但其他类员工数量则不怎么增长的情况。因此，通过总量控制，管理者理性的判断，人员占比校准，辅以员工成本的封顶控制，也能够确保中台职能类岗位关键人才数量测算的相对科学合理。

（三）定分布和定节奏

这两个步骤通常是同步进行的，定分布包括两个方面的内容：关键人才的质量梯度分布和不同部门之间的分布。为什么还要有质量梯度的区分呢？一方面从限制看，企业需要人在恰当的时间点去完成工作，人员的到岗时间、人力成本、高质量人才寻访难度等因素的综合影响，使得企业在一定的时间周期内无法百分百获取到完全符合数量和质量要求的人。另一方面从实际需求看，就好比一个饭店的厨师不需要全部都是五星级大厨一样，考虑用人的经济性，也不需要全部都是最好最优的人才，在一定的时期内，面对特定的任务处理场景，配置最合适的人才是王道。至于不同部门之间的分布，对于传统的企业而言，由于部门是按照职能进行划分，那么人员在定类型的阶段几乎就已经是确定了部分分布，但在互联网行业，同一个类型的岗位可能同时存在不同的部门或者业务单元，例如常见的产品经理、产品运营、数据运营分析等岗位可能同时存在众多平行的部门内，此时定分布就非常重要，伴随战略重点，确定人力资源的投放重点。

定节奏，顾名思义，就是确定岗位上的人配置到岗的时间。与定分布考虑限制条件和实际使用需求一样，面对一个工作项目任务，工作面并不是一下子全部铺开的，总是从一点切入逐步拓展到面，相对应岗位上人员的配置到岗时间也要与业务的开展节奏保持同频，达到“不紧张、不冗余”的最优状态。

分析完了人才四定，基于业务需要的人才目标也就跃然纸上，至于如何更清晰明了的呈现结果则不必拘泥于形式，如果内容较少则直接文字表达内容即可，如果相对负责则需要借助一张“人才目标四定表”更加直观的展现结果，如下所示：

表2-4 人才目标四定表

通过以上的层层分析确定了人才目标，与此同时要特别强调这个过程技术和逻辑分析的基础，管理者的洞察和决策才是根本。人才目标的规划需要技术工具，需要数学逻辑，需要实现效能的提升，这是企业保证此规划结果科学合理的基础，特别是数量确定的环节，一定是要反映劳动效率的提升，否则在激烈的市场竞争中，企业的经营就是“开倒车”，这非常危险，当然战略性的降低除外。但是，企业经营风云变幻，反映到人才目标规划的过程中，管理团队基于使命感和责任感的管理判断和决策就变得异常重要，当基于技术逻辑分析的人才目标结果不符合真实的业务发展需要时，需要管理者的真知灼见，反之，需要管理者服从和平衡。因此我们说，人才目标的规划是数学逻辑问题，更是管理问题，是管理团队在过程中，围绕如何达成战略目标，基于数据分析和对经营的洞见，对人才布局做出的谋划。

除了数学逻辑和管理问题的辩证统一之外，企业的人才目标规划也必须平衡当下和未来，尤其人才四定是围绕关键岗位上的人才开展，在条件允许的情况下，建议对关键人才不拘一格，保持常态化关注，随时“抢人”，不能教条化的执行人才四定结果。关键人才对企业发展的重要性已经无需多言，企业要未雨绸缪，储备充足，同时也是避免行业优秀人才流入竞争对手对自身带来更大的威胁，避免“人到用时方恨少”的窘境。