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四、新药研发不能“忽略营销”

研发出来的产品市场欢迎，才是衡量研发成果的“金标准”。新药的本质是商业科学，脱离商业原则的新药研发只是一种昂贵但无效的智力劳动。我国医药企业新药研发选题立项常常会犯“闭门造车”的错，缺乏对临床需求的把握，缺乏与企业营销需求和市场需求的匹配。国产的创新药中不乏年销售额不超过1亿元的产品，只要在市场准入、产品定价、招标采购等任何一环出现问题，都会让创新药面临不达预期的结果。搞研发的科学家不“可怕”，懂营销的科学家最“可怕”。研发人员是逻辑性思维，营销人员是市场性思维，研发与营销二者相互融合能放大产品价值。研发立项的选择，信息正是来自于市场，让营销人员早期介入，市场信息及时反馈，新产品到了市场才有活力，才有竞争力。例如天士力年销售额过10亿元的复方丹参滴丸，从市场、BD再到研发人员都参与整个研发过程，充分调动各方的信息与资源，市场人员对立项甚至有一票否决权。闫希军曾说：“天士力的新药研发与市场营销无缝对接、双轮驱动。从市场信息的反馈、营销人员早期介入产品上市后的技术提升，天士力已经把营销思维揉进了研发整个过程。”

（一）现在的你，有以下现象吗（1）每天超负荷工作或超时间工作，每天工作12~14个小时，一个月也休息不了几天。（2）现在的工作需要大量的个人经历维持，一直疲于应付各类客户的各种需求。（3）工作时间长，但又相当零碎，正常的工作安排常受各种意外情况的干扰而被打乱。（4）双脚如同踩在“风火轮”上，每天应付大量的突发情况，而且很多不该自己管的事情也要去处理，成了“救火队长”。（5）无法顾及长期的工作目标。（6）拜访客户时常常在漫长的等待中浪费时间。（7）经常变更优先顺序。（8）过分注重眼前工作。（9）交通拥堵。这是零售代表工作的真实写照，也是缺乏时间管理的典型。时间管理是指在一定的时间内把所有工作做完、做好，而且做正确，也就是利用有限的时间使成果最大化。时间是独特的资源，需要分析与计划，才能获利。时间管理的原则不仅体现在时间分配上，还体现在时间的获利上。时间管理有利于增强时间的工作绩效，需要有破除旧习的勇气和毅力。下面我们来审视一下自己的时间安排。（1）你每天有没有工作计划和目标？（2）你每天有没有按照设定的拜访线路行走？（3）你有没有在数周前开始考虑本月的工作计划？（4）你有没有从现有的“小客户”中挖掘有潜力的客户？（5）每次拜访后有没有后续跟进的方案？（6）你对客户档案有良好的管理吗？（7）你是否每天清晨清楚地列举出今天要办的3件重要的事情和3件紧急的事情？（8）你每天晚上能明确地说出今天的工作成绩吗？（9）你每天汇报工作是急切的汇报还是将它变为工作回顾？（二）具体的时间管理的办法1.有计划的工作关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。待办单：将每日要做的工作一一列举出来，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点，避免遗忘，未完成事项留待明日做。待办单的主要内容包括非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的工作等。待办单使用注意事项：每天晚上睡觉前做好，只做一份待办单，完成一份工作划掉一项，待办单要为紧急事情留出时间，最关键的一项——每天坚持。每年年末做下一年度的工作计划，每季度末做下一季度的计划，每月月末做下月的计划，每周末做下周的计划。2.有效的时间管理有效的时间管理主要是记录自己的时间，认清时间耗在什么地方；管理自己的时间；集中时间，成为连续性的时间段。3.时间ABC分类法将自己的工作按照轻重缓急分为A(紧急重要)、B（次要）、C（一般）三类；安排各项工作的优先顺序；粗略估计各项工作的时间和百分比；在工作中记载实际消耗的时间；每日的工作计划与实际消耗的对比，分析时间的运用效率；重新安排或调整自己的时间安排，更有效地工作。4.零售代表时间管理的重点和要点时间管理的重点是把时间花在能帮助我们成功的事情上，根据“二八定律”，20%的药店创造了80%的销售额。在自己的区域内确定哪些是重点药店，哪些是具有挖掘潜力的药店，选出愿意主动卖你的药品的关键人，然后在这些重点和有潜力的药店身上花更多的精力。（三）时间管理的要点找出时间不够用的原因，试着回答下面的问题。（1）每天的工作从什么时候开始？如果每天的工作从中午或下午开始，你的时间肯定是不够用的。（2）平均每天工作多长时间？如果每天的工作时间只有4~5个小时，你的时间够用吗？（3）平均每天拜访多少客户？如果你每天拜访3~5个客户，这可不是满意的答案。（4）与客户的交流存在障碍吗？如果与客户的交流存在障碍，你花了多少时间而且没有效果？（5）每天用于总结工作与做下一步工作计划的时间有多少？如果不做工作总结与计划，你未来的时间肯定也是不够用的。（6）对产品知识的掌握程度？对产品知识掌握得不好，又怎么能与客户有高效率的交流？（7）每天是不是做了太多无意义的事情？不要花过多的时间在无意义的事情上。找到管理时间的诀窍。（1）了解零售代表的工作内容，明确自己的工作职责。（2）了解你的任务和工作目标。（3）避免不必要、重复、低效的工作。（4）拜访前预约，不同客户的拜访工作可以交叉进行。（5）用好自己的日程表和工作计划。（6）在处理耗时且重要的工作时，要耐心、细致。（7）不要浪费零碎的时间。（8）给各项工作设定最后的期限。（9）守时。时间告诉我们，如果你不尊重别人，就不要指望别人尊重你。零售代表如果不守时，就没有影响力或者道德力量，就无法获得药店经理、店长和店员的好评。

谤言卷七：江湖有规矩

【原文】人微不诤，才庸不荐。攻其人忌，人难容也。陷其窘地人自污，谤之易也。善其仇者人莫识，谤之奇也。究其末事人未察，谤之实也。设其恶言人弗辩，谤之成也。谤而不辩，其事自明，人恶稍减也。谤而强辩，其事反浊，人怨益增也。失之上者，下必毁之；失之下者，上必疑之。假天责人掩私，假民言事见信，人者尽惑焉。【译析】所谓的规则或潜规则，其实是江湖规矩。了解并理解这些看似不合理的现象，诅咒、疑惑的情绪化反应自然会少，也就能更轻松地面对与应对。江湖规矩十一条：一、人微不诤：诤者，劝其改过也。小人物，脾气大，忌讳多，还是不要因为好心去劝导他的好。二、才庸不荐：不要推荐才能平庸的人，以免影响别人对你的看法。三、攻其人忌：要攻击一个人，只要找到他被大伙嫉恨、不喜欢的一个毛病，其他人就自然也会对他进行攻击。攻其人忌，人难容也。记住，一个就够了。这可是高手的玩法。四、令人自污：将对方陷入两难选择的窘境，无论他怎么选，都是自己给自己抹黑，这是容易做到的事。陷其窘地人自污，谤之易也。五、借力打力：私下对对手的仇人好，对手的仇人迟早会攻击他，别人还不知道攻击的真正来源，这是发动诽谤的奇招。善其仇者人莫识，谤之奇也。六、爆料抹黑：艳照门算是最厉害的武器了，当年张柏芝、钟欣桐一夜之间从玉女变欲女，这是把人们的生活私事暴露出来，被诽谤者还无法辩解。究其末事人未察，谤之实也。七、翻舌捏造：古代社会的信息都靠人际传播，这种方法很厉害，自此有了微博。用捏造对方说法抹黑的方法已经不太好使，但是在朋友间造成误解与芥蒂，依然是很阴毒管用的一招。设其恶言人弗辩，谤之成也。八、无为而消：遭遇诽谤的时候，能够忍住不去辩解，诽谤者反而少了新材料，继续捏造反而是难事，假以时日，毁谤之事是真是假，自然会逐渐明朗，旁观者的憎恶也会减少一点。谤而不辩，其事自明，人恶稍减也。九、越辩越黑：因为被诽谤就强烈地为自己辩护，会让事情更难澄清，别人的埋怨也会躲起来。谤而强辩，其事反浊，人怨益增也。韩寒代笔门的推波助澜，并不是方舟子最早对作文大赛造假的质疑，而是韩寒先高调悬赏，后是要起诉，不仅显得惊慌失措，而且语无伦次，完全不是他当年被质疑时的那种自信。结果越辩解疑点越多，从作文大赛造假质疑，到成名作《三重门》及后续长篇小说都有代笔。韩寒此后再也没有写过一本长篇小说。十、职场暗坑：如果领导不喜欢你，对你的诽谤一定来自你的下级；如果你的下级不喜欢你，你的领导一定会怀疑你。失之上者，下必毁之；失之下者，上必疑之。这个奇怪的职场现象并不难理解，你的上司与你的下属之间有你控制不了的关系，所以要让领导信任，又让下属喜欢，不是件容易的事。十一、顺天应人：海尔要裁员，它说这是顺应时代的转型变革；马云裁掉卫哲，说卫哲管理不力，损害了阿里巴巴的诚信价值观。皇帝杀人头，要谢主隆恩；打家劫舍的啸聚山林，叫替天行道；皇帝的三宫六院，是为了反映上天的伦理秩序，为天下百姓做榜样。自古以来，借助天意、天命为行为找合法化依据是一个习惯性思维，都是为了掩盖真实目的或私心，打着大公无私的旗号说事，就容易被相信。又是天意，又是代表群众，还有人能不被搞糊涂吗？说到底，无非是把自己做的事情都戴上“顺天应人”的桂冠，不容置疑，必须相信。假天责人掩私，假民言事见信，人者尽惑焉。江湖不险恶，人心险恶；人心险恶也不怕，怕的是你内心失去准衡，失去准衡，也就失去了判断。

2.放下执着，穿越烦恼，才能获得智慧

有些人反对制度化管理，因为制度让他很不自由。他以为没有制度就自由了，事实却不是这样。人是活在过去的，活在过去的人自由吗？《金刚经》说：“过去心不可得。”过去的已经过去了，你还沉湎其中，哪里来的自由？习性绑住了我们。因此，可以肯定的是，把控制我们的习性空掉，我们才能接受当下的事情，才能自由，才能自主，才能做出有效、准确的决定。空，就是要把过去去掉。如果不抹去过去的东西，习惯就会一直起作用，我们做事就还是按以前的经验来。怎样空掉习性，获得空性智慧？必须完成两个动作。第一个动作是放下执着。很多人都误解“执着”这个词，以为放下执着就是什么事都不干。要纠正这种误解，先看一个词——对立。对立从哪来？看一下“对立”两个字就知道了。一个“对”，一个“立”，把一个对的（观念）立在一个地方就是对立。本来“对”是一个褒义词，“立”是一个中性词。一个好的词加一个中性词最后变成了贬义词，什么原因？执着！执着这个“对”，你的“对”才是对，别人的“对”全不对，对立就来了。 “对立”这个词告诉我们，哪怕是对的，也不要过分执着，也要综合别人的意见。[l1] 为什么说要活在当下？因为当下是各种因缘构成的。过往的经历造成你有这样的判断，你认为是对的，但大家未必这样看。要知道，思想的背后是习惯，习惯的背后是过去。你认为是对的，那只代表过去。欧博公司有稽核部，稽核部负责检查各个项目。我对欧博所有做项目的老师说过稽核部的定位，我说：“稽核部跟你们不是一伙的，但也不是你们的对立面。”稽核部在哪里呢？稽核部在老师们的对面，它像一面镜子立在老师们的对面，把老师们做得好的、做得不好的方面都照出来了。稽核部对我来讲就是这个意义，我要通过稽核部了解各个项目的情况。如果他们是一伙的，内部真实的情况又怎么能反映出来？如果是对立面，他们天天就要吵架了，这也肯定不是我希望的。对面和对立面有什么区别？少了一个“立”。他站在对面，就会很理性地反映事情，把事情原原本本地反映出来。企业的管理部门也要有这种心态，不能认为自己的部门跟其他部门不是一伙的就是对立面。你要把事情反映出来，佛家叫作照见。《心经》的第一句就是：“观自在菩萨行深般若波罗密多时，照见五蕴皆空。”只把问题反映出来，就少了“立”。你站在对立面就多了一个“立”，立什么？立了你的看法，立了你的利益，立了你的情绪……稽核部的人如果个人情绪和看法太重是很难做好稽核检查的。我经常说：“稽核检查别人不要让别人觉得是你这个人去检查，而要让别人觉得是制度规定让你去检查，你是规定的执行者。”不要立一个佛家说的“我执”在里头，不要老是把一个“我”揣在这个地方，变成“我”要查你，“我”要怎么样。做管理的人都应该意识到自己是在秉公办事，不要老是追求那个“我”。一旦你有一个“我”，别人也有一个“我”，互不兼容，就掐架了。所以，要放下执着，放下执着对立就没有了，这就是佛家说的放下“我执”。不管是老板还是管理者，当遇到很多不好的事情的时候，不要老是执着于自己，要从大家的角度思考，放下“我执”，这样才能带好一支团队。第二个动作是穿越烦恼。烦恼是逃避不了的，只能穿越，穿越就是身在其中。我们解决问题也应该这样，要在问题当中去看、去感受、去觉知，慢慢就会获得解决问题的方法，最后烦恼也就变成了菩提。佛家说：“烦恼即菩提。”菩提就是智慧。烦恼多了，你的智慧就会不知不觉地升级。相信每一个老板、每一个成功人士都会有这样的体会：你的烦恼多，最终你的智慧就高。为什么？因为你经历的事情多，你就不需要一天到晚地想，一遇到问题马上就能找到处置的方法。凡是想得多的人，凡是需要思考的人，其实就是经历贫乏的人。经历出智慧，经历太少，你应对的方式自然是想了。经历一定伴随着烦恼，没有烦恼的经历就没有价值。空性智慧从哪里来？从放下执着、穿越烦恼来。 3.好管理要“开眼”《金刚经》说到如来有五眼，分别是肉眼、天眼、慧眼、法眼和佛眼。五眼是如来智慧功夫的五个层面。肉眼：只看到别人的问题。常人都有一双肉眼，这双肉眼只能看到别人的问题，看不到自己的问题。货出不来，业务部就抱怨生产部效率太低下，生产部就抱怨采购部没有及时追物料，采购部就抱怨供应商不能及时送货……人的两只眼睛是向外看的，自然只看见别人，看不全自己。要看到自己的全貌，我们需要借助一面镜子,镜子相当于别人的眼睛。可是很多人排斥别人的眼睛，别人给他提意见，他无论如何也听不进去。只看别人的问题，发现不了自己的问题，就会自己挖坑跳进去；只管自己的想法，不考虑别人的想法，就会跳进别人挖的坑里。为什么？因为你的眼睛差不多是闭着的。只靠肉眼，我们就看不到真相。所以，我们要开天眼。天眼：跳出来看，同时看到自己和别人。什么是开天眼？开天眼就是同时看到自己和别人。能看到别人的问题，也能马上看到自己的问题；能看到自己的想法、感受，也能考虑别人的想法、感受。生活、工作中，我们经常会碰到这样的人。明明是他错了，可他偏不承认也不改正。其实，他不是知错不改，而是他不知道自己有错。知错不改的人也有，但更多的人是不知有错。就好像有人搞恶作剧，在一个人的后背贴上一张纸，上面写着“坏蛋”两个字，大家都笑那个背上贴了纸条的人，但那个人还气宇轩昂地走着。什么原因？他不知道。他为什么不知道？因为他两只眼睛盯着外面，看都没看自己，怎么能发现自己的问题？人与人的矛盾都是因为没有开天眼。管理中，很多人固执己见，只看到别人的过错，看不见自己的过错。他只感觉到自己难受，感觉不到别人难受。于是，他就发火，就骂人，就处罚别人。这一类问题，靠流程制度、靠奖罚没有用，因为被惩罚的人认为自己没错，错误都是别人造成的。有这种心理，员工自然会怠工、闹情绪，甚至走人。所以，任何时候我们都要把自己和别人放到一起来看。看问题的时候把自己放进去，我们就会发现，不光别人有问题，自己也有问题；不光自己难受，别人也很难受。这样，我们就不会执着于自己的难受，就不会跟别人争吵，就不会责怪别人，就不会推卸责任。这就是明朝大理学家王阳明先生所讲的致良知。为什么这叫开天眼？因为从天上看下来，自己和别人就都看进去了。我是一个雷厉风行的人，对手下的老师要求特别严。过去，我经常跟下属闹矛盾，搞得剑拔弩张。六年前，我开始学佛，我对老师的要求依然严格，但跟老师们没有闹得不可开交，老师们的敬业精神也没打半点折扣。以前，我一看到别人有问题就来火，现在哪怕对方真做错了，我也会静下心来觉知自己有没有问题。我们的心就像探照灯，一直照别人的问题，我们就会越来越火。我们要懂得熄火——用探照灯把自己的问题也好好地照一照。佛家说“转念即佛”，怎么转？觉知自己的问题才能转，觉知别人的感受才能转。开天眼就是跳出事情来，把事情看完整。天就是指空间，很大的空间。因为我们肉眼只能看到空间一半，另一半看不到，所以我们要开“天眼”。归根结底，我们讲的天眼就是全局观、整体观。这实际上就是一种新的空间观。慧眼：看到自己身上不同的“我”。开天眼是为了突破人的局限性，开慧眼也是为了同样的目的。人的局限性：一是只看到局部看不到整体，二是看不到自己身上有很多个“我”。中国民间有“三岁看八十”的说法，意思是三岁的那个你会一直在你心里、在你脑袋里，左右你，直到八十岁。三岁的你没有离你而去，五岁的你没有离你而去，十岁的你没有离你而去……到八十岁的时候，你至少有八十个“我”，甚至更多。每个人都背负着过去，每个人内心都充满了很多个“我”，这些“我”影响我们对事物的判断，左右我们当下的行为。我们到企业搞变革，企业的人个个都同意，执行起来却个个不同意。为什么？表决的时候是当下的“我”，做的时候其他的“我”就不愿意了，给奖金、加薪水都没用，不执行就是这么来的。谈恋爱的时候你和她海誓山盟，可最后你又背叛了她。什么原因？那时的你同意，但现在的“你”不同意。你下决心戒烟，可今天不抽，明天又忍不住想抽。为什么？过去的你控制了你，你奈何不了自己。你今天的所作所为受过去的你支配，不受你今天的个人意志支配。今天的“我”未必是真正的“我”，因为今天的“我”只是很多个“我”之一。所以，了解自己好难。从当下所做的事去了解自己，了解那个躲藏得很深的过去，就是开慧眼。从当下的事了解自己，从当下的自己了解过去的自己，得跟苦打交道。人的痛苦来自过去跟现在不统一。过去你为非作歹，现在你想做一个好人，怎么做你都觉得自己不像一个好人；过去你穿衣服邋里邋遢，现在穿一套一万元的西装，怎么看都觉得自己土。过去跟现在怎么统一？靠苦来统一。你过去经常干坏事，现在想做一个好人。但想干坏事的那个“我”会经常冒出来折磨你，你要承受这个苦，要“看着”那个干坏事的我、那个不讲信用的我、那个经常捣蛋的我重新来一遍。有生就有灭，只要你扛得住，那些“我”就会灭掉。跟现在的你相矛盾的“我”一个一个灭掉以后，你就会得到一个干干净净的我，就是现在的我，其实就是无我。把过去的我都空掉了，你现在想什么就会做什么，还要一个“我”干什么呢？过去的我无形无相，看不见。你能通过现在做的每一件事觉知你的过去，觉知那么多个看不见的“我”，你的慧眼就算开了。开了慧眼的人，能够从现在反思过去。开天眼是一种整体观、全局观，开慧眼是因果观——现在的事情是果，因在过去。一个是空间观，一个是时间观，合到一起就是一个全新的时空观。这正是我们真正做好管理的切入点。我们要树立新的时空观：既要看到别人的问题，也要看到自己的问题；既要看到自己的感受，也要看到别人的感受；既要看到现在，也要看到过去。改变人，制度、考核只是外在条件，那是缘。我们不要只在缘上做文章，我们还要种因。怎么种因？让员工今天按你的要求做，明天按你的要求做，天天按你的要求做，让现在的一个一个的他按你的要求去产生，这么多个现在的他累积起来，未来的他就一定如你所愿了。

三、阿拉伯复兴社会党的统治

1968年7月，复兴党再次发动政变，成功地夺取政权。党的领袖、军人贝克尔出任总统。复兴党的上台结束了战后伊拉克政局动荡的历史。这一时期，贝克尔的侄子萨达姆·侯赛因在复兴党政权中发挥了重要作用。1979年，萨达姆正式担任总统，成为伊拉克的独裁者。复兴社会主义属于阿拉伯社会主义，而伊拉克复兴党的统治具有如下特征：第一，建立了权力高度集中的一党制政体，这一体制在萨达姆担任总统后最终完善了。其主要特点为：(1)党的领袖大权独揽。萨达姆一身而任复兴党(伊拉克)地区领导机构总书记、总统、革命指导委员会主席(该委员会为国家的最高领导机关)、武装军队统帅等职，总揽党、政、军大权，并直接控制着主要安全机构的领导权。(2)党领导政、军、警、特等权力机关。复兴党地区领导机构的成员基本上也是革命指导委员会的成员，从而在最高层实现了党政合一。复兴党还规定只有党员才能上军事学院，而党员军官可以不听从政治倾向可疑的上级的命令。(3)在政权高层任用本部落、本家族成员。党政高层中有大批官员来自萨达姆的故乡提克里特；作为军队最精锐部分的共和国卫队，其成员也主要来自提克里特。(4)成立统一战线式的政治组织。即1974年组建的民族进步阵线，包括复兴党、共产党、库尔德党派和独立人士，其核心无疑是复兴党。此外，党也控制了青少年、妇女、记协等各类社会团体和舆论工具。(5)以阿拉伯逊尼派作为政权的依靠。对于什叶派和库尔德人(多数属逊尼派)，复兴党采取了软硬并用的手法进行控制。(6)以告密、监禁和武力镇压等非常手段严厉压制反对派。为了压制共产党、库尔德人、什叶派和党内外的反对派人士，萨达姆政权在国内鼓励告密，不经审判即逮捕、监禁、铐打和杀戮反对派，对反政府的库尔德人和什叶派组织进行无情的武力镇压，捣毁其村镇，迫使其流亡，甚至使用毒气大肆杀戮。因此，虽然设有国会并实行普选，伊拉克实行的是事实上的独裁政治。第二，推行世俗主义政策。这是复兴党的一贯政策。在伊拉克，逊尼派与什叶派的对立使得这一政策尤为必要，为此，复兴党政权大力宣传美索不达米亚的辉煌历史。1969年以后，作为以逊尼派为主的政府，复兴党政府尤其对具有反政府倾向的什叶派采取了强硬政策。从政权的领导层看，逊尼派的主导地位甚至超过君主时期和1958革命后的卡塞姆、阿里夫时期。1948—1958年，在部长以上的统治精英中，逊尼派占44%，什叶派33%(其余主要是库尔德人)。而到1958—1968年，在同一层次的统治精英中，逊尼派占54%，什叶派30%。复兴党执政后，情况前后不一。1977年，在革指委和内阁部长中，逊尼派占55%，什叶派仅为21%。175政府还没收了什叶派圣城纳杰夫的宗教基金，禁止举行宗教游行，取缔宗教学校，停止电台电视中的诵经节目，取消学校里的宗教课，并大力推动提高妇女地位的运动。176第三，推行具有资产阶级民主革命性质的社会经济政策，如土地改革、对外资和本国大资本的国有化、提高社会福利、实行计划经济、提高妇女地位等。复兴党政权的土地改革较1958年革命后的卡塞姆政权和阿里夫政权更为激进。1972年,伊拉克在阿拉伯产油国中率先完成了石油国有化。进入70年代以后，伊拉克也开始推进私有化运动，尤其是在两伊战争期间。此外，政府也大力推进经济计划、多样化与工业化等。在1975—1980年发展计划中，对工业的投资达到农业的2倍以上，主要发展的部门有采油、炼油、天然气液化、石化、电力、冶金、机械、建材和采矿业等，纺织、食品、造纸、药品和家电等轻工业也得到较快发展。1978年，政府颁布法律，规定15—45岁人口都必须扫盲。全国开办了数千所扫盲学校。复兴党的政策推动了经济的迅速发展和社会结构的变化。但是，其独裁统治也埋下了尖锐的民族、教派矛盾的隐患。四、萨达姆的对外政策与海湾战争复兴党的外交原则包括泛阿拉伯主义、激进主义（石油国有化，反美）、争当阿拉伯世界和不结盟运动的领袖等。这导致了与西方和周边海湾君主制国家关系的恶化。例如，巴格达支持伊朗胡泽斯坦省（以阿拉伯居民为主）的分离主义运动。进入70年代以后，外交孤立和发展经济的需要促成了对外政策向国家民族主义和实用主义的转变，而丰富的石油收入为此奠定了坚实的基础。复兴党的传统政策是对苏友好。截至1971年，伊拉克接受的苏联军援达10亿美元，在第三世界国家中名列第三。1972年双方签署了具有军事同盟性质、为期15年的苏伊友好条约。1975年后伊苏关系明显降温，以后伊拉克还反对苏联干涉中东事务和入侵阿富汗。与此同时，1973年以来，伊拉克与西方、尤其是欧洲国家的关系迅速发展。西方的目的主要是确保本国的石油供应，进入伊拉克的商品、劳务和军火市场，影响其内政外交，遏制苏联在中东的势力。在军备方面，伊购买了法国出口军火的1/3以上，如海市蜃楼式战斗机。联邦德国也出售了旋风式战斗轰炸机、导弹和豹式坦克。意大利出口了军舰，还帮助伊修建港口、海军后勤设施和培训海军人员。据估记，伊进口的武器装备中近一半来自西欧。法国也帮助伊建造核反应堆。在1967年“六五”战争中，伊拉克断绝了与美国的外交关系。但此后双方关系逐渐升温。1977年美国对伊出口达到2.11亿美元，超过了苏联。两伊战争期间,伊美关系明显改善,美国利用伊拉克来遏制伊朗。1982年，里根政府把伊拉克从支持恐怖主义国家的名单上删去。1984年，两国复交。在此前后，美国向伊提供了一些民用和军用物资。华盛顿还通过沙特向伊拉克提供有关伊朗的情报，1甚至向巴格达提供了用于生物战的疫苗。在阿拉伯政策方面，伊拉克与叙利亚历来关系不睦，双方在河水分配、意识形态（两国各自宣称自己是正宗的复兴社会主义）、争当阿拉伯世界霸主等方面存在矛盾，两国的联合计划无疾而终。在十月战争中，伊拉克仅派2万军队参战。巴格达还支持阿曼佐法尔地区的反政府组织。伊拉克与伊朗之间一直存在着种种矛盾，例如领土争端(阿拉伯河；伊朗未移交1975年阿尔及尔协议规定交割的300平方公里领土；海湾三岛)、教派争端(什叶派与逊尼派之争；伊朗鼓动伊拉克什叶派叛乱)、民族纠纷(阿拉伯人与波斯人的矛盾；双方的库尔德问题；胡泽斯坦的阿拉伯人问题)、意识形态纷争(阿拉伯民族主义与伊朗政教合一体制的分歧、“输出伊斯兰革命”)、对海湾霸权的争夺等。到70年代末，伊拉克的石油产量超过伊朗，经济实力迅速增加，军队规模扩大、装备精良。反观革命后的伊朗，则政局动荡，经济滑坡，军队人员骤减，武器装备缺乏零部件。对于伊拉克来说，这正是它夺取海湾霸权，进而确立在阿拉伯世界领导地位的大好时机。萨达姆的伊拉克第一次走上了对外扩张的道路，将伊拉克一步步拖入了深渊。1980年9月22日，伊拉克出动飞机轰炸伊朗的军用机场，5个师的地面部队分三路突进，两伊战争正式开始。伊拉克在一项声明中宣布了战争的主要目的：收回阿尔及尔协议划给伊拉克的领土；全部占有阿拉伯河；阻止输出“伊斯兰革命”；胡泽斯坦省自决；海湾三岛交还阿拉伯国家。巴格达计划在两周内结束战事。但是，伊拉克在经历了初期的胜利后，9月底战争陷入胶着状态。1981年5月以后，伊朗军队转入反攻，并于7月中旬进入伊拉克境内，“闪击战”成为一场漫长而血腥的消耗战。伊拉克在战争中得到了许多阿拉伯国家的大力支持，包括沙特和科威特，它们提供了大量贷款。1988年4月，伊拉克大举反攻。同年7月18日，伊朗被迫宣布接受安理会598号决议。8月，两伊实现全线停火，长达8年的两伊战争终告结束。

五、终端营销战术及案例

（一）终端战术之“海、陆、空”拦截策略运用“海、陆、空”终端拦截战术的运用重在“先”，没有“先”，终端拦截将处于被动，处处受制约，处处挨打，市场人员只能疲于应付。终端拦截战术的具体运用如表5-9所示。表5-9终端拦截战术的运用【采纳案例】终端创新案例欣赏终端创新：采纳为白象食品集团厨留香方便面设计的终端形象（如图5-12所示），以国粹戏曲脸谱为创意元素，结合扑克牌、面具等一系列的娱乐化工具，得到目标消费者的青睐。厨留香不以“产品”的名义，而以终端的名义来吸引顾客。由于终端与目标顾客的心理距离较近，在顾客心目中已有的“记忆积累”可以作为“促销”的亮点，所以所获收益更大。图5-12厨留香方便面终端形象（二）终端战术之“抢、逼、围”策略市场终端是短兵相接的战场，在这里，营销人员的任务只有一个，那就是打垮、压倒竞争对手的攻势，使自己的产品获得尽可能高的曝光率、注目率和购买率。所以营销人员非常有必要毫不留情地“抢、逼、围”。下面就以哇哈哈终端竞争策略来具体说明。　娃哈哈的终端阻断娃哈哈在攻打湖南邵阳市场的时候，其制胜一招就是进行二批阻断。当年这个市场上的第一品牌是太阳神水，从批发商到消费者都获得认可，销售状况也非常好。作为新进入的著名品牌，娃哈哈想要占领市场，怎么办呢?经过市场调研、策划，娃哈哈找到了当地最有特色的二批商，就是三轮车夫。由三轮车夫组成二批商，向经销商提货，直接送达零售商。由于三轮车夫对当地所有的零售商店非常熟悉，并且网络关系也特别好，娃哈哈想占领终端，于是决定把二批商买断，以比竞争对手更优惠的条件与三轮车夫签订协议，半年之内只送娃哈哈的产品，不送同类竞品。这样就形成了二批阻断，零售店内只能见到娃哈哈的产品，而见不到别的厂家的产品，再加上高空的广告宣传，消费者逐渐接受了娃哈哈的产品。娃哈哈通过二批阻断，制胜终端，而成为当地的第一品牌。　　1. 终端战术——“抢”抢：抢潜在消费者。促销员在进行终端促销时要牢牢把握抢住先接触到消费者。派送：派发传单不要只局限在卖场周围，而要根据对目标卖场周边地形进行勘察，选择在通往超商区的各必经之路派发传单，抢在对手的前面把产品信息和促销信息传递到顾客手中，以形成先入为主的印象。连“引”带“赶”：抢先在卖场周围路口派发传单和赠品，使消费者逐渐向卖场聚拢。抢断卖场客流：为了进一步抢断竞争对手的客流，除了在卖场外进行上述设置之外，还需安排游动导购员在竞争对手的专柜附近游弋，力争在顾客前往竞争对手专柜的途中抢先拦截顾客，将顾客到自己的专柜。宝洁在培训促销员的时候就教了一招，促销员只要看见手里拿着宣传单张朝着日化卖场区走来的顾客，就要抢先高声打招呼：“先生/小姐购买洗发水、护肤用品这边请，精美赠品、多重优惠！”并且微笑要在打招呼前3秒内开始，打招呼时必须保证与顾客目光相接，身体语言为颔首鞠躬15度，并且顺势用手势为顾客导引方向。这样，其他品牌的进店顾客就被宝洁抢去了一些。占领桥头堡：为了在促销中避免一些拿了自己宣传单的顾客被竞争对手半路拦截，在一些地方还需要说服街道或居委会，利用卖场外街道设的自行车寄车点的位置来摆设招牌台，严严实实挡在竞争对手的前面。为了切实保证少漏掉顾客，还需安排店内店外的导购员形成流动哨卡，络绎不绝地引导消费者到自己专柜购买产品。这样就有一大部分顾客被拦截到自己的专柜。2. 终端战术——“逼”说到“逼”当然就是步步紧逼了。怎么“逼”自然又是一番工夫。第一步，摆在比竞争对手更前面的位置(但要注意不要摆到顾客不能脱离马路交通危险的禁区，这样不但顾客不舒服，连交警、城管也要干涉)；第二步，音响的声音不妨大一点，增加即时号召力；第三步，占领“三不管”，就是顾客刚进大门到卖场入口的中间那一小块地方，在此设置流动促销员和导购员，实施再次拦截；第四步，占据卖场区的第一视点。当顾客来到某个商品的卖场区时，一般都会有进入眼帘的第一视点，譬如在陈列架端口设置产品堆头或者摆设广告牌等，以吸引顾客；第五步，把握与竞品的过渡地带。企业应该多想办法善意地拦截顾客的视线和行动，使他们再看一眼自己的产品。譬如在货架的过渡地带设置精美的视线屏障(广告招贴、促销价签等)。或者摆放促销小游戏或派驻促销员站立等，尽可能地将顾客留在自己的卖场区，把握好这个关键口，让顾客在自己的卖场区多留一秒钟都会有收获。3. 终端战术——“围”围：顾名思义，就是包围，包围什么呢？怎么包围呢？第一是包围空间，终端布置要做到看得见、摸得着、听得到、带得走(如图5-13所示)。而对于竞争对手就要尽可能地让顾客少看见、少听见、少带走了。图5-13终端布置第二是促销口号包围，叫卖的声音大一点，让大家都听到，向人们表示自己的生意好！第三是人员包围，在促销现场全部布置停当之后，还要定时安排几个人到与竞争对手共同的外围钓鱼，凡是走向卖场的流动客流要保证人手一份自己销售品牌的宣传单张。第四是“围”店主、店员。“围”住他们的感情、利益。他们说一句话，要相当于企业对消费者说十句、说一百句。得到了他们的支持，销量上升就不会是一句空话。提示：企业可采用与零售商合作的方式，根据销售业绩直接给予卖场人员销售奖励，也可与主力的卖场人员签订私下的协议，议定提成或奖励的数额。同时应有意识地派一些经常和他们打交道的终端销售人员与他们交朋友，以私人感情对他们进行公关。在交往中尽可能地摸清一些主力卖场人员的爱好、习惯、生日等，有针对性地进行笼络，以最大限度地提高自己产品在终端的推广力度。但需要注意的是，这些策略都要把握在一个度上进行，不可太过骄纵卖场人员，否则就会出现大肆索要提成、奖励的现象，而且一旦有一点不顺心就故意捣乱，这些都是应当未雨绸缪、防范在先。4. 终端战术之反拦截策略当我们的产品遭到了竞争对手的强势“终端拦截”时，我们的销售经理人该如何变“终端拦截”为”中断拦截”，既而成就我方产品对竞争对手的“终极拦截”，夺回失去的“滩头阵地”呢？下面向大家介绍一下反败为胜的几点策略与方法，具体如表5-10所示。表5-10反拦截策略

第五章内容与媒介：整合输出

内容力，品牌营销制胜的关键。内容既是一个名词，也是一个形容词。内容既可以小到一篇文章里的文字、一段视频里的情节、一个推广活动的具体环节，也充斥着营销系统的各个环节。传统营销影响顾客认知的方式，一是通过大众媒体的中心式传播，高强度持续重复，将品牌信息单向植入受众心智，顾客往往是在被动状态下形成品牌认知；二是通过线下渠道链的关系强化，激发终端商的主动推荐，通过现场氛围和终端口碑影响顾客的认知和态度。移动互联网使得信息生产和流动方式发生了根本性的变化，以各种社交媒体为承载的新传播形态，带来的最核心改变是信息平权化、顾客参与感、主动性的加强。品牌与顾客之间的交流不再是单向灌输，而是如同人与人之间一样的平等互动，顾客可以主动选择对品牌信息的关注与否、吸收与否、介入与否，对传统广告的免疫性越来越强。企业开展新营销，立足线下、社群、互联网“三度空间”，以多维、立体、互动连接追求认知、交易和关系的“三位一体”。而内容就像无处不在的万有引力一样，充斥于三度空间。如果没有内容，那么三度空间中很可能是空虚空洞的，所以“一切皆内容”，内容力的优劣直接决定营销的成败。内容也是一种思维方式和社交货币。既然是货币，那么它必然拥有价值。价值从哪里来？接触和使用它的人认为它有价值，那么才会拥有价值。谁是接触使用他的人？谁是能够做出判断的人？用户。以用户为中心创造内容，这是思维方式的巨大转变，也是品牌IP化表达层所表达的主体。

三、“身体的本体论第三维”

身体存在的第一维是“为我的身体”(自为的身体)，第二维是“为他的身体”，第三维则是“为他的自为的身体”(bodyfor-itself-for-others)。身体的第三维是被他人注视所对象化的我的身体，这个身体成了“为他的自在”。(1)作为为我的身体，我不能对之有任何观点，但通过他人的注视，我的身体开始逃避我而“向外延伸”，于是我可以开始获得对之的观点了。它被确定为“在别处并通过他人把握的东西”，对他人来说我的身体就象这张桌子或这棵树一样是为我地存在着，它们是没于某个世界之中的，并在“我的世界向着他人的绝对流动中并且通过这种流动而存在”。(2)同样，作为我的自为之身是不能被任何工具所使用的工具，但在他人的源始相遇中，就他人超越了我的此在而走向他的可能性而言，“我所是的这种工具对我表明为是被投浸于工具的无穷系列之中的工具”，是“逃离我而走向混于诸工具中间的工具性存在”，走向“一个被感觉器官把握的感觉器官的存在”，与此相随的是“使我的流向他人的世界异化的毁灭，是这个世界的具体的崩溃，而且是他人在他的世界中重新把握的我的世界”。424例如，当医生给我听诊时，作为自为的我，我感知到他的耳朵。一个长着如此这般形状的听的器官，这个在用耳倾听的人正在从事医疗的诊断活动。但是，从我想到这个倾听的耳朵恰恰是在感知我的身体时起，我原来的体验便变成了“我的主观性之外”的东西，“没于不是我的世界的世界之中”。　　　　因此，身体的第三维乃是异化之维，是“被异化的东西”。我因困窘难堪而感到“脸红”、感到“汗颜”时，尤其在他人指出我的脸红以挑明我内心的不安之时，尽管我本人看不到自己的脸是如何如何之红，但我会越发因自己的脸红而不安、难堪，这一切恰恰是在他人目光下给出的，我的身体成了为他的，他人给了它以意义：这个脸红的人是个害羞的人，或者这个脸红的人是做了见不得人的事的人等等。我的身体异化成了我之外的东西、和我作对的东西，以致于我为有此身而感“无地自容”。极度害羞的人在害羞之际往往用手捂住自己的眼睛，捂住自己的眼睛并不能杜绝他人的目光，但至少遮住了自己对他人目光的直接接触。作为为我之身我是不可把握的绝对零点，而作为为他的自为之身，“他人为我们履行了我们无能履行然而又落到我们身上的职责：看见我们所是的……我们被迫用别人的眼看我们自己”。425由此，萨特进一步落实了我一他冲突的模式：“他人的注视对我赤裸裸的身体进行加工，它使我的身体诞生、它雕琢我的身体、把我的身体制造为如其所是的东西，并且把它看作我将永远看不见的东西。他人掌握了一个秘密：我所是的东西的秘密。”426　　　　无可否认，萨特对三维之身的现象学描述是非常精彩的，但身体之维在萨特现象学的本体论建构中只有一附从的地位与作用。他在讨论完自在、自为之后，着手讨论“为他”环节，而身体的讨论只占了“为他”讨论的一极小部分。本来萨特进一步强化了胡塞尔意识优先地位的笛卡尔主义立场，为开出他人之维他理应象胡塞尔那样更注重“身体”才对，但是，由于萨特在其自为结构中引进了海德格尔“在世”这一关键的生存论环节，使得我和他人、和世界的关联首先不是一种身体的关联而是一种“在世的关联”，只有在一个世界中才可能有一个身体。这一在世的本体论使萨特与胡塞尔处于了两种不同的境地。胡塞尔藉身体的结对、类比同化而给出他人，萨特则明确对此加以拒斥：“他人的身体和我的身体的类比同化”，只有在为他的存在这一本体论环节上才得以可能，“正是在这个层次上他人的身体和我的身体的类比同化产生了。事实上，必然的是——为了使我能思考‘我的身体是为他的就象他人的身体是为我的一样’——我在他人的客观化了的主观性中遇见他人，然后把把他当作对象；为了使我能把他人的身体判断为类似于我的身体的对象，他人的身体应对我表现为对象，并且我的身体反过来应该是对我揭示了对象的一维。类似或相像绝不可能首先构成他人的身体一对象和我的身体的客观性；而且相反，这两种客观性应该事先存在以便类比原则能够起作用”。427身体之维在萨特的现象学体系中只充当自在一自为一为他本体论模式的一个“具体化”例证：{请补充图表，见原书第264页}

（三）成功的拜访来源于“倾听”

“上帝给予一个人两只耳朵、一个嘴巴，就是让他多听少说。”要成为一个成功的销售更是如此。那么，在与客户的交谈过程中，我们如何成为一个成功的“倾听者”呢？1.专心倾听，不要中途打断客户，更不要插嘴讲自己的想法要听清楚客户说的每一个字，我们要在最有限的时间里最大限度地掌握客户所表达的信息。做一个主动而非被动的倾听者，当客户说话的时候注视着客户的面部上半部分和眼睛，身体前倾、微笑（必要时也可以开心地大笑）、点头（两秒钟点三次，然后停顿一下），大家可以试一试。“倾听”除了让我们能够充分获取信息外，还能让客户感觉到对他的尊重，而这种“尊重”换回的是他对我们的信任。有时候也会碰到特别爱聊天的客户，他会对某一个话题（可能与业务不相关，比如自己的高尔夫球技术）聊得过久，我们就要有技巧地往回拉一拉。例如，你是一个CRM系统的销售，去拜访客户张总，可巧张总最近打高尔夫比较上瘾，不断给你聊自己上次比赛时的那个“老鹰”球。这时你可以说：“真没想到张总现在高尔夫打得这么厉害，难得你生意做得这么好还能有时间打球，我前几天拜访的一个客户可就没这么好心情了，他们现在的销售业绩实在是不行，销售管理比较乱，计划和我们合作，在年中上一套CRM系统……”2.在回答客户的问题前要停顿三秒，即使你对这个问题的答案非常熟悉这样的好处有三个：一是表明我们对于这个问题有一个思考的过程，从另一个方面体现出客户问的问题很专业，回答起来有一定的难度。二是让客户感觉到我们稳重，在回答一个问题之前稍作停顿，然后缓缓道来，这是一个人成熟的表现，成熟稳重的销售会让客户更信任。三是客户有可能只是在自问自答或者是重新整理思路，短暂的停顿可以让我们避免打断对方的风险。有些销售人员总是怕沉默会带来尴尬，自己不停地没话找话、说个不停，不要在客户回答的时候你却在想自己的下一个问题，不要怕短暂的安静，给客户一点思考的时间对大家都有好处。成功的销售人员要习惯沉默，我们要给客户留一些思考的时间，说话可以推动销售，沉默才能带来购买。3.倾听的同时一定不要忘了提问原因有三个：一是有时候我们并不能完全理解客户表达的信息，需要通过提问来进行澄清。二是要通过提问来控制谈话的走向，始终记得我们来拜访的目的。三是通过提问才能让客户暴露真实痛点和需求，这些是我们继续“倾听”的基础。我们要多问一些开放式问题，就是那些用“为什么”“如何”“什么时候”之类的词开头的问题，鼓励客户发言，让客户给我们提供更多的信息。会听、懂问、敢闭嘴，我们才能成为一个成功的销售。

五、中国机长的故事：一个由决策“组装”起来的组织图景

下面，我们再用一个故事将这些问题串起来。相信《中国机长》这部电影很多人都看过，也知道电影改编自一个真实的故事，但除了电影的艺术加工之外，3U8633客机返航备降除了没有遇到电影中的极端天气外，风挡受损造成了机舱释压是真实的，驾驶舱零下几十度的超低温是真实的，飞机必须下降到氧气充足的高度是真实的，飞机下方的雪山同样是真实的，机组人员安全将飞机备降在成都双流机场也是真实的。因此，我们可以用电影的核心故事情节对决策过程以及决策与组织运行的关系做一个全景展示。为了便于叙述，我们对故事进行重新编辑，并用第一人称叙述其中当时人在不同情境下的问题解决行为。情景1：万米高空飞机挡风玻璃突然破裂。2018年5月14日6时27分，从重庆飞往拉萨的川航3U8633航班在重庆江北机场正常起飞，载有包括机长刘传健在内的9名机组人员和119名乘客。7时06分左右，飞机抵达青藏高原东南边缘，飞行高度9800米。此时，驾驶舱的风挡玻璃突然爆裂。民航客机的风挡玻璃通常有外层、中层和内层三层，而且其韧性和抗压能力是普通玻璃的两三千倍。理论上，即使内层玻璃破裂，中层和外层玻璃仍能抵挡机舱内外两倍的压差。机长刘传健：出于职业敏感，我迅速做出决定：立即返航最近的成都双流机场。7时08分，向管制台报告情况。地面的管制台记录下了当时的对话。“成都成都，四川8633。”“请讲。”“我现在有点故障，我申请下高度。”“我要返航，我现在风挡裂了。”“风挡裂了，对吧。”“对的。”“四川8633是返航重庆吗？”“返航成都。”“四川8633先下8400保持。”情景2：风挡玻璃三度爆裂，副驾驶半身被吸出机舱。管制员刚发出下高度的命令，随着一阵嘈杂的巨响，川航3U8633与地面失去联系失联。就在刘传健调转机头，抓起话筒向地面管制部门发出“风挡裂了，我们决定备降成都”的信息时，整个驾驶舱右前座风挡玻璃突然爆裂，机舱内外巨大的压力差，瞬间把副驾驶上半身吸出了窗外。机长刘传健：我根本没有想到会爆炸，一共爆了三次。我想伸手抓他，但飞机的速度非常大，我一是过不去，二是确实够不着。我当时都不敢想，只是想着把飞机状态控制好，不要让飞机掉下去。情景3：满屏都是故障显示，舱外零下40多度低温。驾驶舱失压后，狂风吹翻了飞行组件控制面板，很多数据板都遭到破坏无法确认。控制面板被破坏，就相当于飞机从智能汽车变成了手扶拖拉机，自动驾驶已没有可能，必须依靠手动来完成。理论上，9800米的高度，舱外的温度为零下40多度。机长刘传健：强风吹在脸上，有极其明显的撕裂感。我当时感觉我整个人都变形，整个机身也在抖动，仪表看不太清楚，在晃动。我很清楚：近万米高空，驾驶舱破了一个大洞，将迅速导致两个致命后果，一是低温，二是驾驶舱内缺氧。前期我太紧张了，真的没有感觉到冷。开始也没有想着戴氧气罩，当时一心想把飞机操纵好，没想到缺氧的问题，同时我也戴不上，因为风太大了。情景4：在刘传健的操纵下，飞机继续飞行。除了高度和速度上的不同外，刘传健驾驶的飞机下面是山尖上耸立着冰川的青藏高原，一旦遵循常规操作下降，势必撞上冰山，后果不堪设想。幸运的是，风挡玻璃爆裂二三十秒后，被强大压差吸出驾驶室的副驾驶徐瑞辰自己挣扎着爬回了驾驶舱。与此同时，正在客舱休息的第二机长梁鹏听到驾驶舱门爆开的声音和迅来传来的强大风力，他判断飞机出了问题，立刻在强烈的颠簸中进入驾驶舱。第二机长梁鹏辅助飞行，副驾驶发出“7700”：我进到驾驶舱后，看见飞机在转弯，下边全是山。我迅速坐下并系好安全带，把氧气罩给机长戴上。我拿出电子飞行包，翻出拉萨的失压程序。因为我负责导航通信，他负责操纵飞机。我又提醒惊魂未定的副驾驶发出“7700”的提示。7700代码表示遇到紧急状况，这个编码可以使飞机在空管的雷达系统中以红色标识区分，提醒空管人员和其他空中机组注意避让。情境5：千钧一发之际，客舱内陷入一片混乱。客舱内，正在分发早餐的乘务员因为失重，和手推车一起飞到半空中又跌下来。也有乘务员受伤。乘务长毕楠与乘务员：我自己当然也很慌乱，但多年的训练使她迅速冷静并明确了她的使命：奋力保证乘客安全！在呼吸困难的情况下，我通过广播器一遍又一遍地安抚乘客。在电影中有一句经典台词令人印象深刻：“从飞行员到乘务员，我们每个人都经历了日复一日的训练，就是为了能保证大家的安全，这也是我们这些人为什么在这架飞机上的意义。”为了不让餐车失控影响到乘客，乘务员在身体受伤后依然靠本能反应把餐车刹车按住。面对紧张到抽筋的乘客，乘务员不停地帮他按摩放松。背景6：7时10分，西南空管局收到了3U8633航班发出的航空器遇险代码A7700，全体值班管制员立即进入紧急工作状态。他们指挥空中6架飞机紧急避让，成都双流机场跑道外的8架飞机在空管的指挥下全部停止起飞，一切只为3U8633的紧急迫降提供最优的空域环境。机长刘传健：7时20分，飞机逐渐在我们机组人员的合作下控制，我们终于把飞机带出了青藏高原山区。此后，飞机继续平稳下降。事故发生34分钟后，3U8633航班降落在成都双流机场。飞机落地的那一刻，我长长舒一口气，我和它（飞机）同时在那儿，我们都还活着。第二机长梁鹏：能见跑道之后，自己心里不再恐惧。降落后，机长刘传健侧过身握着他的手说：“我们都还活着。”后续事件：中国民用航空局和四川省决定，授予川航3U8633航班“中国民航英雄机组”称号，授予机长刘传健“中国民航英雄机长”称号，副驾驶、第二机长等均获表彰。事发七个月后，经过了一系列心理和身体的康复治疗后，机长刘传健和整个机组重回蓝天。用他的话说：“我们是在和人的生命打交道，一定要敬畏生命，敬畏职责!”整个事件中最为惊心动魄的是从早上7:06分开始到7:40结束这短短的34分钟时间，而在这短短的34分钟内，机长刘传健、第二机长梁鹏、副驾驶徐瑞辰以及乘务长毕楠等人都做出了一系列生死攸关的重大决策，同时在他们背后还有航空公司、机场管制台这些组织以及它们之间密切协调和快速反应。每个人的决策都影响到其他人的选择，每个人的决策也和组织管理紧紧地联系在一起。下面，我们把焦点对准机长刘传健。首先，分析刘传健和他所面临的决策问题。在紧急情况下做出决定是他作为机长的职责，这是航空公司对机长的职责要求，是组织赋予的，也是组织长期培训和教育影响的结果，这是决策必须由他做出的重要价值前提；但他能够做出飞机需要备降的决策则是基于他（个体）对当时挡风玻璃破裂这一事实前提的把握，当然也需要他（个体）具备在这一事实发生的时候做出反应的相应知识储备、专业技术的能力和冷静沉着心理素质（理性）。也就是说，他的决策既是个体行为，也是组织的角色行为；既有对价值前提的响应，也有对事实前提的判断。其次，再看整个决策过程的展开。第一步，他迅速决定将成都双流机场作为备降的首选方案，是基于这个机场距离最近这样一个事实判断（效率准则的要求），但他能够把握这个事实恰恰是因为他是一名经过航空公司选派的专业机长（忠诚与组织认同同时发挥作用）；第二步，他要确认能否备降还需要得到地面的允许，于是，他就和地面管制台联系，希望获得能够备降的必要决策条件，这是他与组织的信息沟通过程，当然也有获得权威许可的过程；第三步，当联络信号中断、飞机失控、且副驾几乎被吸出飞机这样一些更大的危机（新的事实）出现时，可以说他与组织失去了联系，他认为自己首当其冲的任务是通过手动操作控制好飞机，这个决策似乎是自己独立做出来的（也符合效率准则），但谁能说支配他决策的要素中没有他对自己所扮演的机长角色的理解（忠诚与组织认同依然发挥作用）！接着，在这种情况下，他根本顾不上冷和缺氧这样的事实，也没有能力去照顾半个身子甩在飞机外面的副驾（理性的有限性）。这不正说明目标价值在决策过程中的支配作用吗？在整个过程中，刘传健如何评价自己决策的好与坏、正确与错误呢？首要的评价原则一定是什么样的行为有利于“飞机成功备降”这个目标的实现（效率准则），与此同时也要考虑正确履行组织职责的要求（忠诚组织与认同）。反过来，站在组织的角度评价刘传健的决策，不也是以这两条原则为准绳吗？所以，在他来看，“我们是在和人的生命打交道，一定要敬畏生命，敬畏职责”绝不是一句空洞的口号，而是他整个决策过程的价值遵循。当然，我们还要看到飞机最后能够成功备降，离不开西南空管局、成都机场这些组织因素在背后发挥的重大作用。因此，“这不是属于一个人的胜利，这是整个机组乘务人员的工作专业性的体现，也是中国民航的奇迹。”这句话就是对整个组织运作的肯定。我们特意将其中所涉及的关键术语标注出来，是为了便于读者对照理解。基于以上的分析，我们可以把西蒙这本书以及他所要表达的基本想法描述如下图（图2.1）：图2.1《管理行为》的基本逻辑框架特别要提醒的是，在西蒙的理论体系中，决策是个体的事情，组织通过设置和确定决策前提影响个体的决策。这就意味着，不存在真正意义上的组织决策，组织中所有的决策都是个体的决策，即使是组织的控制集团（西蒙在论述高层管理人员时用的词汇），他们的决策也是在组织框架下的个人决策，这一点，我们随后讨论。

乾坤窄，日月星辰一时黑

“言曰从”，是说言语之正相，是柔顺、婉转，善于与人沟通、交流。这个“从”字，不能理解成一味顺从的意思。一个人的口才很好，语言沟通与交流上有天赋，在社会人际关系中是很占优势的。语言口才是可以训练得以提升的，在西方的教育体系里，就非常重视讲演与沟通。但是，言语之正相，并不只是口才，更重要的是自然从容，讲话要有理有气有节，说话要条理清晰分明，同时更要善于婉转沟通，多理解对方的观点，不固执己见。所以，我们平常跟人说话的时候，就不要动不动一句话就把人抵到墙角去，不给人家留余地。如果这样的话，两人只有不欢而散，不可能达成真正的沟通了。另外，我们说话也不能太满，在描述人、事的时候，尽量不要用“最”怎样、“绝对”怎样之类的断语，要善于婉转沟通，要善于退一步海阔天空。这样讲并不是要我们纯粹顺从，纯粹顺从那完蛋了，跟人谈生意如果完全顺从对方，那生意就没法做了，那也不行。“言曰从”，是指自在从容，要让别人觉得我说出来的话有道理。一个人说话从容自然、条理井然，那么别人一定不会小看你，因为你有道理在，有自信在。同时，又要有《道德经》里所讲的“枉则直，曲则全”的周旋功夫。既充满自信，又不亢不卑，同时理性沉静，自然成章，那你就很是受人欢迎了。接下来是“视曰明”。说明目视之正相，表现在一个“明”字上。眼睛一定要明亮，心明眼亮，眼睛跟心灵是互为表里，内心很明白的人，眼神一定是清亮的。这个“视曰明”并不是指我们要像传说中的千里眼那样，视力超好，不带近视眼镜。这个“明”不是指物理的视力，而是指人的眼界高明、观照能力超强、洞察能力精明。我们要做到“视曰明”，首先就要见多识广。如果是一只井底之蛙的话，永远不可能眼界高明。过去讲“读万卷书，行万里路”，实际上也有对一个人眼界、洞察力的培养。眼界的高明程度，视野的开阔程度，这是一个人器局是否宽阔、弘大的表现。凡是做大事的人，这是首要的基本条件，没有这一点做基础，你的一切聪明才智都微不足道。为什么呢？器局乃旋乾转坤之基。你的眼界与视野狭窄，那你的内心也一定狭窄，你心中的天地乾坤就没办法开阔起来，哪里有成就大业的可能呢？《碧岩录》里面讲：“乾坤窄，日月星辰一时黑”，一个人内心黑漆漆一团，又有什么好谈的呢！有了宏阔广大的器局，这只是基础，还要有超强的观照功夫，这就是君子内修的过程了。所谓的内观、内视，就是对自己心中的天地乾坤，做出一番秩序井然的调理。我们对外界的视野要阔大高明，对内心世界的视察则要洁净精微，乃至于达到“惟精惟一，允执厥中”的最高标准。这种内修的观照功夫发之于外，就是世事洞明、烛照幽微的洞察能力。有了这种功夫，你看一个人，一眼就能够穿透他的内心；你看一件事，一下子就能够抓住事情的核心。哪怕是千头万绪，如一团乱麻一样的事情，你都能够一下子提纲挈领，理清楚它的来龙去脉。过去人们讲一个，能够“烛照幽微，洞开玄冥”，就是这种表现。所谓“玄冥”，就是看不见、摸不着、黑黢黢的一片；在这样“玄冥”的环境中，你都能一眼看清，如天光洞开，那么你的洞察力就达到了神鬼莫测的程度了。但是，这里也要有一个忌讳，忌讳什么呢？古人说“察见渊鱼者不祥”，你有很好的洞察力，这个没问题，但是，你太专注于细节就不能见整体，这个就适得其反了。另外，你的洞察力如果都放在“察见渊鱼”上，那么，你就会在细枝末节上花很多心思，心思太重会伤神，这就很不吉祥了。所以，有了这种“烛照幽微，洞开玄冥”，还要防止“舍本逐末”，还要有照见万物而不为万物动心的功夫。我们平常也可以练习这个“视曰明”的功夫啊！当我们目光内视，视角就调整到最大化，周围的一切细微变化，都能有所察觉；但是当你专注于外界某一个点的时候，周围却是模糊一片。善于摄影的人，经常会因地制宜地调整镜头焦距，才能得心应手地拍出好照片来。我们也要善于调整眼界、视野的焦距，从而去认识、体察到更深远、幽微的变化。

第八节科技变革：可决企业更替

巴菲特几十年来秉持一个原则，那就是只投资消费股，不投资科技股。最成功的标的之一可口可乐，就是在这一原则指导下投资的。近年来，这一原则逐渐被打破，但他一直保持对科技股的高度谨慎。为什么他如此忌惮科技股呢？他认为，科技发展太快，有太多不确定性，以科技为基因和竞争优势的企业难以保持持续和稳定，现在处于优势的科技公司，一旦颠覆性的科技出现，很容易被掌握新科技的公司取代。应该说，他对科技与企业之间关系的认识非常清楚。当初那么强大的诺基亚，不就是被新兴的智能手机科技干掉了？科技的变革，对企业命运影响重大。

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