成功的小企业一般都是单打冠军，在某方面有特长，在很多方面又存在明显的缺陷。但是小企业就是依靠自己的这个特长抓住了市场机会，实现了超常规增长。所谓的特长，就是一种创新性的竞争力。很多人一提起创新就等同于技术上的创新，这是片面的观点。实际上，多数创新并非来自于技术，而是来自于经营。

下面选取了14个企业，其中部分企业是本书的案例。表2-2列出了这14个企业在起步时的创新之处，这也是它们竞争力的源泉。

表2-2 创新塑造竞争力

战略驱动力

为什么小企业有了“一招鲜”，就能“吃遍天”呢？这样的成功是否来得太容易了？有没有普遍适用的价值？

回答这个问题，就涉及到战略驱动力的问题。任何企业，无论是大企业还是小企业，都需要战略驱动力。所谓战略驱动力，就是企业战略能力中最活跃的要素。例如，一个非常好的产品、一个非常有号召力的品牌、一个非常好的渠道、一种特殊的经营模式等，都可以成为战略驱动力。

企业一旦确定了战略驱动力，就需要围绕这个战略驱动力配置自己的资源、整合社会资源，让自己能够调动的一切资源都团结在战略驱动力这个核心的周围，战略驱动力才能发挥作用。

以谭木匠为例，当谭木匠公司开始使用“谭木匠”这个品牌，并且决心摆脱低价格的地摊货的命运时，它就踏上了构建战略驱动力的道路。想卖一个好价钱，必然要求产品的外观设计和制造工艺精益求精，消费者不是傻瓜，不会花大价钱去购买制作粗糙的梳子。此外，谭木匠还必须为自己寻找好的销售场所，因为销售场所的好坏直接影响消费者对产品档次的印象。如果拿到地摊上去卖，再怎么吆喝也卖不出好价钱。这时，谭木匠就想到了要通过专卖店卖梳子。

但如果要开专卖店，又涉及到以下几个问题：

第一个问题，专卖店的地点和装修陈列。谭木匠选择在商业区，设计了很有中国特色的装修形式。

第二个问题，必须有足够多的产品。否则，店里空荡荡的，岂不是弄巧成拙。于是谭木匠就设计出了一系列款式各异的木梳和镜子，价格从高到低，“总有一款适合你”。

第三个问题，开店数量。谭木匠如果只开一家店，销量就会非常有限，成本也降不下来；如果开很多家店，形成连锁店固然能扩大销量，但是谭木匠公司既没有这么多的资金，也没有这么多的人才。于是，谭木匠公司想到了特许经营的办法，调动了社会资源，让有钱、有志于做小买卖的人都加入进来，形成一个利益共同体。

当谭木匠发展起来之后，产品线突破了木梳和镜子，向其他小型木制品延伸，就成为自然而然的选择了。正是由于上述一系列环环相扣的过程，以谭木匠品牌为主导的业务发展方向就自然而然地浮现出来了。这就是“谭木匠”品牌这个战略驱动力起到的作用。

对其他企业来说也是如此，抓住一个关键的“点”，即战略驱动力。围绕战略驱动力构建起一套匹配的企业运作体系，竞争力就出来了，就达到了“一招鲜、吃遍天”的竞争效果。

总结上述小企业“一招鲜，吃遍天”的经历，可以帮助我们理解小企业不同于大企业的独特的战略选择。

大中型企业需要进行战略规划来明确企业发展方向、组织企业资源，企业越大越强，资源就越多、选择也越多，所以需要战略规划，使自己从盲目、随意中挣脱出来。

但是小企业的战略更加粗线条，这是由于小企业实力弱、战略选择余地小决定的。小企业应该粗线条地做一些战略规划，主要是明确方向，决定做什么、不做什么。然后保持自己敏感、快速的特点，随时调整战略。大企业的战略不能总是变来变去，需要稳定，一般2~4年才修正一次，小企业却可以做到一年修正几次。修正不是放弃，而是使自己原来的战略逐渐明晰化。

战略误区

在实践中，小企业需要克服几个战略误区。

1.小企业要克服的第一个战略误区

过分强调中长期战略规划，束缚了企业快速行动的手脚。

小企业资源少、业务单一、人少，规划的价值因此大打折扣。同时，小企业是一条小船，外部稍微刮一阵大风，就会对企业产生巨大影响，因此规划很容易沦为纸上谈兵。一个小小的外部变动就会对小企业产生很大影响，而一个不大的机遇也有可能让小企业上一个台阶。战略规划对小企业确实有一定价值，但主要就是明确一个大致的方向，每个战术性的选择都要在进程中随机应变，决不能让战略规划捆住了手脚。

左宗申在总结自己办企业的经验时，总结道：“我办企业的时候，从来没有想过要把企业做成什么样的才去干。当时办企业就是因为太穷了，想挣钱。在这个过程当中，做企业的人都有感受，做到第一步的时候，必须去做第二步、第三步，不知不觉企业就做大了。左宗申制定的发展目标就是生产各类热动力机械1000万台。但具体怎么细分，要看每个产品不同的发展、什么多一点、什么少一点，这是灵活掌握、具体把握的问题。”

虽然每次选择都很少，每次的选择似乎都有一些偶然、被迫的色彩。但是，经过一系列选择之后，经过一段时间再回头看，就会发现所有的这些步骤在整体上包含着某种必然联系，显示出小企业成长的规律性。

2.小企业要克服的第二个战略误区

过分强调循规蹈矩和循序渐进。

小企业在开始阶段磕磕碰碰，赚一点小钱，企业有了很多量的积累，但是还没有发生质的变化。小企业在发生质变之前的每一天都处于危险中，这是小企业和大中型企业本质性的区别。所以小企业的战略不是求稳，而是求快，一定要敢于冒险，一定要快速行动。这种战略理念是小企业能够“一招鲜，吃遍天”的保障。如果速度慢了，这“一招鲜”就会变得不稀奇了，无法“吃遍天”了。

“一招鲜”

在互联网行业，创新就更加重要了。

互联网的核心实际上是创新，这是互联网前进的动力，而创新的动力实际上来源于小公司。所以，中国互联网如果只靠几个“大家伙”，在互联网形成割据的稳定局面，那么这个行业肯定是死气沉沉的。

互联网公司的企业家往往都是有一定技术背景的人。很多时候，技术出身的企业家都会信奉“技术至上”的哲学，或者有的企业家“地盘意识”很浓厚，一定要自己控股。这样，就没有一种开放的心态，进而就会影响他的学习能力。

企业家是否有开放合作的心态，这个合作包括与投资人、员工、高管合作，甚至和竞争对手合作。开放的心态、积极合作的心态，这是创新的内在源泉，也是互联网企业能否成功和能否继续发展的关键要素。

小企业要做到“一招鲜”，必须要有所创新。小企业如果没有“一招鲜“，顶多能生存，不可能进入突围阶段。

其实创新也不是一件多么神秘的事情。对于有心人，总能发现创新的机会、找到创新的办法。国内绝大多数企业的创新，几乎没有哪个可以称得上是完全创新，一般都是别的企业在其他场合中已经使用过的、现成的“老招术”。但是这些老招术一旦换了一个“时空”，就又在新的地方焕发出了新威力。

特许经营是非常成熟的经营手段。谭木匠引入这种经营模式卖木梳，小肥羊引入这种经营模式开火锅店，它们都通过特许经营扩张了自己的地盘、扩大了销量、树立了品牌。

品牌虚拟也是常见的经营模式。恒源祥在1991年采用这种经营模式，在国内就是一种创新。更具创新意义的是，当时的恒源祥是一家不是很著名的商店，品牌的影响力非常有限。在恒源祥的品牌虚拟战略中，恒源祥不仅把生产甚至把销售也外包出去，自己只做品牌。恒源祥的做法比耐克还要彻底。

在具体做法上追求实效，这种务实的理念是企业创新力量的助推器。很多企业的创新，看上去不是很华丽、很好看，但是这些做法花钱少、非常朴实，具体效果也非常好。小企业没有本钱，就一定要务实。当一个企业务实的时候，总会找到一些有效的做法，这些有效的做法很有可能是创新的导向。

小企业千万不能追求完美。小企业要追求效果，不需要永远有效，在一定时期内、一定场合下有效就可以了，不要怕毛病多，现有的毛病可以在以后慢慢改。

小肥羊和谭木匠在刚开始做特许经营的时候，甚至连店面装修都没有统一，这是连锁的大忌，但是它们很快弥补了这个缺陷，业务也蒸蒸日上。这两个企业的连锁管理经验都是在实践中慢慢摸索出来的。

创新其实就是一个学习和再学习的过程，关键是迈出第一步，然后再改进，经过几次改良就能逐渐掌握精髓，从而形成一种创新性的竞争优势。虽然刚开始的每一步似乎都很平凡，但是迈出几步之后，回过头再看，就会发现创新的力度还真不小，竞争优势也建立起来了。

创新具有时代的特征，企业如果能够对现实中的缺陷和发展方向有一个清醒的认识，就不难找到创新的源头。企业要创新，必须要有自信，企业管理者要相信自己，相信自己对市场的理解和对管理效果的预测。只要从实际出发，依靠直觉、经验和批判精神完全能够做出创新性的经营决策。