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第三节 中小银行不具备完全金融创新的能力
中小银行的典型特质中小银行的典型特质如图3-9所示。图3-9中小银行典型特质（一）优势1.本地化中小银行比较熟悉地方金融市场，与本地经济主体联系密切，业务关系较为稳定。另外，由于中小银行与地方政府和企业有着密切的关系，在获取信息方面具有地缘性优势和时效优势，比较了解当地客户的资信状况、经营状况等情况。信息渠道畅通为银行提供了良好的决策基础，增强其风险防范能力，可以最大限度地降低因信息不对称带来的逆向选择和道德风险。2.贴近市场大多数中小银行经营地域集中、信息传递快捷、决策链短，与大银行相比，对市场变化反应快、决策迅速的特点更明显，对迫切需要资金支持的企业有强大的吸引力。3.小规模的灵活与全国性银行相比，中小银行规模都比较小，主要是在它们所属的二级地区内，通过低成本分销为客户提供基本的、简单的金融服务。相对较小的规模更有利于管理，政策更容易得到贯彻，从而更有利于提升中小银行的效率。（二）机会1.政策鼓励竞争政府出台了一系列的政策，如对符合条件的中小银行在相关地域范围内设分支机构，不再受数量指标限制；进一步简化审批程序，将省内分支机构审批权限下放给各省银监局；鼓励商业银行优先到西部、东北部等银行机构较少的地区、金融服务相对薄弱的地区设立分支机构；不再对股份制商业银行、城市商业银行设立分行和支行设定统一的运营资金要求等，推动中小银行迅速发展。2.客户需求多样化随着中国经济的持续稳定增长，在国民财富分配中，居民比重持续上升，居民储蓄额不断上升、可支配收入不断增加、人均财产性收入不断增多，反映了居民金融需求日益多样化。3.利率市场化破冰随着我国市场经济的不断发展，金融体制改革的不断深入以及与国际市场逐步接轨，利率管制逐渐成为我国经济和金融改革的“瓶颈”，要保持经济持续、健康发展,就必须改善投资结构，提高投资效率。利率市场化改革是必然趋势，我国近几年利率市场化改革呈加速趋势。（三）劣势1.品牌和实力与国有银行和股份制商业银行相比，中小银行商业化起步较晚、自身底子较差、资产规模较小、利润低。在品牌方面，受地域、政府、资金实力等因素的限制，中小银行品牌打造还有很长的路要走。2.人才团队一是中小银行的人才储备不足。二是中小银行自身的薪酬待遇竞争力较弱，不足以吸引优秀人才。三是人才培养体系滞后。中小银行不够重视人才培养，缺乏整体的人才培养机制，不能形成自己的人才梯队，尤其是缺乏高层次人才的培养机制，影响了人才队伍的建设和发展战略的实施。3.产品和技术中小银行科技信息开发和建设还相对比较落后，信息化程度较低，不能为客户提供全面的电子信息服务；银行的金融创新与信息技术融合程度低，缺乏深层次数据分析功能的营销系统。这些都是制约中小银行金融创新的重要因素。（四）威胁1.被挤压在本地市场随着国有商业银行和股份制商业银行在异地建立分支结构的步伐加快，加上优秀人才的加盟，更多的优惠手段和富有竞争力产品的出现，中小银行异地分支机构的市场空间越来越小。很多中小银行被挤压在本地市场，不能跨区域发展。2.被兼并重组由于国有银行、股份制银行规模大、网点多、实力强，因此优势明显。中小银行自身先天发展不足，兼并重组似乎成了中小银行为求得生存发展、进一步赢得市场而对自身机构进行的一种战略性调整。3.受政府或大股东影响中小银行由于受其自身体制的遗留问题的影响，股权结构不合理。第一大股东持股比例太高，大股东对中小银行控制过度，往往会侵犯其他股东和银行自身的利益。地方政府持股比例过高，对中小银行干预过度，中小银行公司治理存在被淡化和架空的危险。中小银行金融创新乏力我国银行业即将打破坐享高利差收入、同质化竞争的经营模式，中小银行由于受自身的主客观因素的影响，还不完全具备金融创新能力与国有银行、股份制银行和外资银行抗衡。如表3-2所示。表3-2中小银行金融创新乏力的主要因素
第七节三级平台的结构设计和案例
“战略决定组织，组织决定人事”，这是营销组织设计的核心指导思想。承接上一章营销组织设计的内容和六大步骤，以及本章前述的三级平台的职能建设要点，本节从整体的营销组织设计上阐述不同模式下，三级平台具体结构设计的要点。在很多企业中，营销组织是整个组织系统的“龙头”和“发动机”，责任重大，这就要求企业花费大量时间研究营销组织，提高研究营销组织的管理能力。营销组织结构具体设计过程中还需要结合组织总体定位、层次结构设计、基本功能分配、权力责任划分、部门结构设置和流程规范等关键性因素，设计出适合企业当前发展阶段并能促进战略实现的组织结构。设计一个与企业特定规模、市场环境、战略与营销模式相符的营销组织，可以决定企业的发展速度和发展轨迹。一、四种类型的三级营销组织平台结构设计三级平台的具体设计需要考虑营销组织整体的设计模式，现代营销组织有多种组织方法，如按职能划分，按产品划分，按地理位置划分，按渠道顾客划分，等等。在产品驱动型模式中，营销职能侧重于产品经理模式和推广职能；在品牌驱动型模式中，营销职能侧重于品牌经理模式和推广职能。在渠道驱动或区域驱动型模式中，营销职能侧重于渠道经理模式和地推职能。在推广驱动型模式中，营销职能侧重于线上推广经理和线下推广经理模式。图3-13四种结构的三级平台组织模式{“基于区域平台模式矩阵结构”改为“基于区域平台模式的矩阵结构”；坐标轴删除一个“低”}如图3-13所示，我们可以依据市场差异性和产品差异性将三级平台组织模式分为以下四种结构：第一种是“整体营销中心”的直线职能结构，比如“老干妈”是国内所有市场定价一样，以一种价格不敏感的大众产品打天下的模式，这是典型的简单的营销组织模式。第二种是“区域平台”的直线职能结构，产品比较简单，没有太多差异性，但是重视每个市场的特点，比如考虑不同区域气候的工程器械行业企业。第三种是基于整体平台模式的矩阵结构，这种模式强调多差异性产品的组合，但是看重市场差异性，如饮料行业企业。第四种是最为典型的基于区域平台模式的矩阵结构，是根据区域的复杂性高于产品的复杂性特点而设置以区域为主的模式，如很多高科技跨国公司选择的模式。第三和第四种矩阵模式是混合型营销组织，矩阵关系是一个能依据当前的业务机会和竞争的重心进行调整的模式，考验的是组织的管理能力，特别是高层的洞察力和领导力，是将传统垂直的金字塔式的指挥链和横向的基于长期或临时项目的以流程为核心的组织模式有机结合的组织模式，这对于动态变化的外部环境有很强的匹配性，同时又保持内部相对的组织层级一致性。无论是哪种模式，在设计上都要做到两点，第一点是要规划好职能部门与一线业务部门的协同关系，重点在于职能部门如何在首先发育营销支持能力的前提下，以专业权威获得营销信息和政策执行监控的管理权限；第二点是要规划好总部与分支机构的关系，掌握近期谋求“点/线（流程）效率”，远期谋求“面（基于战略的系统）效率”的总部和分支机构的现实和未来关系调节方法。在新营销模式不断升级的背景下，第四种类型具备很强的实践指导意义，我们通过案例进行具体的三级平台结构设计介绍。二、某大型医疗器械企业矩阵式三级营销组织平台建设案例医疗器械子行业众多，不同细分行业，其产品技术、工艺、渠道都有很大的差异。某大型医疗器械企业的业务包括三条基本产品线，分别是生命信息与支持、医学影像、体外诊断，多个细分品种市场占有率居于国内TOP3，在国内医疗器械行业处于龙头地位。能取得这样的成绩，和该企业有效的营销组织设计分不开。该企业的市场遍布全球，全球雇员7600名，形成了庞大的全球研发、营销和服务网络，其国内市场占据百亿规模的一半，国内31个省、市、自治区均设有分公司，分公司功能完整，人员配备齐全，销售和服务团队遍布全国各个地方。在北美洲、欧洲、亚洲、非洲、拉丁美洲等地区的32个国家设立子公司。国内设有1600名营销人员，1500家代理商，客户有10万多家医疗机构，其中有95%以上的三甲医院。在海外设立有42家子公司，700名国际营销人员中有400名外籍人士，完全实现了本地化发展，在美国、欧洲等地都是采用直销方式和经销模式结合。在职能部门结构分布方面，60%员工从事技术研发、市场销售和售后服务，哑铃型的人才结构充分体现出高科技企业人才分布的特点，也是该公司长期发展的人才动力来源。战略决定组织，该企业采用的是第四种典型矩阵类型：基于区域平台模式的矩阵结构。这种营销组织架构是多产品、专业化营销和区域化为客户提供综合产品+服务解决方案的最优化的管理路径设计，便于更加灵活有效地进行人员管理。随着2018年从美国资本市场回归国内创业板，该公司提出了“三年数一数二”的战略，销售规模在百亿基数上再翻一番。国内市场是以医院为主的市场，面临的是和国际大牌如GE、西门子、美敦力等的竞争。在高速成长的战略要求下，该企业基于多产品线矩阵化模式进行以终端为单元的细分，以匹配终端客户不断细化的产品组合和服务组合的需求。例如以新生儿科为单元，在原本监护线下设置全国的新生儿科业务总监，各个区域的部门在原有的组织架构下独立进行市场推广，业务人员负责进行专科营销。1总部战略到区域策略的矩阵式协同设计如图3-14所示，营销总部设置总经理负责全球的销售业绩，营销体系内部设置产线总监负责专业产品线的销售任务，同时配置市场策划和技术支持人员进行有效的专业化产品+服务的策划和技术支持。图3-14某大型医疗器械企业基于区域平台模式的矩阵结构每条产线的市场部分为三级专业化技术支持构架：一线专项工程师团队、总部技术支持专家团队和总部研发产品经理团队。虽然产品经理属于研发系统，但是需要响应市场的需求及时进行市场支持，同时保障产品的不断升级改进。依据市场的特点，总部还设置有基层医疗和大客户部，可以经营三条产线的所有产品，为客户提供综合解决方案。用户服务是独立于营销的单独体系，归属于集团总经理管辖，便于在医疗器械比较专业的行业中发挥独立的作用，更好地服务于客户，同时可以避免业务人员和经销商对于过多地用利益换业绩产生纠结心理。用户系统分为四级用户体系：总部服务中心、全国31个客户服务中心、全国100个二级中心城市直属服务站和200多家授权第三方服务机构，这里的第三方往往是产线的总代理或者特约一级经销商，体现了独立用户系统和渠道的协同。2区域策略到执行平台的矩阵协同历程和其他创业型企业一样，在发展初期的跑马圈地的“游击战”中以产品线为主，不重视整体区域的协同作战，销售人员只对本产品线领导负责，在处理多个项目时，往往只关心与自己相关的那部分，产线之间交集很少，终端重复工作概率高，资源利用率低。分线操作到了一定规模后，持续增长需要集中资源打“阵地战”，就增设区域总经理和片区经理，实现矩阵式管理。设立区域总经理的目的主要是统筹区域业务一体化的建设，如统筹管理大的医院打包项目，实现人力资源调配和利用的最大化收益。整个团队由直线式变为矩阵式，任何一个销售人员都处在横向和纵向的交叉点上，同时接受产品线领导和区域分公司总经理的督导。区域分公司总经理可以以项目为轴心，统筹管理整个打包项目的人员调配，抽调优势兵力集中跟进，从而实现团队项目运作效率的最大化。在这种以区域“主战”为主的矩阵架构下，区域总经理负责三条产线的全部区域业绩责任，同时对下属的产线经理有较大比重的用人和考核权限，各产品线依据终端的特点、容量和潜力进行专业队伍的配置。同时用户服务独立于营销的同时，在区域结构上设置区域经理，对代理商处的用户服务人员进行激励和约束，同时每年进行培训和考核，用户服务每年要评估，产线业务人员可以代表客户投诉，用户服务人员过错轻的将扣减返利，重的则会取消其用户服务资格。在区域为主的矩阵模式下，渠道布局也依据效率原则，对产线和区域的“条块”进行合理布局规划，以最大化张开网络，有效覆盖各级医疗系统，即以不同的产线独立布局渠道为主，分区域、分医院级别进行总代理、特约一级经销商的设置，经销商承担资金、物流及终端的商务职责，产线承担推广和技术支持，对经销商每年进行分级评估，并给予不同的返利和人员、费用等支持，实行有效的厂商价值一体化，随着精细化运作的深入，二级商的布局和管理也逐步进入管理体系，真正地做到和渠道商基于目标的策略、资源和分工的有效协同，构建了策略到执行的有效平台组织模式，如图3-15所示。图3-15矩阵式管理结构示意图总结起来，该企业在快速增长过程中能审时度势，借鉴国外大企业走过的模式，学习华为的组织模式，通过不断变化的矩阵式营销组织模式调节和优化三级平台的营销职能，有效支持企业不断地高速成长。在开拓市场，贴近终端用户需求，实现渠道多样化的同时，营销团队在商机管理和团队建设上实现了专业化和流程化。

1.1.1角色间沟通要素

角色间沟通要素如表2-6所示。表2-6角色间沟通要素1.1
第二节富有建设性的开局
在完成强化优势、改变力量对比、策划谈判目标、分析双方实力、制定谈判策略等工作后，就进入了正式的谈判。正式的谈判过程包括建设性的开局、报价还价、妥协让步、摆脱困境与成交五个阶段。本章讨论第一阶段建设性的开局，包括开局破冰、探寻摸底、价值传递三个步骤。如图5-3所示。图5-3建设性的开局三个步骤
三、限制性股票类型
上市公司授予激励对象限制性股票，包括下列类型：（1）激励对象按照股权激励计划规定的条件，获得的转让等部分权利受到限制的本公司股票；（2）符合股权激励计划授予条件的激励对象，在满足相应获益条件后分次获得并登记的本公司股票。
（三）用企业家精神选任职业经理人
首先要舍得分享。优秀的企业家都知道“人力资本是一种投入产出关系”，即大投入大产出。企业家在人力资本投入上一定要舍得，著名经济学家周其仁甚至说过，“加个薪你都这么费劲，就别当这个老板”。职业经理人靠其专业、经验、能力、业绩获得报酬，老板靠资本投资获得剩余价值，而职业经理人又是所有资本投入中最具活力、最具增值的资本。其次应知人善任。即企业家要善于洞悉人性，精准把握职业经理人的特性，包括优点、缺点。第一切忌追求“完人”，因为这个世界上本来就不存在“完人”，要善于发现、使用那些有缺陷美的、不逾底线的、可塑造的职业经理人，因为这类职业经理人在自我改善过程中往往会释放对企业而言很大的正能量。第二要坚持“大拇指”理论，即用人所长、避之所短。第三坚持“事中选人”。企业一定要强调“做人先做事”，即在做事过程中发现人、培养人，因为企业组织是一个事业载体，职业经理人必然是“精于做事”的人。有些老板喜欢强调“做事先做人”，其结果人也做不好、事也做不好，因为人本身没有好坏之分（法律裁决除外），唯有人做事中的行为才有是非之分。第三是修炼人格魅力。捏合职业经理人“力出一孔”靠的是企业家的人格魅力、领导力而非行政权威。笔者发现，像业务员背景的任正非、小作坊主背景的何享健、科技掮客（本文是褒义，指将科技成果转化为市场产品的人）背景的柳传志、社会活动家背景的马云、工程师背景的李彦宏等知名企业家，都具有极强个人魅力，这也是这些企业为什么能吸引、培育、留住大批职业经理人的原因之一。同时，笔者也发现有些企业出现领导人社会职务越来越高、架子越来越大，企业人才“逆淘汰”现象越来越严重，即优秀人才纷纷出走，平庸员工越聚越多的现象。不确定性是当下中国市场经济体制的特征之一，面对不确定性，使企业免于“倾覆”的是企业家精神，使企业不断成长壮大的是职业经理人的才能。
惩小诫大的用心
大家对噬嗑卦有了一个整体认识之后，再来看《系辞》这里的引文：“易曰：履校灭趾，无咎”，就比较好理解了。这是噬嗑卦初九的爻辞。“履校灭趾，无咎”，这是什么意思呢？从整个卦象上来看，初九爻是刚而无位，阳爻就很刚强嘛，但是它处于最低位置，所以是刚而无位。这是比喻一个无位之下人，其性格却很刚强、顽固，绝非善良之辈。那么这样的人，就有犯刑戴镣之象。在这样的情况下，作为噬嗑卦之主，也就是主刑君子，对于这样的人，就要惩戒其于为恶之初，在他刚刚有点犯罪苗头冒出来的时候，就要对他进行坚决惩戒，使他不能继续作恶。“履校灭趾”，履是动词，指拖曳；校就是刑具。履校灭趾，就是一个人脚上拖着个刑具，把脚趾头都盖住了。无咎，为什么无咎呢？因为这是个小事情，刚刚只带了个脚镣，不是犯大罪，所以没有什么大问题。下一句“子曰：小人不耻不仁，不畏不义，不见利不劝，不威不惩。小惩而大诫，此小人之福也。”就是对噬嗑卦初九爻辞而作的引申和发挥。所谓小人，并不是真正的坏人，而是指一般自私自利，同时又没有头脑，喜欢跟风撵趟子这些人。你不能说他是坏人，但是可以说他是小人。看这个房地产业热起来，有利可图了，乱哄哄地都跟着去买房子；股票热起来了，又乱哄哄一窝蜂跟着去买股票。当然现在的国学热起来了，很多人又一窝蜂去撵国学，当然，学国学是个好事情，这个风是跟对了。为什么呢？因为通过对国学的学习，你能够由小进大啊，可以由一个小人慢慢变成一个大人。但是你跟其它追逐利益的风，未必就能如此。小人，实际上就是指一般缺乏信念、唯利是图的普通人。为什么现在小人那么多？理性一些来看，跟这个时代的风气有很大的关系。古人说“笑贫不笑娼”，那是对一个社会很严厉的批判，现在的社会风气就有这种感觉啊！大家都不去管礼义廉耻这些事了，为了财色、为了利益，什么弄虚作假的事都敢做。这些就是小人的所作所为。在这里，《系辞》作者就借孔夫子之口，对小人的形象进行了一个生动的描画，把小人的嘴脸全都画出来了。“小人不耻不仁，不畏不义，不见利不劝，不威不惩”，这些句子很直白，好像大家一张口，这几句也就这么念过去了，但仔细分析起来，就有点触目惊心了。“不耻不仁”，小人对于“不仁”这样的恶劣品行，那是没有羞耻感的。仁者爱人嘛，不仁，就是没有同情心，失去了慈悲怜悯之心，那是很危险的。我们看鲁迅的小说，他写当时的情况，普通的老百姓喜欢看杀人，大家围在刑场上，脖子都伸到最长，像鸭子一样伸长脖子围在那里，看日本兵杀自己的同胞。所以鲁迅很悲哀，他看到这些现象，就觉得是国民性出了问题，所以是“哀其不幸，怒其不争”。这些人真是很悲哀，他们本身就是不幸的人，但是他们又不争气。在《药》这篇小说里面，大家也都看到过，老百姓为了治自己家里头娃娃的痨病，就拿着碗跑到刑场上去等砍头。犯人的脑袋刚刚一砍下来，血直冒，他就拿着馒头去蘸，蘸了回去给娃娃吃，说能治病。他就不知道被砍头的是革命者，是为了老百姓不再受苦，为了帮助老百姓过上好日子，为了推翻压榨老百姓的残暴政府、残酷制度才被砍头的！所以，“不耻不仁”这几句，读起来确实很平淡就过去了，但如果真正是仔细分析起来，仔细把中国历史上的事情和文学作品中描写的情节拿来对照，确实是触目惊心的事情！如果社会普遍对“不耻不仁”这样的事漠视乃至放纵的话，确实就非常危险了。“不畏不义”，同样也是如此。小人对于不义这样的事情，他是不会畏惧的。不义实际上很可怕啊！对于古人来说，如果遇到不义的时代，那命运就会非常悲惨！所以，中国的传统就是要提倡见义勇为，真正遇到事情要有义不容辞的信念。古代对见义勇为的人，都称之为“义士”，这是很尊敬的称谓了。
引言
我的老板为什么在开篇要介绍一下自己的老板？既然是副手、助手，当然是要先搞清楚自己的上级画像，才能更好的有效互动，迭代进步。既然是谈总经理助理的工作，为什么要用“老板”这个词来描述？这里面有几层含义，一是我的上级同时也是这家企业的老板，二是沿用外企对自己上司的称呼“老板”，三是从文字的表述中确实也比较顺畅。我的老板，“十八般武艺”样样精通。先从技术角度说起，公司创立已有20个年头之多，一直充当着半个“技术人员”的角色。从一片荒地到单个工厂占地几千亩再到多个基地，他一直都在做他熟悉的领域与行业耕耘。在公司发展期间，每次所遇到的技术问题，他几乎都成了技术团队的“指导专家”。这里面的技术支持，有主动的也有被动的。时至今日，大家得出的结论是：“技术在不断的迭代，技术的事情要交给专注技术研究的技术团队去研究、去确定，老板在途中插进来的意见“仅供参考””。老板“仅供参考”的指导建议需要专业人士细化、迭代，从而科学有效的实施。事实上，无论是在技术的研发创新上还是技术问题的研究上，老板所提供的思路是无可比拟的，这都有赖于他深厚的技术知识和对市场的了解。我的老板，是一名睿智的商人。从日化行业起家，从客户拿着钱在厂门口排队等货到专职的物流供应链配送；从日化行业扩充到新能源；从单个实体产业到产业链等等这些都离不开老板睿智的眼光与坚持。在日化行业，作为一个消费品行业，紧跟市场选择并选择做什么、怎么做很重要。从市场需求、了解行业特性中决策，在大众产品中选择做个性化产品，并在主打产品上做好、做精，成了行业龙头，既兼顾量，也兼容质，使得公司成了国际大公司的战略合作伙伴，让公司拥有了一个既长远又厚重的产品作为发展的持续动能。十几年前，“新能源”这个词都还没出现的时候，老板已经在规划他的行业布局了。发展到今天，从一个产量只有200吨/月的车间，扩充到10W吨/月的国际龙头企业。在这个过程中，老板不断地跟着决策在做产业布局。公司产值一直在提升，员工价值在不断实现，公司发展壮大让员工有了自豪感，员工持股已经调动了全员积极性。再加上老板对整个产业链的布局，使得公司在新能源这个领域能够发展的更好，走的更长远。我的老板，是一名勇于挑战创新的管理者。公司发展到现在的规模，离不开创新。创新才能有效抵制墨守成规，才能让企业永远拥抱市场，跟上甚至引领市场发展。创新成了老板的核心追求，在他个人上，不断地追求个人能力地提升，不断地去做自我能力的复盘，不断地调整；在公司管理策略上，根据公司的发展规模，不断地调整运营模式。从传统的靠绩效的管理模式到赋能激励模式、从单一的组织架构到事业部体制、从简单的新品研发体系到IPD（集成研发系统），无一不在探讨适合公司发展的创新模式；在指导市场开拓上，鼓励、支持员工走出去，使用一些能吸引客户的创新方式去打开市场；在日常的运营管理中，主动引导员工去创新，大胆做假设与验证，不断寻求最佳工艺实现路径。特别强调的是，我的老板总是鼓励员工：“不要害怕犯错而不敢行动，越早犯错越好。”钱的学费是公司交的，人的学费是自己交的，如果不行动，公司的钱亏了还可以赚回来，自己混日子的学费可是时光不可逆转的。不得不说我的老板是赋能高手。我的老板，是一名爱学习、爱分享的企业家。学习，是不断创新的知识来源，是提升技术与技能的最有效的渠道。老板一直在不停的学习：“参加行业协会获取市场信息、参加必要的学习研讨班、通过复盘自己去有针对地学习、定期更新自己的读书清单等等。”每当遇到一个难题，都会去查找相关的知识点或渠道去弄懂它、转化它。经常会跟管理层或下属就一个知识点探讨半天，目的就是为了在讨论中获取知识点，激发其中的灵感。他的爱学习，不仅仅是自己爱学习，而是要影响身边的人、公司内的人一起学习。分享读书清单相互学习、下达学习指令是老板让员工学习最主要的两大方式。老板每读一本书，都会把书里面的精华部分提取出来，跟管理层或员工去分享，并且做好书推荐；而对于一些跟公司相关的书籍，直接就要指令的形式让员工去学习，事后组织分享。我的老板，是一流的共情力领导者。虽然是老板身份，从不造作，反而很喜欢关心大家。经常听到跟他一起出差的同事，反馈他会关心你晚饭有没有吃的、路上行程安排有没有不到位的等等，他除了是一名正儿八经的老板，更是一名好领导。他常常会说：“来，我教你一个办法……”非常有耐心。引导、赋能、开放包容是他培养下属用的最多的方式：“有意识的培养、通过观察手把手引导员工寻找解决办法与操作方式；使用侧面、间接的方式让员工在接受岗位前获取岗位的专业知识，比如“问”，问这个问题发生的根源是什么？相关方是什么？哪此渠道可以了解、怎样可以根源解决？”通过这些问题，你会去开展思考或查找相关知识去了解、学习。在这个过程中，你会对你未来要接手的岗位有一个更清晰的了解和有一个方向性指引，以至于你在接手新岗位工作时，上手的特别快，心里特别踏实、自信。这就是一个通过让你“思考”的方式去培训你，给你赋能；让员工加深对问题的思考和对错误的认识，仅通过当场指出或训斥的方式是一个非常愚蠢的方式。因为它会让员工产生排斥心理，“生气”的时候做出来的永远只是一个补救性的工作，不利于长远的发展。老板在发现员工错误时，都会通过引导的方式或自己实际行动的方式发挥员工本人去思考。人无完人，对于人的犯错，老板是给予了足够的空间去发挥、去领悟。好好说话永远都是他的“招牌”，有时候也会“风趣幽默”，自创通俗易懂的比喻说词是他的绝佳技能。我的老板作为改革开放后成长起来的企业家，睿智通达、自信坦诚、积极奋进、以身作则、不忘初心、苦中作乐等等。遇到这种沙克尔顿式的优秀领导者，是每一位团队成员的幸运，也更值得每一位团队成员与之共同奋斗。
笔记20：没有谁是不可取代的
到底是员工没有忠诚，还是企业在用人上出了问题？一直以来，制造企业普遍出现用工荒。可以从两个角度来进行解读：这是珠三角地区经历了世界金融危机低谷之后，经济有了反弹，表明中国制造业在复苏；虽然大学应届毕业生很多，但一般的管理岗位求职人员工作难找的局面并没有得到根本的改观。同时，很多企业的老板也在大倒“苦水”，反应合适的人才很难找。在快销品行业做营销多年，我们知道，如果一个企业的产品在市场基础、人员上没有积累，谈发展是没有任何结果的。 以前在华中某市场卖啤酒，每年基本“三板斧”，年初铺货、渠道活动和旺季终端、消费者促销活动。三板斧之后，就收工了，等着第二年的“三板斧”。这样年复一年，市场没有任何起色，重复着前一年的内容，久而久之，经销商、厂家、终端、业务人员都习以为常了，不会再去想其他的方法。就算个人想，也得不到厂家、经销商和终端的配合。我记得，到了天气转冷的时候，经销商就去收回铺在终端的货物，因为到了淡季销售不好，放在终端反而是一种风险。而经过这样的事情之后，终端也在淡季拒绝啤酒的陈列和展示，因为终端可以腾出空间陈列其他旺销的产品。这样就形成恶行循环了，市场每年重新开始，外聘的业务人员、促销小姐一并“消失”了，第二年又得花很多精力和时间重新招聘和培训。 从这些方面看，员工也不可能有任何的“忠诚度”，因为他们随时都可能被炒掉，失去工作，他们又怎么能保证百分百的投入工作呢？ 一些小企业的老板向我抱怨说：“找到一个岗位的合适人选太难了，培养人见效慢，很多人一旦有好的机会，拍拍屁股就走人了；而招“空降兵”看起来简单，但“水土不服”，就算费了九牛二虎之力找到一个合适的，但也存在很大的风险。”总之，员工似乎“忠诚度”越来越低了，而要求的福利、薪金待遇却水涨船高。老板们反应，现在的员工“吃苦能力”和完成工作的韧劲丧失了，不如前些年的员工。这种现象也不单反应在企业管理层中的中层员工，在制造业的普通员工中尤为明显。 现在的局面是：招人难，找工作也难！招人难，难在薪金待遇缺乏吸引力，工作的软环境差；而找工作难，则难在高不成低不就。很多企业提到，淡旺季差异、流动性较大等问题，导致需求普通工人数量的剧变。这就跟我们平时做市场的道理是一样的，如果只想在淡季绝对的降低成本，或者在旺季“好销”的时候不注意市场的维护和网络的稳固和拓展，那么，一到淡季就无事可做了。以至于有些企业在淡季就限制出差，炒掉业务人员。要想不出现“来年从头再来”、毫无基础的恶劣局面，还是应该从自身来寻找问题的解决办法。就好比销量和品牌的关系，品牌建设是一个长期的过程，而销售是很现实的问题，没有利润连生存空间都没有了，还谈什么长远的品牌建设呢？我不是要割裂品牌的营销，而是想说明，我们首先要解决自己的生存问题。 很多企业的管理人员整天抱怨现在的80后、90后员工吃苦精神不够，没有一点牺牲精神，但他们在员工的工作和生活中又为员工解决了什么问题呢？他们成天宣称员工要：召之即来，来之能战，战之能胜，这样才是理想的员工。如果他们知道本质上员工也是公司的“顾客”，也需要公司从“消费者”角度来“研究”他们的“消费心理和真实需求”的话，那么，很多总说找不到合适员工的企业管理人员是否需要反思呢？我见过一个品牌连锁店的老板，为人低调、学历不高，但确实是“销售奇才”。说“奇才”一点也不夸张，此人几年时间从无到有创建自己的品牌，从产品、店面形象、运营、人员管理，不是请专家设计的，而是在几年的摸索中“独创”的，只适合该连锁店的发展。特别是该老板对人才的界定、管理、激励也有“独到”的见解。我们常说员工的管理要差异化，因人而异，要管理好“人心”等。在这方面，此人绝对是一位“高手”。自己培养人，也去外面挖人，现在各店铺的负责人“吃了秤砣铁了心”一样，别人愿意出更高的价钱，也不愿走，这是我亲眼所见的场景，绝非臆断。我曾问过其中的几位员工，他们说：“老板是真心的对我们好，我们做的很开心。”看来钱也不是员工唯一关心的东西。 珠三角用工报告上写道：只要月薪提高100元，便可以促使员工跳槽。看来80后、90后也确实不稳定。但背后的原因是：企业软环境对员工的“粘性”基本为零了，在这种情况下，只要100元便促使员工另谋高就。这也是很多企业的悲哀！要想招工不难，招到好员工，更要找到员工的“忠诚度”，谁说80后、90后就喜欢跳槽，不吃苦耐劳，我见过很多有销售技巧、负责任的80后、90后。现在，最大的问题是企业和员工在进行着“博弈”，企业想不行就换，员工也是这样想的。 希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。如果这句话放在企业的管理人员身上，我认为应该改成：用员工喜欢的方式来对待他们！这样，“忠诚度”回归了，不再需要“博弈”了，每年也就不再为“零基础”的人力资源而花费大量的人力、物力和财力了。
1.拜访线路的设计
（1）按照“线”或者“面”规划拜访线路按照“线”就是按照某几条主要大道来设计拜访线路，比如我跑武汉的洪山区的业务，就可以周一按武珞路的两边拜访门店，周二按雄楚大道两边跑，周三按南湖大道两边跑等。按“面”跑，就是将自己的区域划成方块儿区域，一天去一个区域。大家一定要有纸质地图，原因很简单：第一，手机地图永远看到的是局部区域，而纸质地图更容易看你的区域全貌；第二，纸质地图便于做标记，尤其是刚开始做业务的时候，便于扫街做笔记，熟悉自己的区域，去过的地方都可以标注出来。在每周日的晚上，就可以在自己的笔记本上写下下周拜访的区域和客户终端和目标，下周拜访目标就清晰。大家可以参考我做业务时用的最简单的表格，如表6-1所示。表6-1拜访目标表格时间客户名称事由结果周一补货、查库存、客情维护、调整陈列、贴柜培训、驻点促销、促销活动（2）计划一旦制订，就不要轻易更改有的朋友可能会说，计划都制订了，但是销售实际过程中突发事件太多，不能严格执行，计划做了跟没做一样。我能理解，但是我不得不提醒，你对客户的“随叫随到”，可能给客户的感觉是“你无所事事”。如果客户打电话给你，你问：“张经理，我今天在某某区域拜访门店，你那边是安排的是周三，我周三过去行不行？”不行，我们再过去。我想，今天非去不可的事情所占的比例不会太大。
2.为什么绩效管理运转不下去
有的企业的绩效管理体系运转良好，有的企业的绩效管理体系运转一阵后任之、废之。我以前服务过一家电气制造类企业，客户方对绩效考核各关键点的要求都比较高，探讨比较深入，各级管理者踊跃参与，企业的整体文化氛围、干劲和团队意识也比较强。在应用此次咨询成果时态度坚决，更重要的是，他们每周有生产协调会，每月有经营沟通会，嫁接绩效检讨这一组织形式比较容易。企业领导比较强势，克服各种阻力推行咨询成果，上下一心，有问题可以改正并进行优化，也认为有必要经过“先僵化、再优化、后固化”的过程。这说明，咨询服务凝聚了双方的智慧，落地实施离不开企业自身的反省和执着。绩效管理运转起来要花费管理成本，要求越高，越纠结一些事情，企业就会越“折腾”。但是，这种“折腾“对企业而言利大于弊。我始终在思考如何更好地使绩效落地，在此之前，必须先要回答为什么做绩效管理体系？显而易见，根本原因是如何更加有效地实现客户价值，意味着企业不能丢失机会，内部协调高效，内外形成一个有机循环。我比较欣赏日本企业的做法：重绩效改进而轻绩效考核。绩效改进不是代替绩效考核，绩效考核是绩效改进的结果而已，只有做好了过程，才能期待好的结果。因为企业的目的是成功，而不是绩效考核。绩效考核形同虚设反观国内的企业，绩效考核基本上形同虚设。这种状况与其他问题纠结在一起，比如，“干部能上不能下”、“员工能进不能出”，既然不能淘汰，绩效考核“折腾”了半天，又得罪了人，何必呢？说得直白一点，国企会使管理者产生不作为的状况：大家都来淘金，何必不给人活路呢，又不是自己的企业。但是，国企的门面功夫做得还是不错的，我把某客户的绩效考核文件拿来参考，发现绩效文件中的指标非常细、非常多。但是，没有计算法则，只是摆在那里。我去吉利汽车某生产厂考察，他们的绩效考核非常全面，也已经做到了IT化，绩效考核指标非常多，每个指标都与国内最先进的企业目标值对标。他们在绩效管理方面下足了功夫。但问题是如何使用这些指标，指标之间的逻辑何在？管理的重点在哪里呢？上述两家企业有相似之处，它们的绩效考核理念是在“量化”上做文章。但是，什么都量化了，还要管理者干什么？管理者需要解决问题，而且问题不会因为指标全部量化而消失掉。所以，它们的问题是失去了管理的重点，不知道管什么，只知道有很多指标，但是选择哪些指标，还不明确。这也可能是很多管理者不想管，不够专业，希望借助量化的东西省心。绩效考核要明确管理的重点绩效考核的重点是梳理清楚指标，同时明确管理的重点。战略地图可能是梳理指标逻辑的不错的工具。战略地图是什么，我就不赘述了，我主要说明它是怎么梳理战略和设计指标的。你不能倒着思考战略地图，先有学习与成长，才有运营、客户，再有财务。我们应该先考虑最终要什么，即财务维度，再考虑通过客户满意、运营到学习与成长实现目标。（一）财务维度管理方面就强调两点，一是盈利性，二是成长性。很多企业在考虑盈利性方面，会提出降低成本，如果是海底捞，它会提出这个建议吗？它强调细致入微，是“不计成本”的服务。当然，它也会强调盈利，是人性化的盈利，在最大个性化客户价值下的成本优化主题。它的重点在于成长性，也就是增加收入，门店扩张、员工数量、客户增多、客单价应该是海底捞最关注的指标，就是以服务换取更多的客户直接购买、相关购买与推荐购买等，期望获得指数效应。（二）客户维度我认为，无论卖什么产品，客户都会关注两点：一是质量，二是价格，也就是性价比。就是这样基本的要求，现在仍然不能保证，不得不说这是不尊重客户价值只顾自身利益的短视行为。根据客户的服务要求，企业可能还面临物流运输时间要求、客户满意、市场占有率、品牌价值等问题，但是有一种倾向，就是求多求全。我认为片面是美，全面反而失去美感，没有重点。（三）运营维度企业应该考虑为了实现客户价值，必须做出的主价值链安排，常见的思考方式是由业务线到职能线，由主要职能到主要活动的分析过程，最终筛选对实现客户价值最重要的指标，从时间、成本、质量和数量等方面思考。很多企业都会选择将创新的流程、生产的流程和营销的流程等作为运营层面的战略主题，因为对任何一个生产制造类企业而言，这几个方面必然是提供客户价值的重点。（四）学习和成长维度员工满意度是不是学习与成长的阶段性目的还需要探讨，因为员工满意并不代表会产生高绩效。总之，需要人与企业环境或文化融合，保证人不仅受制于自己的私利，还要受制于群体的行为。学习和成长维度不能简单地认为是员工的学习和成长，而应该是组织的学习与成长，这就涉及知识的来源、知识的获取、知识的共享和学习知识的氛围。这些诉求必然对组织功能提出要求，比如，人力资本的引进和融合、知识库的构建和共享、企业文化的构建和传播……战略地图这套绩效管理逻辑在企业里是可行的，因为和战略联系在一起了，需要深刻认识行业、企业的想法，引导并实现满意的沟通，咨询的价值也就基本实现了。德鲁克说过：“管理不是逻辑，是实践。”但是，在我们还未实践成功的时候，请理清你的逻辑。
六、观察
货架是门店销售的主阵地，品牌的线下推广，新品成功地上市，日常动销好不好都在货架上实现，货架管理是产品进店后管理的核心。（1）查分销：对照门店的类型和分销标准。（2）看位置：确定哪里是主通道，付通道；自家商品所在通道的阴阳面；清点货架层数，品类货架总节数，本品是否在黄金视线位置，新品是否在黄金视线位置等。（3）看陈列：查看SKU是否符合公司要求，本品和品类陈列面数，每个SKU陈列面数，陈列样式是否符合公司标准。（4）检查库存：包括货架库存和仓库库存，注意生产日期，要确保先进先出；与安全库存做比较。（5）看价格：价签和商品对应是否准确，标价是否是建议零售价，价签是否破损。（6）看POP/助销品：公司建议使用的是否都有，是否符合美观原则和使用规范。（7）观察竞品：分销的单品是哪些，陈列节数和面数，陈列位置，POP/助销品，价格等；是否有促销活动、新产品等。（8）了解促销执行：观察形式是否和规划一致，产品拜访是否规范，是否摆放的丰满，POP、海报、价格签是否到位，促销员是否积极，语言是否规范等。（9）销售情况：本品整体销售、单品销售、品类销售情况的了解，竞品销售及部门销售等。
  
    
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